Vladimír Finsterle rozbíhal první internetovou lékárnu na našem trhu v době, kdy většina lidí doma ani neměla internet. Lékárna.cz přitom v roce 1999 začínala jako informační portál o lécích, prodej samotných léků legislativa umožnila až o několik let později.

I když skupina Pears Health Cyber, jíž je Lékárna.cz součástí, svým zdravotnickým a farmaceutickým klientům a zákazníkům nabízí několik produktů, jako jsou například InPharma nebo německá Pears Media, jež pomáhají digitalizovat zdravotnictví, či EUNI, které zajišťuje kontinuální vzdělávání v oboru, přibližně 90 procent tržeb přináší právě Lékárna.cz a slovenská sestra Mojalekaren.sk.

Internetový obchod se v posledních letech soustředil zejména na vylepšení interních procesů a vývoj systémů, což pohltilo investice na úrovni 100 milionů korun. A přinesly své ovoce, za loňský rok Lékárna.cz překvapila rychlým růstem a na trhu začíná dohánět konkurenci.

Vladimír Finsterle, který je doteď jediným vlastníkem skupiny a tedy i Lékárna.cz, v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje začátky své kariéry, podnikání ve zdravotnictví, dvacetiletý příběh nejstarší internetové lékárny na našem trhu včetně stagnujících let, ale i své plány do budoucna.

Svůj byznys budujete už přes dvacet let, v médiích přitom váš příběh v podstatě ještě nezazněl. Čím to je?
Nikdy jsem to nepovažoval za důležité. Důležitější je pro mě to, co dělám, a jaký to má výsledek nebo dopad pro lidi a klienty. Posledních šest let budování firmy bylo navíc velice náročných, energii jsme tak věnovali jiným věcem. Medializace má význam, když máte co říct, a možná jsem těch dvacet let takový pocit neměl. (smích)

Vaše kariéra přitom nezačínala v byznysu, po studiích farmacie jste nastoupil do IKEMu.
Ano, před revolucí jsem pracoval v IKEMu. To byla pro mě, jakožto absolventa univerzity v Hradci Králové, jediná možnost, jak se pracovně přesunout na západ, tedy do Prahy. Během práce v IKEMu jsem se setkával s velice chytrými lidmi, kteří říkali, že se na trhu otvírá nový sektor zdravotnictví – farmacie. Po revoluci tady totiž otevíralo pobočky mnoho firem a já jsem získal unikátní příležitost být u zrodu prvního zastoupení zahraniční farmaceutické firmy v tehdejším Československu (společnost Cilag – pozn. redakce).

Během devadesátých let jste zároveň působil i ve Spojených státech.
V rámci korporace jsem dostal možnost vystudovat MBA a měl jsem ambici dokončit toto studium v Americe. Zaměstnavateli se však nelíbilo, že bych měl půl roku strávit ve Spojených státech studiem, proto mi nabídli, abych pro ně pracoval přímo tam.

Co bylo vaší náplní práce?
Dostal jsem na starosti projekt, jak oslovovat takzvané non-called targets, tedy zdravotní sestry, porodní asistentky, lékaře, na které obchodní zástupci nedosáhnou. V 90. letech začaly tyto technologie v Americe fungovat, takže jsme řešili, jak oslovovat lékaře na Aljašce, nebo jak komunikovat se zdravotními sestrami v Los Angeles a San Francisku. Když jsem se vrátil zpátky, začal jsem si uvědomovat souvislosti, které na náš trh došly asi s desetiletým zpožděním.

Takže jste v Americe načerpal inspiraci a pak jste se v Česku pustil do budování vlastního byznysu?
Takhle to úplně nebylo. Já jsem loajální člověk a znalosti z Ameriky jsem chtěl do Evropy přinést pomocí té korporace. Když už do mě tolik investovali, přišlo mi rozumné a férové jim to i vrátit. Myslel jsem si, že se Česká republika může pro firmu stát takovou laboratoří, vstupní branou nových technologií do Evropy.

Někdy se ale stane, že když máte moc znalostí a informací, tak v korporaci můžete být až na obtíž. A když to vycítíte, tak hledáte jiné cesty svého uplatnění. V podstatě jsem byl donucen odejít a opustil jsem prostředí, ve kterém jsem se cítil dobře, abych mohl své nápady realizovat někde jinde.

Tím se dostáváme k založení skupiny Pears Health Cyber v roce 1999. Jaký byl váš tehdejší cíl?
Tehdy jsem cíl neměl definován tak jako dnes, kdy máme misi a vizi. Tyto věci vznikají postupně s růstem počtu lidí ve firmě. Čím víc zaměstnanců máte, tím víc potřebujete využívat podobné formálnější nástroje. Ze začátku je to o nadšení a o nápadu, který nemáte explicitně spočítaný do podrobností, máte svoje soukromé peníze, které do firmy dáváte, aniž byste viděl nějakou návratnost. Prostě jsem si říkal, že se to musí podařit. Když to funguje v Americe, musí i tady.

Vašim prvním projektem byla rovnou Lékárna.cz?
V té době byla jediným projektem. Po deseti letech v korporaci jsem si položil otázku, co vlastně umím? Říkal jsem si, že jsem farmaceut, rozumím zdravotnictví, celý život jsem dělal marketing. Když jsem to spojil dohromady, vyplynula z toho nová cesta.

Takže jste na trhu vycítil dobrou příležitost.
Někteří lidi o mě říkají, že jsem vizionář. Určitě ale nejsem člověk, který dokáže říct, co bude za deset nebo dvacet let, to nedokáže nikdo. Spíš jde o to, posouvat nápady iterativně dopředu, to je ve zdravotnictví hrozně důležité.

Co tím myslíte?
Když se podívám například na zdravotnické startupy v Silicon Valley, do podnikání nebo na trh vstupují s velkýma očima a velkými investicemi. Po dvou, pěti nebo i deseti letech však zjistí, že outsider vidí prostředí zdravotnictví velmi naivně. Zdravotnictví se nedá jednoduše předělat pomocí technologií. V něm existuje vztah lékař – pacient a na tom je postavené.

Před 120 lety přišel Bismark s modelem zdravotního pojištění, tím původní rovnováhu trošku narušil, paralelně vznikalo lékárenství a postupně přibyla lůžková zařízení. Jinak je ale zdravotnictví velice komplikovaný systém, nejde přijít s věcí, která naruší tok peněz od pacientů k doktorům přes další cesty. Revoluční změny ve zdravotnictví nejsou vůbec možné.

Zároveň jde o dost konzervativní obor.
To je dáno tím, že zachází se zdravím, což je sakramentsky důležitá hodnota, asi ta nejdůležitější. Když jde do tuhého, urgentní i chronické stavy ovlivňují celý život. Kvůli tomu má naštěstí většina lékařů pocit odpovědnosti, a proto jsou konzervativní. Kdyby byli kreativní, umělci ve zdraví, asi by se u nich nenechali pacienti operovat. Existují výjimky, které vymýšlí nové postupy, ale pořád mají zpětnou vazbu, že nemůžou riskovat příliš.

Mluvíme o zdravotnictví jako o systému, ne co se týče pokroku v léčbě, je to tak?
Mluvíme zejména o inovacích, které ovlivňují průchod pacienta systémem. Velkým problémem ve zdravotnictví je například adherence a compliance pacientů s léčbou. Zhruba polovina chronických pacientů po třech měsících přestává užívat léky, nebo je bere špatně. Lékař pořád předepisuje, pojišťovny pořád platí a pacient je pořád stejně nezdravý. Tato neefektivita láká investory. Je však potřeba najít rozumnou cestu, jak lékařům nebo pacientům dát možnost akceptovat změnu. Ne všechno vyřeší přístup, že si o všem rozhodne pacient, to je naivizmus.

Tenhle stav ovlivňuje také vaše podnikání v Lékárně?
Podobnou cestou jdeme i v Lékárně, uvědomujeme si, kde může lékárenská služba procesně usnadnit cestu pacienta zdravotnictvím, připravit ho nebo pomoct odložit závažnější situace. Ale nejdeme do revoluční změny. Jedinou revoluční změnou, kterou je potřeba udělat, je rozvolnit dostupnost léků na předpis formou internetu, což dnes funguje v polovině Evropy. Tam už ale narážíme na zaběhané mechanismy a zájmy.

Zůstaňme zatím u začátků Lékárny, která ani nezačínala jako lékárna, ale jako informační portál o lécích. Internetovou lékárnou jste se stali až po několika letech od založení.
Ano, moje původní představa byla dát lidem informace, které možná byly v nějakých databázích, ale nebyly dostupné lidem ve srozumitelné a relevantní podobě. To byla naše výhoda, během prvních čtyř let jsme načerpali obsahovou bohatost a kredibilitu lékárny. Mohli jsme tak dokázat, že se nevezeme jen na všeříkající doméně.

Obsah tedy pracoval s volně dostupnými informacemi o potravních doplňcích, bylinkách, čajích a podobně, tedy o tom, co nebylo regulováno. Prodej volných léků přišel v roce 2006 rozhodnutím ministerstva. Politici měli odvahu a naslouchali pacientům, pochopili, že na trhu probíhá nějaký trend a pacientům umožnili využívat výhody volného prodeje bez ohledu na sektorové zájmy.

Jakým způsobem jste tedy v začátcích vydělávali peníze?
Byznys stál na reklamě. Díky svému předchozímu působení v korporaci jsem měl vybudovaný network lidí. Zároveň existovala jedna farmaceutická firma, která viděla potenciál v budování webových prezentací jednotlivých lékáren. Vedle reklamního prostoru jsme tak prostřednictvím této farmaceutické firmy digitalizovali lékárny, byli jsme de facto IT house. Dělali jsme webové stránky a vytvořili jsme webové prezentace pro asi 500 lékáren, tehdy ještě na trhu velké řetězce neexistovaly. Takhle to začalo, to byl náš finanční drive.

Jako první česká internetová lékárna jste zároveň dlouho měli pozici jedničky na trhu. Co se pak stalo, že vás předběhla konkurence? Pilulka.cz dosahuje na větší čísla, podobně je na tom na internetu pravděpodobně i skupina Dr. Max.
Rád bych se vyjádřil k tomu, jestli jsou větší, nebo menší. Když se podíváte na online lékárny řetězců, jejich velká část obratu je generována rezervacemi léků v lékárnách a osobním odběrem. Což je logický krok k ochraně investice, kterou udělaly do kamenných lékáren. My jsme si řekli, že náš segment je lékárenství čistě v online prostředí, a tím pádem je pro nás srovnávání velice těžké, protože žádný z těch e-shopů neřekne, co je čistě internetový obrat.

Každopádně jste posledních několik let v podstatě stagnovali.
Řekl bych, že jsme oproti konkurenci ztratili dynamiku. Když jsme v roce 2012 začali otevírat téma nákupů léků na recept přes internet, otevřeli jsme tím i zajímavé investiční téma pro hráče, kteří v sektoru nebyli a považovali jej za nějakou hračku a malou část trhu. To byl důvod, proč velcí hráči vstoupili do tohoto byznysu, aby jim neujel vlak.

Co se však stalo v Lékárně?
Po dvanácti letech, kdy jsem pracoval 12 hodin denně šest dní v týdnu, jsem dospěl do fáze, že jsem dal firmě maximum, co jsem mohl, a musím oslovit někoho nového s energii, nápady, zkušenostmi, aby mohl firmu posunout dál. Druhá alternativa byla firmu prodat.

Přemýšleli jste nad exitem?
Předtím vůbec. Projekty nestavím pro exit, jsem strategický podnikatel. Varianta prodeje pro mě neměla smysl a asi bych se necítil dobře. Sešel jsem se tehdy s respektovaným podnikatelem, a když jsem se ho ptal, jestli mám firmu prodat, položil mi otázku, co jiného bych dělal a jestli už jsem dosáhl ve svém oboru všeho, jestli jsme na konci. Uvědomil jsem si, že bych asi opět udělal novou lékárnu a zároveň, že jsme ještě nedosáhli všeho. Tak jsem se rozhodl firmu neprodat.

Co jste tedy dělal?
V roce 2012 jsem se potřeboval zastavit a zamyslet se nad tím, jak tenhle startup přetavit do reálné firmy. Abych byl já tím činitelem, který bude třeba krystalizovat konsolidaci za několik let. V tu chvíli jsem udělal ještě jedno zásadní rozhodnutí a „podlehl“ jsem trendu omnichannelu. Když máš online, musíš mít kámen.

Tím se dostáváme k vaší snaze budovat síť vlastních lékáren Harmonie. Začínali jste úplně od nuly?
Začali jsme stavět lékárny na zelené louce, nechtěli jsme jít cestou akvizic. Moje filozofie je, že můžu dělat to, na co si vydělám. Vstoupili jsme tedy do kamenného světa a po necelém roce jsme měli deset lékáren, na různých fórech distributorů a dodavatelů jsme byli označování jako třetí nejprofesionálněji řízená síť lékáren. Kámen nás však stál mnoho energie, kterou jsme pak nemohli věnovat onlinu, takže jsme se rozhodli po dvou letech naše lékárny prodat.

Litujete toho?
To vůbec ne. Ukázali jsme, že online hráč může vytvořit a řídit síť lékáren. U dodavatelů jsme se díky tomu stali srozumitelnými. V roce 2012 konzervativní farmaceutické firmy nevěděly, jestli online je, nebo není důležitý, a najednou lídr na trhu, Lékárna.cz, vytvořil kamenný systém. Začali nám rozumět. Když jsme z kamene odešli, už jsme se znali a věděli jsme, jak spolu obchodovat. Pomohlo nám to tak i naplno otevřít internetové lékárenství jako službu pacientům, zákazníkům, partnerům.

Vámi zmiňovaná ztráta dynamiky souvisela i s tímhle tříštěním focusu na kámen?
Souviselo to zejména s tím, že nás dobíhala vlastní minulost. Po dvanácti letech potřebujete mít nastaveny ERP systémy, sledování zásob, expirací, musíte mít HR a rozvoj lidí, protože pak fluktuují. Rozhodli jsme se na dva roky zastavit a vybudovat ve firmě pevnou základnu.

Jak se to ve firmě projevovalo?
Například jsme se každého půlroku stěhovali, a to jak v centrále v Praze, tak v Chrudimi, kde sídlí Lékárna. Lepší by bylo zastavit se a stěhovat se jen jednou, na to jsme ale potřebovali vizi, jak se nám investice vrátí. Už to nebylo o startupismu, dostali jsme se k řízení regulérní firmy.

Stály tyto změny za to?
Určitě ano. Původně jsme očekávali, že se budeme muset zastavit na dva roky, nakonec to byly čtyři, protože v IT trvá všechno déle, než se plánuje. Někdy to bylo extrémně náročné vydržet, hledat sílu, že je to ta správná cesta. Když jsme ale loni začali energii opět směřovat do zákaznické zkušenosti, naše výsledky a růst byly za těch dvacet let jedním z nejemotivnějších zážitků v mém podnikání.

Jak zmiňujete, Lékárna opět nabrala dynamiku růstu, loni jste meziročně v tržbách vyrostli o 39 procent. Jaké plány máte do budoucna?
Budoucnost vidím ve dvou směrech a první je v sortimentní strategii. Naše vize je, že když má pacient nějakou zdravotní komplikaci nebo se chce o své zdraví starat, měl by jít do lékárny, kde najde odborníky, kteří mu poradí a pomohou. To, že se lékárenství zakonzervovalo do léků, je podle mě špatně. Když se podíváte na výživové, pohybové, orální hygienistické poradce, to jsou témata patřící do lékárny, bohužel to lékárenství neuchopilo a nechali jsme si tato témata vzít jinými hráči.

A to vše souvisí s tím, jaký sortiment lékárna nabízí. Pro nás je velmi důležité mít sortimentní strategii reagující na to, že Lékárna je místem, kam by pacient měl a zároveň měl chtít přijít, protože v ní najde odbornost, možnost volby, sortiment, informace, pohodlí domova a intimity na internetu. Proto se v sortimentu pořád budeme dívat na to, které oblasti přispívají k prevenci, k léčbě, ať už akutní nebo chronické, a k diagnostice.

Co je tím druhým směrem, v rámci kterého chcete Lékárnu dále rozvíjet?
Druhý směr je propojený s telemedicínou, respektive telefarmacií, tedy přístupem na dálku. Tam vidím ohromný potenciál i z investičního pohledu. Dostupnost klasické zdravotnické péče bude klesat, a to lékařské i lékárenské, což se už v některých regionech ukazuje – lékárny se spíše zavírají a nové neotevírají, protože se jejich provoz majitelům nevyplatí. Navíc narážíme na věkový limit lékařů, praktici mají u nás průměrně 57 let a nemáme dostatek lékařů, kteří by je nahradili. Věřím tomu, že lékárníci díky své odbornosti mohou do budoucna nabídnout kapacity na pokrytí části poptávky pacientů.

Z tohoto důvodu už teď budujete silnou zákaznickou péči a kladete důraz na různé poradce?
Přesně tak. Platforma lékárny, ať už digitální nebo fyzická, by měla být schopna poskytnout odbornou znalost.

Když se bavíme o budoucnosti – očekáváte, že v příštích letech dojde k možnosti prodeje léků vázaných na předpis i přes internet?
Věřím tomu, polovina Evropy už to umožňuje. Myslíte si, že naši pacienti jsou méně zkušení nebo méněcenní než ti ve Švédsku, Anglii nebo Německu? Myslím si, že nejsme Evropani druhé třídy, a když se podíváme například na elektronický předpis, Evropu jsme předběhli. Benefity čerpají jak lékaři, tak lékárníci i pacienti. Proč to nedotáhnout i do praktické role? Zásilkový výdej funguje bez problémů.

Nahradí díky tomu internetové lékárny v budoucnu ty kamenné?
Mnoho lidí si myslí, že chceme kamenné lékárny zrušit. To není pravda, chceme dát možnost lidem zvolit si podle situace a zdravotního stavu jednoduchou alternativu. Pokud lékárnu budete mít blízko, nebudete objednávat online, proč byste to dělal? Podobně je to i v Německu, většina lidí díky husté síti lékáren pořád nakupuje přes kámen. Jde však například o řešení reálné situace více než 400 tisíc lidí v Česku s omezenou pohyblivostí, kteří dostupnost léků řeší.

Kdy se tedy prodeje léků na předpis dočkáme?
Teď po koronaéře přijde období nových příležitostí. Určitě se posílí segment online nakupování. Najednou se ukázala reálná potřeba, mít otevřenou cestu k nákupů léků online, bez chození do lékáren. Odhaduji, že o digitální komunikaci vzroste zájem i na straně farmaceutických firem.

Co dalšího se podle vás v reakci na „koronaéru“ změní?
Lékaři začnou komunikovat s pacienty přes aplikace, protože si to teď vyzkoušeli, objevili přínos e-learningu, zvykají si na telemedicínu v praxi. Ačkoli se dlouho říkalo, že to vlastně nejde, tak ze dne na den to jít muselo. A v tom vidím naději, že se teď s větší rychlostí pohneme z místa vstříc moderním potřebám pacientů.

Takže pro zdravotnictví je to příležitost?
Ano, právě teď leží před českým zdravotnictvím největší příležitost. Koronaéra podle mého názoru citelně urychlila nutnost inovovat. Takže v nejbližších dnech máme v České republice velkou příležitost se v oblasti poskytování kvalitní a moderní zdravotní péče významně posunout.

Jestli se letos na jaře něco jasně ukázalo, pak to, že kapacity zdravotnictví jsou značně limitované a je potřeba je technologiemi rozšířit. My jsme na to s našimi zkušenostmi a znalostmi připraveni. Víme, jak to udělat tak, aby byla zachována bezpečnost a dostupnost pro každého jednotlivého pacienta. Jen je nutné s tím začít hned, protože pak zase přijdou jiné éry a jiné zkušenosti.

Jaký je váš konečný cíl, kam byste chtěl s Lékárnou dojít?
Věřím tomu, že v Česku a na Slovensku můžeme být pořád v první trojce. Zdaleka nemám ambici být jedničkou – zaprvé ani nevím, jak to měřit, a zadruhé bych si vždy mohl tu jedničku nějak vymalovat. Když budeme mít tuhle pozici zabezpečenou, začnu se možná dívat okolo po dalších příležitostech. Určitě to ale bude stále ve zdravotnictví.