Formule 1 má ke sportovní digitalizaci nejblíže ze všech. Virtuální Velké ceny mají obří potenciál, říká expert na F1 Pavel Turek

Filip HouskaFilip Houska

Formula One Grand Prix of MonacoRozhovor

Foto: Vladimír Rys

Expert F1 a tvůrce uměleckého závodního projektu Automobilist Pavel Turek

0Zobrazit komentáře

Když byste šli kolem televize, v níž se jela jedna z posledních Velkých cen Formule 1, možná byste na první pohled ani nepoznali, že se nejedná o skutečný okruh, skutečné formule a skutečný závod. V důsledku rušení sportovních událostí po celém světě se totiž i královská disciplína motorsportu přesunula do virtuální světa.

Letošní Velké ceny jsme tak mohli sledovat alespoň jako závody v počítačové hře a je jisté, že tento trend tu s námi již zůstane. Bude jen otázka, které sporty ho dokáží nejlépe využít, a digitalizovaný asfalt a na něm počítačové monoposty F1 mají, zdá se, nakročeno velmi slušně. Jak velký vliv může mít globální pandemie na esportovou scénu a pomůže k růstu virtuálních sportů jako takových?

Nejen na to jsme se ptali Pavla Turka, propagátora esportů a experta Formule 1, který se v obklopení královské disciplíny pohyboval sedmnáct let a spolupracoval se známými piloty jako Mika Häkkinen, Juan Pablo Montoya nebo David Coulthard. Poté byl komerčním ředitelem slavné letecké série Red Bull Air Race a momentálně vede umělecký projekt Automobilist, který zdůrazňuje lásku k motosportům přes propracované, technologické plakáty.

Koronavirová pandemie odložila mimo jiné i Velké ceny F1. Napadlo vás, že se závodění přesune do virtuálního prostoru?
Byla to ta první věc, která mě napadla, jakmile bylo ohlášeno zrušení Velké ceny Austrálie. Už jen z profesního hlediska jsem se zajímal, jak s tím organizace Formula One World Championship, jež drží komerční práva, ve výsledku naloží. Přesunutí závodů do virtuálna tak svým způsobem připadá jako dobrá volba, navíc s ohledem na růst esportového trendu.

Jak vnímáte tento krok ze strany F1? Přeci jen to muselo mít řadu bodů, které bylo nutné splnit, navíc v rámci pár týdnů.
Nejen jako fanoušek, ale i coby člověk z byznysu, který zná potřeby všech zahrnutých stakeholderů soutěže, jsem si zpočátku říkal, jakým způsobem se budou řešit smlouvy a plnění broadcasterů, sponzorů a promotérů. Vzduchoprázdno, které nastalo v důsledku aktuální situace ve světě, bylo – a stále je – třeba vyplnit. Smlouvy totiž nejde jen tak zrušit, musí vzniknout náhradní program.

f1-2019

Foto: Codemasters

Autentická simulace závodů formulí ve hře F1 2019

A tím se v případě F1 alespoň prozatím stal esport.
Byla ta pro všechny zcela nová situace. Zničehonic museli během několika týdnů vytvořit něco, na čem by jinak pracovali několik měsíců. Formule 1 to ale pojala po svém a vedle klasického esportového šampionátu vznikl nevšední formát online závodění, tzv. Virtual Grand Prix, skutečných jezdců a jiných sportovců, i těch bývalých, který může mít potenciál.

Zatím proběhly tři Velké ceny ve virtuálním pojetí – v Bahrajnu, Vietnamu (byť na australské trati) a v Číně. Sledoval jste jejich průběh?
Sledoval jsem celé dění okolo nich, ať už jejich propagaci, organizaci či marketing. Nedostal jsem se však k tomu, abych odjeté Velké ceny sledoval živě. Pustil jsem si je pak ze záznamu, ale abych se přiznal, nijak zvlášť mě nezaujaly. Zatím to nebylo něco, co by mě přikurtovalo k sedačce.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Co vám v tom proti živému závodu chybělo?
Těch rovin je několik, ale v první řadě bych za tím viděl absenci větší strategie, pokud nemáte vhled do toho, co se děje v zákulisí, a situaci hodnotíte zvenčí. Nikdo pořádně neví, zdali se závodu účastní všechny týmy z F1. Jak se vybírají jezdci, kteří pojedou? Podle jakého výběru je možné obsazovat další místa? Jde jen o digitál, nebo nabízí i mandatorní obrázek tradičním broadcasterům v televizích? Jsou součástí komentátorského studia lidi z F1, nebo především nadšenci esportu?

Je pravda, že se virtuálních Velkých cen neúčastnili všichni jezdci F1. I to může být velký důvod, proč se vytrácí ona atraktivita a autenticita.
Rozhodně. Samotná počítačová hra F1 2019 je pro hráče skvělá, ovšem pakliže se v ní má konat Velká cena, chybí této události emoce, určitá výjimečnost a velká porce adrenalinu. Ztrácí se nuance, které z reálných Velkých cen dělají tak lákavé události. Jednak nastavení virtuálních monopostů je stejné pro všechny a pak taky do fiktivního závodění se nepromítají skutečné zkušenosti, které piloti získali na opravdových tratích. To dává větší šance na výhru mladším ročníkům. Není se tak čemu divit, že za těchto podmínek se velká část oněch 20 nejlepších závodníků planety virtuálního závodů nezúčastní.

automobilist7

Foto: Automobilist

Pavel Turek

Například profesionální jezdec F1 Max Verstappen odmítl závodit, protože hru neumí. Není škoda, že se k tomu někteří jezdci tímto odmítavým způsobem staví?
Škoda to být může, ale je nutné si uvědomit, že jde také o budování značky. V tomto případě značky Max Verstappen. Pokud máte našlápnuto stát se globálním sportovcem a být jedním z nejúspěšnějším ve světě F1, budete si dávat pozor, s čím se spojujete. Nechcete si poškodit veřejný obraz.

Čistě hypoteticky by ovšem bylo možné, aby F1 všechny své piloty přiměla k virtuální účasti?
V případě, že by byly takto nastaveny smlouvy, tak ano. Současná smlouva mezi vlastníkem práv, týmy a FIA (Mezinárodní automobilová federace), která vyprší na konci roku 2020, tento esportový produkt z komerčního hlediska neřeší. Týmy nemají povinnost se jich účastnit, ať už se jedná o esportový šampionát (kde se účastní nominovaní esportoví závodníci – pozn. red.), nebo o Virtual Grand Prix. Pokud by se ale podařilo všechny jezdce přimět k účasti, byl to by to asi nejlepší formát, jak k virtuálním závodům přistupovat.

Tedy dvacet profesionálních jezdců z F1 na fiktivní startovní čáře.
Využití všech pilotů F1 je za mě ideální model. Osobně bych nedělal nějaký mix, kde jsou jiní expiloti nebo bývalí sportovci. Nahnal bych všech dvacet pilotů do jedné arény se stejným vybavením, kde by měli publikum. To aktuálně samozřejmě není možné, nicméně právě diváci by do budoucna mohli zajišťovat napjatější atmosféru a vyvolávat emoce přímo v hale před piloty. Součástí by mohly být i předzávodní doplňující videa a rozhovory, aby lidé vůbec věděli, o co jde. Taková edukace v přímém přenosu.

Zmiňujete edukaci, respektive objasnění běžným divákům i pilotům, v čem takový virtuální závod spočívá. Napadá vás ideální cesta, jak na to?
Tady je důležité si uvědomit, že závodní simulátory, nejen F1, ale i třeba IndyCar, NASCAR, MotoGP nebo rallye, mají ke sportovní digitalizaci nejblíže ze všech. Přechod ze skutečného prostředku či trenažeru do toho „virtuálního“ a naopak je realistické a proveditelné i na té nejvyšší úrovni. Skrývá to obrovský potenciál. To je první věc.

Aby to ale mohlo být naplněno, je nutné celý tento komplexní plán přiblížit. I v roce 2020 je to pořád vzdálené. Zakomponovaným stranám se bude muset vysvětlit, jak to funguje. Jezdce na to postupně připravovat, divákům objasňovat, že nejde o pouhou počítačovou hru, ale realistický zážitek. Zkrátka a jednoduše do toho zahrnout programming – tvorbu tutoriálů a dalších edukačních prvků.

„Přímá interakce je pro mladou generaci důležitá. Dvanáctiletí vůbec nemusí znát, kdo je to Vettel či Räikkönen.“

Důraz na rozdíly mezi skutečným závoděním a tím virtuálním je tedy klíčový?
Na tom edukace mimo jiné spočívá. Ještě mě napadá zdůraznění náročnosti takového virtuálního závodění. Nemám v úmyslu podceňovat Fortnite a další ryze kompetitivní hry, které nyní ovládají esportový svět, ale právě jízda v trenažeru je nejautentičtější a nejnáročnější. Přibližuje se skutečnosti. Proto má největší šanci na úspěch ve virtuálním sportovním odvětví právě racing.

Tím mi krásně nahráváte na další téma: virtuální budoucnost sportů. Mohou tam formule uspět, respektive jsou ideálním kandidátem?
Je třeba specifikovat, co to virtuální budoucnost sportů vlastně je. Pokud se na to podíváme z hlediska aktivní participace ostatních hráčů, kteří jsou doma a chtějí se angažovat ve skutečných sportovních utkání na dálku, v tomto případě závodech, tak si myslím, že ano.

V čem možný úspěch F1 na poli virtuálních sportů tkví? Jaké jsou hlavní přednosti?
Myslím si, že pokud hrajete esport pomocí klávesnice, joysticku nebo konzolového ovladače, tak je to i na té nejvyšší úrovni pořád strašně daleko ve srovnání s motorsportem. I doma vlastně můžete usednout do závodní sedačky, sehnat si pedály a volant a závodit. A pokud k tomu existuje kvalitní hra, je to velmi slibné.

Abu Dhabi Formula One Grand Prix

Foto: Vladimír Rys

Pavel Turek

Pro CzechCrunch jste nedávno zmiňoval koncept tzv. ghost racingu, který se k virtualizaci sportů pojí. Můžete blíže vysvětlit, o co vlastně jde a jak funguje?
Ghost racing spočívá v tom, že se běžný člověk stane jednadvacátým pilotem monopostu a bude virtuálně startovat na čáře spolu s ostatními jezdci. Jakmile bude odstartováno, skutečné pozice se přenesou do CGI prostředí a bude se zrcadlit přesné aktuální pořadí jezdců. Ve výsledku se tak závodí proti skutečným pilotům, ale hráč číslo 21 je v průběhu celého závodu „duchem“.

Takže maximální vtažení diváků do akce, protože si budou moct zazávodit proti pilotům, které běžně sledují v televizi.
Navíc takový formát nabízí zajímavou byznysovou příležitost – účastník by totiž musel zaplatit třeba jedno euro a přispět do prize poolu, kde mohou být miliony eur. Vše klidně z pohodlí obývacího pokoje.

0036-lubo-7268-min

Přečtěte si takéMěsíčně lepíme mezeru 12 milionů korun. Jde o jeden z nejzajímavějších momentů, které jsem zažil, říká Lubo Smid z STRVMěsíčně lepíme mezeru 12 milionů korun. Jde o jeden z nejzajímavějších momentů, které jsem zažil, říká Lubo Smid z STRV

Obecně to zní jako formát, který by mohl k F1 přilákat nové mladší fanoušky. Může to být správná cesta?
Určitě, přímá interakce je pro mladou generaci důležitá. Dvanáctiletí vůbec nemusí znát, kdo je to Vettel či Räikkönen, a proto je potřeba F1 znovu přiblížit mladším.

Jak jsou na tom ostatní soutěže? Mají šanci prorazit do virtuálního světa a současně nabídnout fanouškům něco navíc?
Stejně jako ghost racing i tady se jedná o propojení skutečného sportu s digitálními prvky. Možné to je, byť to asi nebude úplně snadné. Když se podíváme na fotbal, který má největší rozšíření ze všech sportů, teoreticky je možné, aby měli hráči na sobě umístěné malé POV kamery, nosili by biometrické dresy a diváci by na dálku mohli sledovat jejich dech, tep a analyzovat „emoce“.

Mohli by nahlížet do dění v kabinách a třeba vidět atraktivní utkání pohledem Ronalda nebo Messiho. To je dobrá příležitost pro částečnou digitalizaci, za kterou by si lidé připlatili. Musíme však odlišovat, kdy se jedná o aktivní participaci, nebo pasivní konzumaci. Ta aktivní pak může spočívat v kinetice, například kopáním virtuálních penalt, což by se promítalo do skutečného zápasu v reálném časem.

automobilist-1

Foto: Automobilist

Ikonický souboj dvou pilotů Mercedesu během Velké ceny Bahrajnu v roce 2014

A když to teď vztáhneme na esport, tak profesionálnímu hraní počítačových her dominují hry jako League of Legends či Dota 2. Má šanci i ryzí sport?
Velké sportovní organizace jako UEFA, F1 nebo NBA mají stávající smlouvy, které regulují vztahy mezi organizátorem a vlastníkem práv, respektive týmy, aktéry, televizemi a asociacemi. Ty v mnoha případech běží již několik let a když se uzavíraly, nebyla v nich zohledněna esportová tematika do detailu, po stránce mandatorní participace, broadcastingových práv, reklam, přerozdělování příjmů a podobně.

Je proto velmi obtížné takový kolos zastavit a renegociovat podmínky. Momentální situace tomu však nahrává. Třeba fotbalová Liga mistrů má teď absolutní výpadek – nevysílá se, přichází o peníze. Mají 80 procent z televizích práv, 20 procent ze sponzoringu. Tato situace může být spouštěčem k radikálnímu řezu, k němuž by se normálně nikdy nedostali. Na druhou stranu hry jako Fornite, League of Legends nebo Dota 2 se vyvíjely organicky a inkrementálně, proto mají tuto problematiku vyřešenou. Basketbalová FIBA či fotbalová UEFA a další to musí řešit skokově, případně akvizičně.

Jak by se k tomuto trendu měly dané pořádající organizace stavět po stránce marketingu? Přijde mi, že to v tomto ohledu celkem drhne.
Je to podobné jako u velké firmy, která zničehonic chce začít komunikovat k mladé generaci, kterou nezná. Jejich marketingové oddělení, kde sedí třicet o půl generaci starších lidí, pak vymýšlí kampaně, aby je oslovili. Dopadá to katastrofálně a celý proces je strnulý.

Je ale možné předpokládat, že aktuální situace ve světě může celý trend urychlit?
Nepochybně. Esportové iniciativy mají skvělou příležitost, jak z toho vytěžit maximum.

raheem-sterling-fifa-20

Foto: EA

Raheem Sterling (Manchester City) proti dortmundské dvojici ve FIFA 20

Měsíčně lepíme mezeru 12 milionů korun. Jde o jeden z nejzajímavějších momentů, které jsem zažil, říká Lubo Smid z STRV

Peter BrejčákPeter Brejčák

0036-lubo-7268-minRozhovor

Foto: STRV

Lubo Smid věří, že STRV, které vede, bude po krizi ještě silnější

0Zobrazit komentáře

Česká technologická společnost STRV během loňského roku procházela několika výzvami, i proto její tržby meziročně vzrostly „jen“ o přibližně dvanáct procent na 406 milionů korun. „Dařilo se nám podobně jako v předchozích letech. Jsem náročný a představoval bych si, že čísla budou někde jinde,“ přiznává pro CzechCrunch výkonný ředitel Lubo Smid.

Další výzvy přicházejí i letos. Po březnu, který byl pro firmu jedním z historicky nejlepších měsíců, se s vypuknutím pandemie příjmy STRV naopak propadly o půl milionu dolarů měsíčně, tedy přibližně 12 milionů korun.

Karlínská vývojářská firma, která má pobočku také v USA, tak prošla dalšími interními změnami, do budoucna si připravila bojový plán a zároveň chce pomocí náboru klientů mimo Spojených států, kde jich je zatím většina, diverzifikovat riziko případného negativního vývoje.

„Možná to zní blbě, ale jako CEO si současnou situaci fakt užívám. Mám vysoké nasazení a týmu můžu potvrdit, že když je potřeba, umíme se do práce pořádně opřít,“ usmívá se jednatřicetiletý Smid. V rozhovoru pro CzechCrunch popisuje, jaké výzvy na něj v pozici CEO čekaly, jak se STRV snaží poprat s poklesem cashflow, a mluví o dění na trhu, který se podle něj bude stále více digitalizovat.

Jaké výzvy jsi musel překonávat během loňského roku?
Pro mě je důležité, postavit si kolem sebe silný tým, což se nedá udělat za noc. Na pozici CEO jsem téměř dva a půl roku, tým se pořád formuje a začíná být vykrystalizovaný. Obchod ale nepřinášel výsledky a nelíbilo se mi, kam jeho vývoj směřoval, tak jsem jej vzal zpátky do svých rukou a půl roku ho vedu. Pomalu začínáme vidět výsledky. Pod kontrolou jsem měl loni i marketing. Vystřídalo se v něm poměrně dost lidí, pak jsem ale uvnitř firmy našel člověka, který jej převzal.

0061-lubo-7318-min

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Změny zjevně přinesly výsledky, protože v březnu jste měli jeden z nejlepších měsíců historie STRV, že?
Ano, přesně tak.

Jak se na vás podepsal nástup současné krize?
S příchodem pandemie jsme zaznamenali propad tržeb o půl milionu dolarů měsíčně. Někteří klienti v retailu a e-commerce museli zavřít obchody nebo neměli vůbec žádné tržby, a jelikož jsme jejich kontraktoři, ukončili spolupráci. Externí kontraktoři jsou v podobných situacích většinou na řadě jako první, před interními zaměstnanci.

O kolik klientů jste přišli?
Celkově jsme měli 37 klientů a například z top desítky úplně odpadli čtyři. K nim se přidalo několik dalších, byl to poměrně velký zásah.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Dokázali jste se na tuto situaci připravit předem, nebo ukončení spoluprací přišlo ze dne na den?
Předem jsme se nedokázali připravit vůbec. Ještě když jsem byl v lednu v Americe, koronavirus nikdo nebral jako globální hrozbu. Situace začínala být vážná v Asii, ale během diskuzí jsem nervozitu firem v Americe nepociťoval. Když pandemie vypukla naplno, museli všichni konat a dělat opatření, aby přežili. Uvidíme, kdo z toho vyjde vítězně. Myslím si, že silné firmy posílí ještě víc a ty slabé to nedají.

Počítám, že STRV radíš mezi ty silné firmy.
Jasně, STRV řadím mezi silné, i když je to pro nás teď náročné. V relativně krátké době jsme vypracovali plán boje a seřadili jsme si věci, které budeme muset udělat, s ohledem na to, jak špatná situace může nastat, protože to vlastně nikdo neví.

0052-lubo-7295-min

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Můžeš ten bojový plán víc přiblížit?
Jde o pozastavení nebo oddálení všech nezbytných investic. Primárně se snažíme o to, abychom co nejvíc využili tým, který máme, protože jsme pozastavili jsme nábor nových lidí, a abychom zefektivnili fungování. Odložili jsme i nárůst kompenzací členů týmu, všichni to ale s ohledem na současnou situaci pochopili, líbilo se mi jejich vnímání.

Chci jim to vrátit ve formě, že na složení týmu budeme sahat jako na jednu z posledních věcí. Zásahy do něj by nám mohly pomoct krátkodobě, dlouhodobě by nás však extrémně poškodily. Místo toho jsme se zaměřili na omezení nákladů, bez kterých dokážeme normálně fungovat.

O jaké například jde?
Například máme poměrně velký budget na business travel – do Ameriky, na konference, lidi posíláme mluvit různě po světě. Teď žádné konference nebudou, takže si tento náklad můžeme škrtnout. Zároveň jsme měli naplánovaných poměrně dost rozvojových aktivit, aktuálně jsme je pozastavili a nebudeme je rozbíhat, dokud nebude líp.

„Nesmírně mě baví řešit problémy, naplňuje mě to.“

Takže se zaměřujete na to, abyste pokryli zmiňovaný propad v tržbách?
Všechno úsilí jde do toho, abychom dokázali přinést nový byznys, který nahradí ten odcházející. Pro mě jako pro CEO je to jeden z nejzajímavějších momentů, které jsem zažil. Nesmírně mě baví řešit problémy, naplňuje mě to, a to je důvod, proč dělám to, co dělám. Ve chvíli, kdy žádné problémy nejsou, mě to moc nebaví a mám tendenci dělat jiné věci. (smích)

Jak tedy aktuálně funguješ?
Současná situace vyžaduje extrémní nasazení. Ačkoliv jsem v Praze, přepnul jsem se do časové zóny, jako bych byl v LA nebo New Yorku. Dávám do toho všechno, nevadí mi být vzhůru do čtyř nebo pěti do rána. Vím, že se to vrátí, a pomalu se to už vracet začíná. Půlmilionovou mezeru se nám daří poměrně dost snižovat a ve výsledku díky aktivitám, které děláme, rozhodně nebude tak velká.

Původně jsme nevěděli, co se bude dít, jestli se s námi v Americe vůbec někdo bude chtít bavit. Proto jsme začali naplňovat plán, v rámci kterého se díváme i jinam a identifikujeme trhy, které nebudou až tak moc zasažené. V Americe to však není tak špatné, zájem o naše služby pořád je.

corovent-mico1-min

Přečtěte si takéUkážeme, že Češi mají opět světový produkt. Budeme vyrábět tisíce ventilátorů CoroVent denně, hlásí šéf MICo Jiří DennerUkážeme, že Češi mají opět světový produkt. Budeme vyrábět tisíce ventilátorů CoroVent denně, hlásí šéf MICo Jiří Denner

Kolik poptávek v momentální situaci dostáváte?
Za minulý týden jsme dostali patnáct poptávek, což je téměř historický rekord. Jsou odvětví, které současnou situaci vidí jako příležitost – zdravotnictví, vzdálené spolupráce, hry, sociální média. Pořád mají apetit, i ze strany investorů. Objevilo se i několik klientů, kteří spěchají a chtějí produkty spouštět za dva měsíce, aby se ještě „svezly na vlně“.

Jak teď probíhá akvizice nových klientů? Děláte nějaké aktivity, nebo se vám ozývají sami?
Pokračujeme ve standardních marketingových aktivitách. Funguje nám síť kontaktů, byznys přináší i sales tým, je to kombinace všech kanálů, které máme. Jediná změna je, že se všechno děje online, nikdo se nechce setkávat osobně. To je výhoda, už je úplně jedno, jestli jsi v LA, v Praze nebo Tokiu, jediným faktorem je časová zóna. Když se přizpůsobíš, můžeš být kdekoliv na světě.

strv-semerad-zeifart-smid-stava

Foto: STRV

Zakladatelé STRV David Semerád, Pavel Zeifart, Lubo Smid a Martin Šťáva

Zmiňoval jsi, že se snažíte více zaměřit na jiné země než USA a více se dívat do světa. Jak se vám to daří naplňovat?
O tomhle kroku mluvíme už nějakou dobu. Portfolio mimo amerických klientů roste, dva máme aktuálně dokonce i v Česku. V rámci marketingových aktivit chceme cílit na místa jako Dubaj, Izrael, Singapur, Japonsko, nové obchody řešíme v Británii, Německu nebo Jižní Americe.

Máme tam už nějakou znalost trhu, třeba nějakého klienta, a na tom chceme začít stavět. Víceméně je ale všechno otevřené, nechceme na jednotlivých místech hned vlastní lidi, vše spíš plánujeme řídit centrálně z Prahy. Chceme se chránit a být připraveni na to, kdyby se v Americe stalo něco špatného, i když to tak zatím nevypadá.

Kolik klientů aktuálně máte ze Spojených států?
Máme 37 klientů, z toho je šest mimo Ameriku. Jestli budou noví klienti při pokrývání mezery, kterou nám vytvořili končící klienti, ze Spojených států nebo odjinud, uvidíme podle toho, které projekty se nám podaří uzavřít dřív. Určitě se ale bude zvyšovat poměr mimo amerických.

„Ve vzdělávání vidím extrémně velký prostor pro něco revolučního.“

A kolik obchodů teď uzavíráte?
Každý týden jich uzavíráme několik, od začátku března máme jedenáct nových klientů.

Troufneš si odhadnout, co se teď děje na vašem trhu a jak se promění do budoucna?
Daleko větší důraz se bude klást na to, že se všechno dá dělat na dálku. Bariéra se prolomila, všechno se dá udělat online, lidé si na to zvykli a umí tak fungovat. Vše se posouvá do stavu, že nikam nebudeme muset chodit osobně. Třeba já jsem na videokonferencích i deset hodin denně, možná víc. Vývoj půjde tímhle směrem.

Digitalizace teď probíhá ve velkém, protože není na výběr. Nemyslíš si ale, že po skončení pandemie budou mít lidi tendenci vrátit své fungování do původního stavu?
Určitě se lidi budou chtít vrátit, bariéra však už bude posunuta mnohem dál. Věci, které donedávna nešly, jdou a půjdou. Například všichni teď pracují z domu. Jeden z dalších příkladů je vzdělávání, vidím v něm extrémně velký prostor pro něco revolučního, aby žáci nemuseli chodit do školy. Firmám nebo startupům, které jsou v této oblasti a mohou nabídnout související nástroje, se hodně daří. Jeden z našich klientů, ClassDojo, má teď hodně velký nárůst, tolik uživatelů neměli nikdy.

amazing-places-petr-kotik2-min

Přečtěte si takéNejkouzelnější česká místa v ohrožení. Petr Kotík z Amazing Places v krizi burcuje k pomoci hoteliérůmNejkouzelnější česká místa v ohrožení. Petr Kotík z Amazing Places v krizi burcuje k pomoci hoteliérům

Co se týče STRV, nechystáte v reakci na současnou situaci spouštět nové vlastní projekty, třeba v tom zmiňovaném vzdělávání?
Součástí naší vize je dělat i vlastní věci a přemýšlíme, co nového bychom mezi ně mohli zařadit. Raději však chceme dělat méně projektů a více kvalitně. V této situaci je pro mě nesmírně důležité pokrýt mezeru v tržbách, abychom nebyli ve ztrátě, a abychom mohli touhle situací projít úspěšně, bez dopadů na tým. Až pak se můžeme zamýšlet nad tím, do čeho budeme investovat nebo jaký produkt bychom chtěli vytvořit.

Několik vlastních aplikací už máte. Jak se jim aktuálně daří?
Zatím se neděje nic dramatického. Jak jsou lidé doma, hry hrají víc. Dating aplikace stojí na předplatném a chvíli trvá, než je lidé začnou rušit, takže zatím nemáme data. Hlavně u dating aplikací jsme ale udělali změny, aby mohly fungovat efektivněji a byly profitabilní. Předtím jsme hodně investovali do jejich růstu, moc se ale neposunuly.

0079-lubo-7212-min

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Jak se celkově změnil interní způsob fungování STRV?
Pro některé lidi je náročnější pracovat z domova, cítí se neefektivní, jde ale spíš o výjimky. Jsme zvyklí pracovat vzdáleně, většina našich klientů je dlouhodobě ze Spojených států a máme tak všechny potřebné nástroje. Jediné, co se změnilo, je, že nechodíme do kanceláře.

Tato situace nám ale pomohla otevřít oči v tom, co je pro nás opravdu důležité. Na jaké věci se chceme zaměřovat, jaké projekty a za jakou cenu chceme dělat, jaké aktivity můžeme opustit. Chceme začít fungovat jinak. Krátkodobě to je – a chvíli ještě bude – dost náročné, dlouhodobě to pro STRV bude znamenat zlepšení interního fungování a posílení naší pozice.

Jak jste interní změny ve firmě zaváděli?
Během jednoho dne jsme dokázali udělat spoustu věcí, o kterých jsme se bavili několik měsíců, třeba i od prosince. Nebyla jiná možnost, museli jsme je udělat a změnit organizaci nebo interní fungování. Jde o pět až deset věcí. Firmu to ale posunulo o několik let dopředu, kdyby krize nepřišla, trvalo by nám to dalšího půlroku. Současná situace byla takový push.

„Dřív jsme byli hezky profitabilní, ale nevyužívali jsme všechno, co jsme mohli.“

Co konkrétně jste v interní organizaci změnili?
Zaměřili jsme se na efektivitu. Například plynulost procesů, když se nám ozve nový klient, lépe jsme si vyjasnili řízení projektů. Interní projekty teď posuzujeme přísnějším měřítkem. Nebo víc klademe důraz na to, aby všech 190 členů týmu bylo opravdu využitých, abychom lépe dokázali využívat volné kapacity. Náš problém byl, že dřív jsme byli hezky profitabilní, ale nevyužívali jsme všechno, co jsme mohli. Tohle všechno se nám podařilo změnit během jednoho nebo dvou týdnů, normálně by nám to ale trvalo mnohem déle. Nejzajímavější je, že hned během týdne to začalo přinášet své ovoce.

Jakou máš aktuální vyhlídku do budoucna?
Ještě začátkem krize, v březnu, jsme měli jeden z historicky nejlepších měsíců a já doufám, že se na takovou úroveň brzy vrátíme. Po zbytek roku budeme muset tvrdě makat, aby byl ten příští rok suprový.

Letošní rok nebude suprový?
Dělám všechno proto, aby byl letošní rok dobrý. Myslím si, že díky všem změnám a díky jejich rychlosti budeme mít na všech frontách hodně dobře našlápnuto a do budoucna budeme na další podobné věci víc připraveni. Protože i kdyby ta půlmilionová mezera v tržbách trvala několik měsíců, máme připravené kroky, které udělat, abychom mohli firmu zachránit.