Před námi má strategickou poradu s kolegy a jakmile skončíme, hned běží na další schůzku. Ve staré kancelářské budově na Smíchově to jede a Lukáš Novák potvrzuje, že nemusíte nutně sedět v těch nejmodernějších kancelářích, abyste mohli dělat skutečně velký byznys. Devětatřicetiletý šéf skupiny InTeFi je toho důkazem.

Dnes je z Lukáše Nováka všestranný podnikatel, který se věnuje knihám, technologiím a nevynechává ani nemovitosti, přičemž se se jeho byznys počítá v miliardách. Svůj první milion korun si přitom vydělal úplně jinak – v mládí hrál hokej a dostal se až do zámoří, ale nakonec musel sportovní kariéry zanechat.

Ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch nyní popisuje, jak vypadaly jeho podnikatelské začátky, kdy mu do garáže přivezla Motorola několik tisíc mobilů, do kterých nahrával aplikace, a jak ho to nakonec nepřímo katapultovalo až mezi největší hráče tuzemského knižního trhu. Dnes je jedním z těch velkých hráčů on sám, když společně s Danielem Křetínským a Jakubem Havrlantem ovládají skupinu Euromedia či knihkupectví Luxor.

To však není celý příběh. Velkou Novákovou zálibou jsou technologie a jeho IT skupina, kterou začal před lety budovat, by se měla brzy přiblížit k miliardovému obratu a stát se jedním z největších hráčů v Česku. A řeč přijde také na propojení finančních technologií s developerským byznysem, protože i v tom je Lukáš Novák silný.

Pokud se nepletu, vaše podnikatelská kariéra měla tak trochu garážové začátky, jako to známe z amerických příběhů. Jak se vlastně Lukáš Novák dostal k prvnímu byznysu?
Já jsem do Spojených států dostal díky tomu, že jsem hrál profesionálně hokej. Kvůli zdravotním problémům jsem však musel skončit, a tak jsem vymýšlel, co budu dělat dál. V Americe v té době začínal marketing přes mobilní telefony, a když jsem se vrátil do Čech, napadlo mě, že by z toho mohl být dobrý byznys i u nás. Psal se rok 2001, 2002 a u nás vše teprve začínalo. S kolegou v Jihlavě jsme rozjeli byznys, ale moc to nevyšlo. Zachránili nás až operátoři, kteří nám poradili, že si můžeme koupit licenci na prémiové SMS.

Kolega tomu už dál nevěřil, ale já jsem se do placených SMS pustil. Na rozdíl od všech pražských firem, které spolupracovaly se všemi televizemi a celoplošnými rádii, jsem objel všechna regionální rádia, kterých bylo asi osmdesát, a to je dohromady mnohem větší síla. Na to jsme pak postupně začali nabalovat loga, melodie a náš první velký deal jsme uzavřeli s Motorolou.

Tehdy ve světě mobilů velmi zvučné jméno…
Motorola tehdy přicházela se svým legendárním véčkem Razr a měl to být obrovský hit. České zastoupení mi tehdy do firmy, která byla v garáži rodičů, přivezlo asi dva tisíce mobilů, do kterých jsme nahrávali aplikace. Byla s tím spojená obrovská kampaň a pro nás to znamenalo začátek úspěšného podnikání s melodiemi a vyzváněním do mobilů.

Vy jste si nápad přivezl z USA, kde tehdy běžely reklamní SMS. Bavíme se ale o době před nějakými patnácti, dvaceti lety, kdy bylo to instalování aplikací nebo vyzvánění úplně jiné než dnes.
Jasně, tehdy žádné App Story ani nic podobného neexistovalo. Vše bylo postavené na WAPu a my byli distributorem obsahu. Dodávali jsme pro Oskar, dnešní Vodafone, nebo O2 a na Slovensku byl náš největší partner operátor Orange, díky kterému jsme vyrostli. Měli jsme několik firem, které telekomunikačním firmám dodávaly prémiové SMS, staraly se o jejich obsah a provozovaly pro ně online řešení. Kvůli finanční krizi kolem roku 2008 ale operátoři ořezávali rozpočty a jako první šly doplňky jako melodie, hry nebo loga, to nás vytrestalo.

Pamatujete, kdy jste vydělal svůj první milion?
To bylo určitě v té době před krizí. Prémiové SMS byly tehdy slušný byznys. Dneska je to nepředstavitelné, když do hlasování àla Superstar přijde 30 tisíc hlasů, ale já pamatuji časy, kdy nám do rádií přicházely denně tisíce a tisíce zpráv. Jedna stála i 10 korun, logo stálo 30 korun, takže to byl zajímavý byznys a první milion jsme díky tomu měli štěstí vydělat relativně brzy.

Hokejem jste si tehdy ještě k takovým penězům nepřišel?
Když o tom přemýšlím, tak kdybych to sečetl, první milion korun už asi přišel z hokeje, když jsem hrál v zámoří. To byly první větší peníze, které jsem pak investoval do bytů v Jihlavě.

A pak jste založil firmu na Slovensku.
Působil jsem na Slovensku postupně ve třech firmách, kde jsme v největším vrcholu kolem let 2006 a 2007 celkově měli zhruba 150 lidí a dělali tržby v řádu 200 milionů korun. Vyvíjeli jsme webové portály, aplikace, ale jak přišla krize, operátoři nám ořezali rozpočty a já jsem tehdy s IT byznysem sekl.

Začal jsem se věnovat developmentu, skupoval jsem byty v Jihlavě a okolí, rekonstruoval je a dál prodával a měl jsem tak trochu easy life. Před šesti lety jsem se ale rozhodl vrátit zpět do byznysového kolotoče a začal postupně budovat to, z čeho je dnešní InTeFi.

A je třeba říct, že jste se k byznysu vrátil vskutku ve velkém.
Začali jsme dělat finanční technologie a vyvíjeli například kompletní řešení pro Chytrého Honzu. Paralelně s tím jsme se s dalšími akcionáři domluvili, že koupíme vydavatelství Euromedia, a tím se to naplno rozjelo. Jelikož mě IT bavilo nejvíce, rozhodl jsme se vytvořit skupinu Bootiq, ale jak jsme do toho na začátku hodně šlápli, také jsme si pořádně naletěli ve Vietnamu.

Jak jste se dostali do Vietnamu?
Dostali jsme se tam vlastně omylem. Dodávali jsme IT řešení pro jednoho z našich klientů, kterého však ve Vietnamu obrali. Mně tehdy jen přišla SMS, že se omlouvají, ale vietnamská firma je v bankrotu, a tak jsme tam hned letěli, abychom zjistili, o co jde. Banky nám tehdy potvrdily, že firma skutečně ze dne na den skončila, ale jelikož jsme tam již měli zainvestováno, nabídly nám, že můžeme ve Vietnamu vytvořit finančního makléře.

Počítám, že jste na to kývli.
Ano, hloupě, ale ano. Hned jsme si řekli, že tady určitě zbohatneme, protože se tu daří každému, a téměř dva roky jsme ve Vietnamu budovali finančního makléře. Přistupovali jsme k tomu tak, že je v zemi 80 milionů lidí, všichni mají mobily a jsou málo zadlužení, tak na tom musíme vydělat.

Jenže se ukázalo, že když ve Vietnamu nemáte silný politický kapitál, oškubou oni vás. Svého času jsme tam sice dokázali vytvořit síť přes tisíc lidí, jenže banky nás obcházely při zprostředkovávání úvěrů, aby nám nemusely vyplácet provizi, a nešlo jim nic dokázat. Tak jsme to tam po roce a půl zavřeli.

Takže se vracíme zpátky do České republiky a na Slovensko, kde jste začali stavět byznys hned v několika oblastech, jak jste naznačil.
Paralelně jsme začali budovat finančního brokera také na Slovensku, kde se nám podařilo uspět, a tím se vytvořily tři základní nohy, které dnes zastřešuje InTeFi. Jedna představuje IT, což je skupina Bootiq, druhá jsou knihy a média, kde pod Knižní holding spadají Euromedia nebo Luxor, a třetí jsou finance a development, protože tyto dva obory efektivně propojujeme.

Ještě než se dostaneme dál, je ale třeba zmínit jednu důležitou kapitolu. Vy jste totiž v Česku vytvořil platformu pro elektronické knihy Wooky, a to relativně dlouho předtím, než se e-knihy začaly více prosazovat. Kde jste tehdy bral inspiraci?
Zase to byli operátoři. Ve slovenském Orange tehdy přišli s tím, že budoucnost je ve čtení. Ve Spojených státech začínal Amazon Kindle a oni chtěli proprietární řešení pro čtení, které by mohli nabízet klientům. Jakmile jsme ho ale začali vyvíjet, přišla finanční krize, a nakonec u operátora celý projekt zařízli.

Tipnu si správně, že to vás ale nezastavilo?
Rozhodl jsme se, že to dotáhneme bez nich. Poslali jsme do toho vlastní peníze a mysleli si, že s tím skutečně urveme trh, ale nakonec jsme s tím přišli příliš brzy. Přestože jsme tak utopili desítky milionů korun a byznysově to byla špatná zkušenost, jen díky ní jsem dnes v knižním byznysu tam, kde jsem. Jelikož jsme s Wooky byli první, kdo u nás začal dělat e-knihy, byli k nám všichni nakladatelé otevření, a tak jsem dobře poznal celý knižní trh v Česku i na Slovensku.

Jak to nakonec s Wooky dopadlo? Pamatuji se, že jste to zkoušeli i s hardwarem?
Dnes už jde o prázdnou firmu. Technologie Wooky je nadále používaná pro distribuci e-knih na českém trhu, v mobilních aplikacích jsou dnes desítky tisíc uživatelů, aktivně je používá zhruba 30 až 40 tisíc lidí. Co se týče hardwaru, tam jsme měli jen jednu eskapádu. Čtečky chtěl partner, a tak jsme je nakoupili v Číně, obrandovali, ale to bylo celé, nešlo o nic, co bychom dál rozvíjeli. Jednoduše řečeno jsme na trh dorazili o pár let dřív, než bylo třeba.

Vy jste se pak do knižního byznysu pustil ještě v mnohem větším, když jste se potkal s Jakubem Havrlantem a Danielem Křetínským.
S Jakubem Havrlantem jsem se potkal, když zakládal Rockaway. Přišel jsem za ním s tím, že vidím příležitost ve vybudování silného knižního hráče na českém trhu a za nejlepší vstupenku na něj považuji společnost Euromedia, kterou jsem dobře znal, jelikož jsme společně dělali elektronické knihy. Šli jsme do toho ještě se CMI Daniela Křetínského a vytvořili Knižní holding, ve kterém mám celý byznys s knihami na starost a je postaven na našich základních principech, jak fungujeme v rámci celé skupiny InTeFi.

O jaké principy jde?
Jednak věřím v synergie a jednak v efektivitu, která je podle mě nezbytně důležitá. A pak také v kvalitu lidí. Dnes žijeme v době, kde je relativně všude peněz dostatek, nicméně přijde doba, kdy jich tolik nebude a přežijí jen ti, kteří budou umět využívat synergie a být při tom efektivní. A kvalita lidí je mantra, která se dnes říká všude, a i pro nás je klíčová ve všech pilířích.

Jak se to konkrétně projevuje v Knižním holdingu?
Snažíme se vybudovat celý řetězec v knižním ekosystému, abychom byli schopní knihy jednak vydávat, ale zároveň je dobře distribuovat a také je na konci prodat zákazníkovi. Když jsem v nedávném rozhovoru řekl, že si myslím, že by měly být knihy dražší, protože i kafe dnes stojí 130 korun, dostal jsem relativně dost negativní zpětné vazby.

Dle čtenářské obce je kniha kultura a neměla by tak být drahá. My ovšem žijeme v drahé době a abychom mohli dělat kvalitní knihy a aby lidi, co na nich pracují, byli dobře ohodnocení, tak i výsledný produkt musí být dražší.

To je asi vcelku pochopitelný střet názorů.
Knihy by dnes někteří chtěli ještě levnější, ale přitom pak jdou a zaplatí za kávu 130 korun, což je kolikrát cena knihy. Chci ale říct především to, že v takovém stavu je nezbytně nutné, abyste dokázali využívat všech synergií, které se nám nabízí díky tomu, že máme jak nakladatelství, tak také kanály pro prodej.

Knih je totiž obrovské množství, a pokud nebudu vydělávat peníze, nebudu ani schopen vydávat knihy pro úzké skupinky lidi, která tedy tak dobře ekonomicky nevychází, ale má na trhu své opodstatnění. Jsou to spojené nádoby, a proto musíte být výkonná a efektivní firma, jinak to nebude fungovat.

Před časem jste říkal, že chcete vytvořit v knižním byznysu úplně nový koncept, ke kterému jste mimo jiné potřeboval Luxor. Kam míříte?
Když jdete do knihkupectví, očekáváte jiný zážitek než v drogerii, kde chcete akorát rychle nakoupit a víte, co chcete. Do knihkupectví se lidé chodí zklidnit a jelikož každoročně vyjde 17 tisíc knih, ani největší knihomol na světě nemůže znát všechny. Proto přes 70 procent lidí přijde do knihkupectví a tam listuje. Snažíme se tak v Luxoru vytvořit domácí prostředí, ve kterém se lidé cítí dobře, mohou si dát dobrou kávu, zastavit se a pročíst si vybrané knihy.

Z toho je dostatečně velký byznys?
Knihkupectví jsou sice jednoúčelová, ale je k nim přidružený sortiment, jako je papírnictví, dárky, domácí dekorace, svíčky. I v zahraničí se ukazuje, že tato synergie funguje. Knihy sice budou i nadále dělat většinu, ale nelze na nich celý byznys postavit, proto je třeba ho doplnit zmíněným sortimentem.

Vy jste prakticky od začátku v byznysu s e-knihami. Jak ty do toho dnes promlouvají? Jak se prodávají?
Pořád je to slabé. Kdyby elektronické knihy rostly tak, jak se o nich mluví, je to skvělé, ale realita je taková, že e-knihy dnes tvoří kolem tří procent knižního trhu. Bavíme se o neauditovaných číslech, ale na tomto čísle se shodneme i s našimi partnery. Jestli je dnes knižní trh na úrovni 8 miliard korun, elektronické knihy z něj představují něco málo přes 200 milionů korun. V posledních letech nijak rapidně nerostou, ale mění se minimálně to, že lidé kupují papírové knihy stále více na internetu.

To je ale trend ve všech odvětvích, ne?
V knihách je ale zajímavý v tom, že lidé si sice knihu koupí online, ale hodně z nich si je stejně jde vyzvednout do knihkupectví, i když mají na výběr třeba výdejny. Nákupem na internetu mohou ušetřit, ale stejně přijdou do knihkupectví, kde víme, že jim dokážeme prodat něco navíc. Trh v knize tak úplně nekopíruje standardní e-commerce.

Když už jsme se bavili o elektronických knihách, napadají mě ještě audioknihy. Zájem o ně v poslední době taktéž roste. Jak to vidíte vy?
Audioknihy fungují zejména v zahraničí, ale jen tehdy, kdy vychází audiokniha ve stejný čas jako papírová verze. To je zatím v České republice velký problém zajistit, protože náklad pro malý český trh na vytvoření audioknihy je velký. Je to nicméně jako slepice a vejce, protože lidé je mohou chtít, ale nemají nabídku, a vydavatelé do toho zase zatím nechtějí tolik investovat, takže je to o tom, kdo udělá první krok.

Vy to neplánujete?
Každoročně vydáme zhruba 800 knih a audioknih je jen 30 až 40. Rozhodli jsme se, že od příštího roku budeme produkci audioknih navyšovat. Vytvořili jsme pro to interní oddělení, které ji bude zajišťovat, protože se jim chceme věnovat naplno.

Do knižního byznysu jste už nainvestovali a plánujete dál investovat desítky, možná stovky milionů korun. Bude knižní byznys pořád fungovat tak, že se vám to vrátí? Knihkupectví tu budou pořád?
Věříme, že ano, jinak bychom to nedělali. I kdyby nebyly knihkupectví, věříme, že lidé budou minimálně chtít nadále číst, a jelikož jsme v celém řetězci, nebojíme se toho. Ve střednědobém horizontu ale budou knihkupectví, jak je dnes známe, určitě fungovat. Bude se jednat o moderní knikupectví s rozšířeným sortimentem. Češi navíc stoprocentně budou pořád číst, takže budoucnost to má.

Jak dnes vlastně vypadá v řeči čísel váš knižní byznys?
Pokud to vezmeme tím nejpřísnějším pohledem, tedy konsolidovaně za všechny firmy, kdy se nám všechny různé synergie vynulují, jsme v tržbách na úrovni 2,5 miliardy korun. V loňském roce jsme měli zisk EBITDA na téměř 200 milionech korun.

Pojďme k druhé, a co jsem pochopil, tak stále zásadnější části InTeFi – tou je rychle rostoucí skupina Bootiq. Ta podle vašich údajů za poslední dva roky vyrostla o 800 procent, díky čemuž patří mezi nejrychleji rostoucí firmy v oboru v rámci CEE. Jaká byla hlavní motivace za založením takové vývojářské skupiny?
Myšlenka je velmi jednoduchá. Nevěříme na to, že je doba IT firem, které by byly dobré jen v něčem a snažily se to dělat ve velkém. Chceme být komplexní hráč, což neznamená, že chceme dělat všechno, ale že chceme dělat oblasti, které se vzájemně doplňují.

Doba v IT se zásadně změnila. Dříve si mohly IT firmy dělat u klientů prakticky cokoliv a když nastal problém, svedly to na někoho druhého. My chceme klientovi říct, že budeme jeho hlavní dodavatel v příbuzných doménách a za vše se zaručíme. Právě to dnes totiž firmy pálí nejvíc. Potřebují rychle růst v IT, ale nechtějí to řešit s několika firmami, lepší je pro ně ten, co dodá komplexitu.

Proto neustále skupujete další firmy?
Začali jsme vstupovat do firem, které nebyly dostatečně velké, ale měly klíčové know-how v dané problematice. Vstoupili jsme tak do firem, které řeší práci s daty, vyvíjí mobilní aplikace, nasazují SAP a dalších. Jsme dnes asi v šesti základních segmentech, kde jsme se snažili nabrat a převzít základní know-how, protože budovat ho od nuly je velmi těžké. Nyní nad tím sepínají zmíněné synergie a firma tak dynamicky roste. Když dnes někomu dodáváme SAP, najednou umíme nabídnout mnoho dalších služeb. I proto už máme přes 300 lidí.

Když zmiňujete počet lidí, zaujalo mě, že záměrně nesídlíte jen v hlavních městech, ale i v těch menších jako Plzeň, Jihlava, Zlín nebo Olomouc. Hledali jste tam poslední zbylé talenty?
V menších městech jsme začínali, ale dnes už to i vzhledem k mnoha akvizicím úplně neplatí. Minimálně polovina lidí už je v hlavních městech. Pro Bootiq je nicméně klíčové, že ho vede šest hlavních lidí, kteří měli zkušenosti buď s řízením v korporátu, nebo vlastních středně velkých podniků o více než sto lidech. Když jsme se s nimi bavili o tom, co chceme v rámci skupiny budovat, měli jeden základní požadavek – chtěli být ti, kteří budou skutečně rozhodovat.

Většina IT firem v Česku i na Slovensku je vlastněna zahraničním kapitálem a čeští manažeři je tak obvykle reálně neřídí, jen čekají na příkazy ze zahraničí. My si firmu budujeme podle svého a i to je důvod, proč k nám lidé chodí. V příštím roce nás by nás mělo být již přes 400.

Zaujalo mě, že vedle České republiky a Slovenska stále více pronikáte i do Srbska. Proč právě Srbsko?
V Srbsku měla pobočku společnost Blueberry, kterou jsme koupili. Zároveň jako Bootiq nechceme být dlouhodobě jen československá firma, ale chceme expandovat. V Srbsku vidíme příležitost, protože bývalá Jugoslávie už se také hodně posunula, ale nechceme tam mít jen výrobu a najímat lokální lidi jako nyní, ale chceme vstupovat na trhy, být schopní na ně exportovat naše know-how a dodávat ho lokálním firmám. Přes Srbsko bychom se rádi dostali na celý Balkán.

Jak je to u Bootiq v řeči čísel? Chápu, že rostete i díky akvizicím, ale jaký je výhled na příští rok?
Letos bychom se chtěli v tržbách dostat na 400 milionů korun. V příštím roce cílíme na více než 600 milionů korun, ale závisí to na akvizicích. Následující rok chceme jít k 800 milionům v tržbách.

Třetí pilíř vašeho byznysu v InTeFi pak představují finance. Finanční poradenství, investice do developerských projektů a do zlata. Co to je za byznys?
Byť to na první pohled nemusí vypadat, opět jde o princip fungujícího a vzájemně propojeného ekosystému. Jak jsem již zmiňoval, začali jsme na Slovensku budovat finančního makléře FinGO.sk, ale šli jsme na to trochu jinak. Myšlenka byla, že i kvůli legislativě je stále nezbytně nutné, abyste se s makléři potkávali fyzicky, ale zároveň už dnes lidé nechtějí vymetat pobočky a kavárny, aby se zeptali, jaký produkt si mají vybrat.

Na Slovensku jsme unikátní v tom, že získáváme klienty online a následně je distribuujeme přes naši propracovanou síť. FinGO.sk se díky tomu rychle dostalo mezi sedm největších makléřů na Slovensku a letos budeme mít obrat na úrovni 11 milionů eur. Rosteme z nuly a nyní už děláme měsíčně přes milion eur.

To ale není jediný produkt vašeho třetího pilíře.
Vzhledem k tomu, že jsme velmi digitální finanční společnost, začali jsme stavět vedle makléře další nohy. V Golden Oak Trust si hrajeme s investicemi do zlata, protože v přípravě na krizi dává pro mnoho lidí smysl investovat do nerostů, ale největší byznys vznikl s úspěchem FinGO.sk.

Jelikož na Slovensku patříme mezi pět největších zprostředkovatelů hypotečních úvěrů, máme tím pádem i byznys pro realitní kanceláře. A tak jsme rozhodli, že začneme stavět. V Bratislavě máme rezidenční projekt s 21 byty, v Nitře máme dva objekty dohromady s více než 400 byty v hodnotě 42 milionů eur a opět tím uzavíráme celý ekosystém. Umíme od lidí přes naši síť vybrat peníze, umíme postavit nemovitost, následně ji prodat a ještě na ni zprostředkovat hypotéku.

Chápu, že s tímto byznysem fungujete hlavně na Slovensku. Chystáte se do Česka?
Rádi bychom k nám vstoupili, hledáme příležitosti. Plánujeme vstup v roce 2020.

Ani tím ale ještě nekončíme. Jak do toho všeho zapadá startup SuperSoused?
Vznikal v podobném čase jako ostatní projekty. Podobnou myšlenku jsem okoukal v zahraničí, když jsem podobný problém řešil, a chtěl ji zafinancovat. SuperSoused sice spadá pod InTeFi, nicméně má svůj tým a my ho víceméně jen financujeme.

Za poslední rok se však SuperSousedovi podařilo domluvit velké spolupráce s IKEA, Askem či Europ Assistance a po třech letech se nám podařilo zúročit, že jsme jediní, kteří vydrželi, zatímco ostatní to už položili. Věřím, že jsme to nyní zlomili, SuperSoused dál roste, a IKEA nám otevírá dveře i do dalších zemí, kam bychom se mohli vydat.

Jak velký byznys dnes tedy pod InTeFi vlastně řídíte?
Pod hlavičkou InTeFi fungujeme teprve od loňského roku, kde jsme vše zkonsolidovali, takže jsem sám zvědavý, jaká čísla nám nakonec vyjdou. V číslech ale vše vypadá dobře. Firmy fungují. Tržby jsou v řádu miliard korun. Nefungujeme jako startup, že bychom byli zadlužení, s výjimkou SuperSouseda. Všechny naše společnosti jsou už dnes ziskové, i FinGO.sk, kam jsme investovali v řádech jednotek milionů eur, se již vrací. Náš cíl je v IT udělat do tří let kolem miliardy korun v tržbách, tam míříme.