Jestli se někde na českém internetu aktuálně svádí lítý boj, je to mezi internetovými supermarkety. Největší hráči už sice existují pár let, ale po prvních zahřívacích letech, kdy se vše teprve budovalo a počítalo, jestli se takový byznys vůbec vyplatí, nyní začíná velký konkurenční závod a souboj o zákazníka. Mezi nejvýznamnější a také největší hráče patří jednoznačně Rohlik.cz Tomáše Čupra a Košík.cz z e-commerce skupiny Mall Group, kteří se v posledních měsících předhánějí, kdo představí jakou novinku dříve.

Pro zákazníka to je jednoznačně pozitivní věc. Jakmile Rohlik.cz přijde s novinkou, zanedlouho ji s velkou pravděpodobností najdete i na Košíku, a naopak. Letos jsme to mohli pozorovat již několikrát. Lídrem trhu je každopádně Rohlik.cz, který letos cílí na obrat ve výši zhruba 2,5 miliardy korun. Jeho šéf Tomáš Čupr si navíc už několikrát neodpustil rýpnutí do svého konkurenta, že ho akorát kopíruje. Pikantní na celé věci je, že od května vede Košík bývalý Čuprův kolega Tomáš Jeřábek, který tak velmi dobře zná obě firmy.

Také Košík měl před rokem slušně našlápnuto s velkými plány, i když se vše nedařilo podle představ. I proto vedení Mall Group ukázalo před několika měsíci právě na Tomáše Jeřábka, specialistu na online prodej rychloobrátkového zboží, aby dal celou firmu tzv. do kupy. Právě na to, jak proměna Košíku probíhá, co říká na konkurenční souboj s Rohlíkem a jaké má zatím jeho firma výsledky, jsme se ptali v našem velkém rozhovoru.

Seděl jsem u vás před necelým rokem a tehdy jsem se bavil s Jakubem Šultou, tehdejším COO a později i CEO Košíku, který do Mall Group přicházel zvenčí spolu s Košíkem. Vy jste naopak člověk zevnitř, byť s výraznou zkušeností u konkurence. Jak vlastně k té změně, kdy jste nahradil Jakuba Šultu, došlo a proč?

Po odchodu z Rohlíku jsem se domluvil s Mall Group, že jim pomohu s restrukturalizací obchodních procesů, protože jsem v něm předtím několik let působil a detailně jsem celou firmu znal. Košík přišel později jako blesk z čistého nebe. Obrátilo se na mě vedení Mall Group s tím, že potřebuje vyřešit situaci, která v Košíku nastala po sloučení s Koloniálem. Tehdy Košík získal skokově skoro sto tisíc zákazníků navíc, jenže na každé objednávce stále pálil peníze. Na trhu není mnoho lidí, kteří rozumí FMCG (rychloobrátkové zboží – pozn. red.) a zároveň tomu, jak to funguje v onlinu, takže jsem v tomto ohledu byl asi jasná volba. A pro mě to zase byla zajímavá výzva, protože jsem firmu nikdy předtím nevedl.

Takže to byla reakce na neutěšený stav Košíku?

Košík sice po sloučení s Koloniálem rostl na objemu, ale neposouval se tak rychle, jak si předsevzal. Integrace obou firem proběhla v podstatě dobře, ale dál jako by chyběla šťáva. Na jedné straně byla vize, o které se mluvilo, ale na druhé straně realita, která tomu neodpovídala, a ten nový objem v číslech znamenal další utracené peníze. Investoři se nakonec rozhodli, že chtějí změnu, protože v našem byznysu opravdu není možné stát na místě ani měsíc.

I díky spojení Košíku a Koloniálu měl Mall Group ambici stát se jedničkou na trhu. Jak se vám zatím tenhle cíl daří naplňovat?

Právě takové ambice byly problémem Košíku, protože byly předčasné a vzhledem k situaci přehnané. Každý chce přirozeně být jednička na trhu, ale v tom není ta pointa. Jde o obrovský trh, kde se necelých 500 miliard korun válí někde v retailu, a když si z něj vezmete 1 procento, je to velké, když si vezmete 3 procenta, tak už je to téměř nezvládnutelné. Není důležité, jestli budete jednička, dvojka nebo trojka. Neřešíme to a chceme hlavně budovat dobrou službu. Závodit můžeme, až budeme všechno dobře zvládat.

V roce 2017 jste měli být na polovičním obratu proti Rohlik.cz. Letošní výsledek měl být cílen na 2 miliardy, přičemž Rohlik.cz počítá zhruba se 2,5 miliardy korun obratu. Jaká je realita?

Už se k tomu, co padlo v minulosti, příliš nechci vracet, řešme především budoucnost, abychom se k tomu opravdu dostali. V příštích dvanácti měsících bychom měli udělat kolem 1,4 miliardy korun na obratu, což je pro nás fajn a v podobném tempu chceme pokračovat. Podařilo se nám firmu stabilizovat a příštích rok tak vypadá pozitivně.

Cíle a plány jste tedy přehodnotili a poněkud zkrouhli. Když zmiňujete následujících dvanáct měsíců, dostane se během nich Košík do černých čísel? Původně avizoval, že by to mělo být na přelomu roku 2018 a 2019.

Původní očekávání určitě nesplníme. Nově jsme si nastavili, že bychom se měli do černých čísel dostat během příštího roku, pravděpodobně v jeho druhé polovině. Nyní řešíme hlavně růst. Konečně už nepálíme peníze na každé objednávce, ale potřebujeme kvantitu, abychom se dostali do černých čísel s celým provozem. V Košíku byl problém, že tu byly sny, ale když řeknu, že zítra uběhnu maraton a přitom jsem si ještě ani nekoupil tenisky, těžko to zvládnu. Ale teď už máme směr dobrý.

Když zmiňujete růst, kam až by chtěl Košík vyrůst?

My dnes například vůbec nemáme problém s akvizicí nových zákazníků, máme jich až překvapivě hodně. Přitom ani marketingově akvizici zákazníka na rozdíl od retence příliš neřešíme. Z celkového objemu máme denně 15 až 20 procent nových zákazníků. Lidé zkouší, jak nákup potravin online funguje, někteří vydrží, jiní ne, ale v růstu zákazníků problém není. Větší problém je uspokojit růst provozně, takže peníze jsou schované především v logistice a dalších provozních záležitostech.

Jak vám roste počet uživatelů? Táhne to pořád hlavně Praha?

Praha a střední Čechy jsou pochopitelně největší, ale obrovský zájem je také z regionů a menších oblastí, které buď přináležejí Praze a středním Čechám nebo jsou na okrajích velkých měst. Daří se nám v Plzni, Hradci Králové, Pardubicích, ale největší poptávku máme spíše z menších oblastí a spádových měst. Je to dané i tím, že lidé tam často nemají jinou možnost než nakoupit online, protože místní obchod je zavřený nebo jim jeho nabídka nestačí. Řešíme, jak bychom mohli v těchto oblastech naši službu posouvat dál, protože očekáváme, že do budoucna budeme hodně suplovat vznikající problémy v obcích, odkud zmizí většina obchodů a lidé si nebudou mít kde nakoupit.

Jak je to dnes na Košíku s minimální objednávkou? Ptám se i z toho důvodu, jaký máte v tomto ohledu cíl – chtěli byste se výhledově dostat třeba až na nulu, ať už u ceny za doručení, tak u velikosti košíku?

Minimálně objednávku dnes máme nastavenou na 500 korun, což je minimální hranice rentability. Doprava zdarma ale obecně v onlinu samozřejmě funguje, takže budoucnost v ní pravděpodobně je. I když já už dnes naši dopravu, která stojí od 29 do 79 korun, beru v rámci celé služby, že je prakticky zadarmo. Problém je, že dnes není ani objednávka za 500 korun, u které zákazník za dopravu zaplatí, rentabilní dostatečně. Je to celé o penetraci a způsobu, jakým budeme doručovat. Možná nemusíme každou objednávku za 500 korun doručit až domů, ale nabízejí se koncepty jako chlazené boxy nebo různá sběrná místa. Zatím však není jasné, co a jak bude fungovat ve výsledných číslech.

Platí tedy, že z ekonomického pohledu je pro vás zajímavá objednávka někde od 1 200 korun, kdy pak již nabízíte dopravu zdarma?

Ano, tam už je profit na objednávku proti nákladu v číslech, kdy to má smysl rozšiřovat.

Jak vlastně dnes Košík vypadá z pohledu počtu objednávek?

Když jsem přišel do Košíku, tak byl největší problém, že se málo pracovalo se zákazníkem nebo zpětnou vazbou. Pochopitelně se řešily reklamace a podobně, ale zákazník jako by nebyl ve firmě číslo jedna. To byla jedna z prvních věcí, kterou jsem změnil, protože když neděláte věci pro zákazníka, nikam se neposunete. Dnes máme několik tisíc objednávek denně a zákazník je pro nás ten nejdůležitější.

Menší důraz na zákaznickou zkušenost se ostatně dříve podepisoval častými a špatně komunikovanými zpožděními s doručením. Jak to vypadá dnes?

Košík jsem přebíral ve stavu, kdy na všech „červených” ukazatelích, kde mělo být 10 procent, bylo 80 procent. Byla to daň za zmiňovaný skokový nárůst objednávek po sloučení s Koloniálem, které občas přerůstaly přes hlavu. Zlepšili jsme například rychlost nakládky nebo informování o zpoždění, které je sice procentuálně stále relativně velké, ale jde v drtivé většině případů o zpoždění do 15 minut, což si myslím, že je obzvlášť v Praze s její dopravní situací dobré. Nicméně cíl je samozřejmě zpoždění eliminovat úplně. Řešíme tu navíc zpoždění, které vypočítáváme vůči konkrétnímu závozovému času, což je patnáctiminutové okno. Tady jsme na sebe možná až příliš přísní. Zákazník v nejhorším případě obvykle nečeká déle než pár desítek minut. Kdybychom mu řekli, že přijedeme v rozmezí hodiny, za zpoždění by to vůbec nepovažoval.

Vedle zpoždění se v Košíku historicky poměrně často řešily také špatně doručené objednávky, ve kterých něco chybělo. Jaká je situace v tomto ohledu?

Zlepšili jsme také chybovost objednávek, která, jak zmiňujete, nebyla historicky dobrá. Zákazníci si často raději zásilku překontrolovali, což nám celý provoz prodlužovalo, ale dnes už od nich dostáváme feedback, že nevědí, co se stalo, ale většina objednávek už je v pořádku. To nás těší.

Platí to, že stále jedete zatím pouze z jednoho centrálního skladu v Praze?

Ano, a myslím si, že ještě dlouho pojedeme. Ekonomika je neúprosná. Máme dnes 16 tisíc položek skladem a to se zatím nedá dělat ze dvou skladů, ani ekonomicky to nedává smysl. Jeden sklad tedy máme v Čechách a v příštím roce se chceme opět vrátit s novým skladem na Moravu.

Z Moravy, konkrétně Olomouce a Brna, jste se letos stáhli. Počítám, že zásobování z Prahy nedávalo smysl?

Košík chtěl být na Moravě historicky za každou cenu, ale nedávalo to smysl ani ekonomicky, ani pro zákazníky. Takže jakmile přešel pod křídla Mall Group, začal se připravovat dočasný ústup, aby byly prostředky tam, kde jsou potřeba. Dnes připravujeme projekt, který by nás měl v průběhu příštího roku na Moravu vrátit tak, aby vše fungovalo. Zákazníci už se nás začínají ptát, kdy se vrátíme. My jsme tam udělali ostatně hodně práce v oblasti edukace, zákazníkům ukázali, co vlastně online FMCG je a jak to funguje, a dost z nich si na naše služby zvyklo, takže i proto se chceme vrátit.

Jak dnes vlastně vaše sklady vypadají? Zkoušíte automatizovat nějaké procesy?

Postupně automatizaci samozřejmě zavádíme a myslím, že jedeme v podobném módu jako konkurence, ale plná automatizace je nesmírně složitá a ekonomicky náročná. Například britské Ocado má moderní plně automatizovaný sklad, v němž prakticky nepotřebujete lidskou sílu, ale na druhou stranu má takový sklad výkon 165 tisíc objednávek měsíčně, což zase tak dobré není. Na taková čísla se už dnes možná někteří dostávají i bez automatizace a je otázka, co pak dál. Investice je v řádech stovek milionů korun, ale zatím nikdo neví, jak ten byznys přesně funguje.

Podepisuje se i na vašem provozu aktuální personální krize v Česku?

Ano. Pokud se nějakým způsobem nezmění politická situace a přístup, kolik k nám pouštíme lidí, kteří by pro nás mohli pracovat, tak bude na druhou stranu automatizace jediná cesta. Všechno, co se dá koupit penězi, jako jsou auta, technologie a další, lze řešit, ale lidi řešit neumíme. Je to problém napříč celou firmou, a to nejen v logistice. Dnes je skoro snazší sehnat dobrého markeťáka nebo obchodníka než dobrého kurýra či pickera.

Lidí je nedostatek a dnes už to podle mě nelimituje jen jednotlivé firmy, které se kvůli tomu nemohou výkonově posouvat, ale ochromuje to celý stát. Pokud neotevřeme hranice pro pracovní sílu ze zahraničí, bude mít Česko velký problém v dalším růstu. V Košíku už pracujeme s Nepálci, Filipínci, Vietnamci a dalšími z postkomunistických zemích, ale je to složité. Na druhou stranu to bereme jako výzvu, u cizinců, které sem přivezeme, se postaráme také o důstojné podmínky.

Když se ještě vrátíme zpět k vašemu příchodu do Košíku – vy jste se do něj přesunul z Mall Group, do které se má Košík postupně integrovat. Jak to vlastně aktuálně vypadá?

Být součástí velké skupiny má své výhody i nevýhody. Výhodou je, že můžete využívat veškeré synergie, ať už jde například o velikost nákupů nebo potenciál dodavatelů. Když se Košík do budoucna s Mall Group zcela propojí, bude to skvělé. To, v čem udělal Košík historicky chybu, je, že pod křídly Mall Group ztratil svůj startupový tah. Jako by najednou čekal, že za něj všechno zařídí skupina, což je samozřejmě úplně špatně a nikdy to nebylo cílem. Proto jsme jeho fungování opět vrátili více ke startupovému provozu a díky domluvě s Mall Group jsme vesměs nezávislí a můžeme si dělat, co chceme, pokud to dává smysl. To je také změna oproti stavu před rokem a myslím, že návrat ke startupovému myšlení je to, co nás teď posouvá, co nám vrátilo drive.

Proč bych si dnes měl vybrat Košík a ne Rohlík nebo třeba iTesco, pokud nepočítám oblasti, kde je jedna či druhá služba nedostupná?

Já bych na ten seznam asi nezařadil Tesco. Rozhodně je nepřehlížíme, ostatně iTesco tu bylo jako první, ale mají jinou mentalitu a strategii firmy a stojí trochu bokem. Vzhledem k mé minulosti mám o celém trhu s online FMCG a hráčích na něm poměrně dobrý přehled a vím, že nejpodobnější jsou si právě Košík s Rohlíkem. Ať už jde o vnitřní fungování, zákazníky, sortiment nebo ceny. Troufnu si říct, že dnes už je i naše služba celkově na podobné úrovni, a zákazník podle mě neprožívá tolik jako my, kdo je kdo.

Jaká je tedy vaše strategie do budoucna? Má smysl budovat tu dvě stejné firmy?

Nechceme budovat druhý Rohlík, to by bylo extrémně hloupé, i proto, že počet zákazníků, kteří jsou střední nebo vyšší třída a dnes nakupují na Rohlíku, je omezený. Do budoucna by nás to limitovalo a Košík historicky nebyl firma, která by se zaměřovala jen na bohatší klientelu. I s ohledem na naše zákazníky jsme se rozhodli jít s filozofií, že Košík bude pro všechny. To znamená, že nepůjdeme jen do extrémnímu diskontu nebo nebudeme prodávat jen drahé věci, ale chceme být služba, kde může nakoupit úplně každý. Nemá smysl budovat kopii něčeho, co už tu je a úspěšně funguje. Chceme naším sortimentem pokrýt poptávku všech zákazníků, ať už chtějí levnější zboží nebo prémiové potraviny.

Můžete přiblížit, jak by pak taková nabídka mohla vypadat?

Naše matice, podle které budeme vybírat jednotlivé položky tak, aby každá měla svou variantu v kategorii basic – standard – premium, by měla být celosvětově unikátní. Pokud chceme jednou zákazníkům nabídnout nejvyšší možnou míru personalizace, musíme začít tímto. Může to znít jako samozřejmost, ale není to úplně jednoduché. To portfolio musí mít jasnou logiku, být flexibilní, přizpůsobit se tomu, co zákazník chce, umět rychle reagovat na změny v poptávce a celkově vyvolat pocit, že úplně vždy najdu to, co potřebuji a chci. A to přesto, že ani jako e-shop nechceme a nemůže z ekonomických důvodů držet v nabídce desítky tisíc druhů položek. Jde o tu chytrou práci s nimi.

V poslední době jste nicméně přetáhli několik lidí právě z Rohlíku. Proč berete lidi právě tam?

Rád bych na začátek uvedl, že z Rohlíku jsme nikoho nepřetáhli. Já Rohlík pořád beru jako svou srdcovku. Strávil jsem v něm skoro tři roky života, začínali jsme na zlomku toho, co dokáží dnes, a to, kam jsme ho za tři roky posunuli, považuji částečně i za svůj úspěch. Nechci tedy Rohlík v žádném případě nijak poškozovat. Ctím to, že jsme spolu prožili intenzivní roky, a plně je respektuji. Konkurence je podle mě potřeba, což ostatně říká i Tomáš Čupr, a když jsem přicházel do Košíku, tak jsem si předsevzal, že nebudu žádné lidi přetahovat. Nedělal jsem to ani v Rohlíku a stále to trvá. Najali jsme několik lidí, kteří mě oslovili až po svém odchodu z Rohlíku.

Celkově je dnes zábavné váš souboj s Rohlik.cz sledovat. Zpočátku to bylo jen takové nevinné oťukávání, nyní už do sebe jdete natvrdo a naplno hoří konkurenční boj. Košík ale zatím v mnoha případech skáče tak, jak Rohlík píská. Když něco představí, vy ho následujete.

Máte k tomu nějaký konkrétní příklad?

Mám na mysli například nedávnou kampaň kolem prodeje vajec z klecových chovů, kdy Rohlík oznamoval rovnou, že s nimi skončí, vy jste to oznámili až před pár týdny. Také nabídku pro seniory, kterou jste teď představili, už Rohlík v nějaké podobě měl. Jak se na to díváte?

V první řadě musím říct, že my s Rohlíkem nesoupeříme. Když jsem do Košíku přicházel, tak naše služba nebyla dobrá a my se soustředili především na její vylepšování. Dnes jsme se již posunuli, a tak začínáme postupně nasazovat i různá vylepšení. Když vezmu ten příklad s vejci, tak to je velmi dlouhý příběh. Tomáš Čupr na podobné věci reaguje velmi rychle, je to obvykle super PR, ale my jsme se k tomu tak rychle nepřidali ze dvou zásadních důvodů.

Jedna věc je říct, že přestáváte prodávat vejce z klecových chovů, to je jednoduché. Druhá věc ale je rozhodnout se na základě faktů a vědět přesně, co to udělá. Třeba zohlednit možný ekonomický dopad na zákazníky. Kdyby se najednou všechna klecová vejce změnila na podestýlková, zdraží to vejce třeba o 10 procent a možná jich bude najednou nedostatek. Lepší je jít racionálními kroky a problém, který se tu toleroval desítky let, vyřešit pečlivě, aby se nemusela za rok házet zpátečka.

Jaký byl ten druhý důvod?

Druhý důvod byl ten, že Obránci zvířat vedli na můj vkus zbytečně agresivní a útočnou kampaň a prakticky nás vydírali, abychom se k ní za každou cenu přidali, na což jsme nepřistoupili z principu. Rozhodli jsme se nejprve vše zanalyzovat, abychom věděli, že můžeme naším slibům dostát.

A jak to bylo s nabídkou pro seniory?

Já v Košíku prakticky pokračuju v tom, co jsem dělal celou svoji kariéru. V Mallu jsem v roce 2011 spouštěl první obchod v metru, kde jste si přes QR kód mohli koupit drogerii. Byli jsme tenkrát třetí na světě a byl to jeden z mých prvních podobných projektů. I v Rohlíku jsem toho vymyslel s obchodním týmem spoustu a i teď pokračuju v tom, v čem jsem dobrý. Někdy to může vypadat, že Rohlík kopírujeme, ale podle mě jde jen o logické vyústění změn, které v Košíku po mém příchodu nastaly.

Rohlík nedávno představil velkou spolupráci s lékárnou BENU. Dává vám i tohle smysl?

Lékárna se samozřejmě nabízí. Tomáš Čupr asi zase napíše, že jsme je okopírovali, ale řešíme i vlastní lékárnu. Považuji to za logický krok a vzhledem k tomu, že si jsou obě firmy natolik podobné, tak by bylo překvapující, kdybychom tyto bazální nápady neměli stejné.

Jak by u vás mělo propojení s lékárnou vypadat? Využijete například opět nějaké synergie v rámci Mall Group?

To neplánujeme. Budeme mít zřejmě velice podobný model jako Rohlík, možná jen s jiným partnerem.

Kam dál se může Košík mimo to, co jsme zmínil, rozšiřovat?

Chceme nabízet více non-food produktů, kde se naopak nabízí další propojení v rámci Mall Group, ale pořád budou základem našeho byznysu potraviny. Nově zákazníkům nabízíme předělaný věrnostní program, kdy si mohou za nasbírané body nakoupit i například základní věci, co se týče osobní péče a domácích spotřebičů, a chceme tuto nabídku, na kterou naši věrní zákazníci dostanou třeba až 60% slevu, nadále rozšiřovat. Obecně ale když doplníme lékárnu, obsáhneme to základní, co lidé potřebují.

Dnes se hodně řeší také ekologie, boj s plasty. Rohlík už na to ostatně vlastní iniciativu vyhlásil. Co chystá Košík?

Nemůžu být ještě úplně konkrétní, ale chystáme projekt, který bude svým způsobem revoluční. Obecně se tématy, jako jsou plasty, obaly, šetření a recyklace, intenzivně zabýváme a během pár týdnů ukážeme, co v tomto ohledu chystáme. Myslím si, že to bude minimálně v onlinu unikátní.

I přesto, jak jste popisoval váš vztah k Rohlíku, se musím zeptat ještě na jednu věc, která se v poslední době řešila. Chcete nějakým způsobem komentovat hackerské útoky, kterým v poslední době několikrát konkurenční Rohlík čelil? Jeho šéf Tomáš Čupr vás sice nikdy přímo nejmenoval, ale naznačoval, že by za nimi mohl stát někdo z konkurentů.

Jenom – a teď řeknu s odpuštěním hlupák – by z jeho slov nepochopil, že myslí nás. My jsme nicméně nijak nereagovali, protože mi to přišlo trapné, a ani bych to příliš nechtěl rozebírat. V porovnání s Rohlíkem jsme jako Mall Group opravdu velký holding s obratem téměř 1 miliardy eur a nedokážu si představit, že bychom si objednávali podobný útok, který si podle Tomáše může kdokoliv koupit za 500 dolarů.

Jaký je vlastně váš vztah s Tomášem Čuprem?

Z Rohlíku jsem odcházel loni na konci září, protože můj pohled na další rozvoj firmy byl jiný než Tomášův. Myslím si, že jsme se rozešli v dobrém, navíc moje cesta nebyla přímo do Košíku. Odešel jsem pomáhat firmě, kterou jsem šest let budoval a kde jsem dělal obchodního ředitele pro celou skupinu, a až poté přišla příležitost z Košíku. Já FMCG miluju, historicky jsem jako první v Česku začal prodávat plenky, dětskou výživu nebo chovatelské potřeby, takže se považuji za takového praotce FMCG onlinu. Zjistil jsem, že mi tenhle byznys po roce chybí, ale jinak si obecně myslím, že s Tomášem nejsme konkurenti. Protože jestli někde leží peníze pro náš byznys, tak je to v retailu. Nemá smysl brát cíleně zákazníky Rohlíku, potenciál je jinde.