Poslední květnový den patřil v pražské La Fabrice druhému ročníku konference Wisephora – akci organizované společností TopMonks, která i letos sezvala dvě desítky řečníků a více než 200 účastníků, kteří se sešli pod záštitou hlavního hesla “Future of work”. Do znění tohoto sousloví se pak vešel obsah většiny přednášek, nechyběl však ani přesah daleko mimo něj.

Na samém začátku přivítalo účastníky vzpomínkové video z prvního ročníku, které do jisté míry definovalo i ten letošní. V nabytém lineupu totiž stejně jako minulý rok nechyběl široký záběr lidí z různých věkových kategorií a různých oborů. Ostatně i diverzita byla jedno z témat, všechny účastníky, jak aktivní tak pasivní, však spojoval zájem o budoucnost práce, pracovní kulturu či nové způsoby vedení firmy.

Mezi prvními přivítal diváky Jiří Fabián, zakladatel TopMonks, který na úvod představil svou vizi o práci v týmech. Podle něj by měly být dynamické – založené na myšlence spojování a rozpouštění se. Míní, že klasický model, kdy si firmy snaží svůj tým udržet stůj co stůj, je neúčinný. Z jeho pohledu také Wisephora nabízí mix čistě technokratických témat a humanitních, exaktních věd. Své názory ostatně rozvedl v nedávném rozhovoru pro CzechCrunch.

Jako první řečník se krátce po půl desáté představil Daniel Franc, programový manažer, který má v globálním měřítku na starosti spolupráci Googlu s developery a programátory v Google Developer Group. S příznačnou přednáškou s názvem O mravencích a lidech přinesl nejenom zajímavý pohled do života těchto pracovitých tvorů, ale také názorné příklady, jak lze či nelze jejich praktiky přenést do lidského světa.

Podle vědeckých studií je totiž mylné si představovat, že mravenčí královna všemu v mraveništi velí, ve skutečnosti celé společenství funguje naprosto decentralizovaně. Tuto paralelu pak Franc použil na moderním HR, které by dle jeho vize do jisté míry mělo takto fungovat.

Zda-li by i lidé mohli myslet jako mravenci, kteří fungují koordinovaně sami od sebe, se Franc a jeho tým rozhodl nedávno ozkoušet na dvou experimentech. V prvním z nich dali 400 lidem do rukou lasery a řekli jim, ať s nimi udělají určitý obrazec. Vždy se našla určitá skupina, která se od ostatních distancovala a tvořila něco jiného. Druhý experiment, provedený na jiném místě a v jiný čas, zase dal účastníkům za úkol postavit ze stavebnice most.

Ovšem za podmínky, že každý mohl přispět maximálně jednou kostičkou tak, aby byl celý výtvor nadále stabilní. Časosběrné video ukázalo, že zezačátku vše vypadalo dobře, později se ale ze stavebnice stalo spíše umělecké dílo. Účastníci zkrátka dali volný průchod kreativitě a na funkčnost už příliš nemysleli. Franc uvedl, že až 20 % mravenců ve skutečnosti nedělá to, co by mělo, například chodí opačným směrem nebo nenosí žádný náklad. Fungují snad stejně i lidské kolektivy?

Diverzita na nové úrovni

O již zmiňované diverzitě v technologickém segmentu více pověděla Vladi Briestenska, zakladatelka společnosti Timber Foundation, která pomáhá budovat diverzivní firmy a využívat jejich výhody. Vladi však diverzitu chtěla posunout na novou úroveň – upozornila tak na význam důležitosti rozdílů. Čím více odlišných lidí, jak po stránce věku, pohlaví, vzhledu, či demografického postavení, tím je následně větší šance vytvořit úspěšný produkt pro širokou cílovou skupinu.

Jako příklad byl uveden případ, co se před lety udál v YouTube. Když firma začínala s integrací mobilních telefonů a dovolila nahrávání videií přímo z jejich aplikace, záhy zjistila, že jim určité procento videí přichází vzhůru nohama. Programátoři se bezvýsledně a dlouhou dobu snažili přijít na to, čím je tato chyba způsobena, až se nakonec ukázalo, že aplikace byla vyvinuta pouze pro praváky a když tudíž leváci překlopili mobil do horizontální polohy, video se jevilo obráceně.

Motivace dělat svoji práci co nejpomaleji

S pojmem voluntarismus seznámil publikum etický hacker Pavol Lupták, se kterým jsme na CzechCrunchi nedávno realizovali rozhovor. On sám je podle svých slov voluntaristou, znamenajíc, že věří, že veškeré vztahy (nejenom milostné) musí být založené na dobrovolnosti. Protože se domnívá, že tradiční model firmy není prospěšný pro inteligentní lidi, snaží se na bázi stejné dobrovolnosti řídit i své projekty. Podle Luptáka musí totiž volná firma fungovat na několika základních principech.

Prvním z nich je již několikrát zmiňovaná decentralizace moci, druhou je vnitřní soutěživost. Ta je spojena s tím, že lidé si vybírají na jakých projektech budou pracovat, a vzniká tak “malý interní kapitalismus”. Třetí zásadou je onen voluntarismus, čtvrtou je však poměrně zajímavá konzistence zaměstnavatele. Jako přesný opak takového jednání použil Lupták stát, který podle něho neustálými změnami konzistentnost opravdu nedodává.

U pátého bodu, to jest férovost, pak Lupták narazil na nesmyslnost hodinových či fixních platů, které ve své podstatě motivují zaměstnance dělat svou práci co nejpomaleji. List pak uzavírají neméně důležitá silná etická pravidla, avšak s s tím, že etické nemusí vždy znamenat legální. I další jméno v nabitém programu bylo mnohým účastníkům známo.

Byl jím Zdeněk Cendra, zakladatel společnosti CDN77, která působí v oblasti síťové komunikace, content delivery network a SSL certifikátů. Uvnitř tohoto českého startupu za roky činnosti vykrystalizovala zajímavá pracovní morálka, Cendra jako jedny z prvních myšlenek jmenoval důvěru (mezi sebou i mezi zákazníky) a pozitivní motivaci. Prosazuje také filozofii pracovat méně, ale intenzivněji, a také tvrdí, že takzvané softskills jsou lepší než hardskills.

Zamykat dveře a platit včas

Následně se diváci mohli dozvědět jaké věci v CDN77 ignorují. Patří mezi ně například položky jako osvědčené postupy, HR oddělení, pracovní doba či pravidelné porady. Naopak levné hacky, které se v Cendrově firmě osvědčily a které by mohlo aplikovat i mnoho jiných společností jsou například elektrokoloběžky pro zaměstnance, měsíční reporty, které dává CEO svým zaměstnancům, nebo dodávání obědů a večeří až na pracoviště.

Sám Zdeněk Cendra si prý za rok dává až 100 dní dovolené a nechává tým rozhodovat samostatně. Výrokem Cendry, který by celou informačně obsáhlou prezentaci shrnul, by mohlo být následující:

“U nás ve firmě fungují standardně jen dva procesy. První je, že platíme včas a ten druhý, že kdo jde poslední z kanceláře, tak zamyká. Ale i to už jsme zautomazovali přes skript, který pozná, že už v budově nikdo není.”

Jednou z položek bloku kratších, desetiminutových prezentací byla i přednáška od Kristiny Pomothy, ženy, která se od doby, kdy v San Franciscu propadla startupovému fenoménu, věnuje pracovním prostorům a jejich vlivu na člověka a která v současnosti figuruje jako spoluzakladatelka společnosti Collective. Svůj obor přesněji popsala slovy organizační psychologie a hned k úvodu řekla, že čím více se lidé fyzicky vídají, tím mají větší tendence spolupracovat.

S fyzickou vzdáleností však prý souvisí i samotná produktivita práce – čím dále od sebe lidé jsou, tím méně jsou podle Kristiny produktivní, avšak zároveň je pravdou, že člověk je nejproduktivnější, když pracuje sám. Je tedy potřeba mezi samostatnou a týmovou prací, která má své nesporné benefity, vytvořit uspokojivý balanc.

“Naberete do firmy profesionály a nedovolíte jim být profesionály”

Neméně zajímavou přednášku předvedl i sám Jiří Fabián, o kterém jsem se zmiňovali již v úvodu, a to i přesto, že byla zcela improvizovaná a obrazové podklady si vytvořil až během dne. Pomocí paralely s probouzením princezny nejprve popsal, jak zhruba před rokem “probudil” společnost TopMonks. Tehdy se prý jednalo o krásnou, ale nic nedělající princeznu. Podle něho existují i princezny ošklivé, které nikdo probouzet nechce – za velkého smíchu publika řekl, že jimi jsou korporace IBM nebo desítky nereleventních startupů.

Fabián chápe firmu jako živý, masivně škálující orgnanismus. Jmenoval také dvě své firemní hodnoty – více známý self-management, ale také k tomu patřící self-organization. Jedním z klíčových výroků bylo, že kvůli chybně nastavené firemní kultuře mnohé společnosti nabírají profesionály, ale ve finále jim nedovolí být profesionály, respektive odvádět práci tak, jak nejlépe umí.

Podle Fabiána si až příliš mnoho firem myslí, že je to ”něco, co si fláknem na web”. Vize by však měla být hmatatelná, dosažitelná, inkluzní a epická, tedy sousloví, co dokáže probudit i ze snu. Samotnou firemní kulturu, která tak hojně a po celý den zaznívala z úst mnohých účastníků, definoval ve finále jako “to nejhorší chování tolerované managementem”

Kdo v La Fabrice přečkal celý den, si v závěru samotného programu mohl vyslechnout dvě přednášky, které objektivně řečeno patřily k tomu nejvýživnějšímu z celého programu. Byť měly místy čistě filozofický nádech, duo Petr Pouchlý a Petr Kadlec svým způsobem dokázali shrnout mnohé z toho, co za poslední hodiny zaznělo od jiných.

Hodnota zaměstnance versus hodnota jeho práce

První jmenovaný, který je “kapitánem svobodné firmy” Court of Moravia, ve své přednášce hovořil o takzvaném jobcraftingu. Jako člověk, co má dlouhodobé zkušenosti jak z korporátního, lektorského, tak neziskového prostředí, mohl říci hned na začátku, na rovinu, že jeho přednáška bude nejpraktičtějčí. Byť se totiž publikum při jeho projevu značně nasmálo, jednalo se o zcela upřímnou a osvětlující směsici, která pravděpodobně rozbila nejeden předsudek.

Za všeho nejdříve definoval vůbec onen jobcrafting. Podle něj se jedná o stav, kdy je jedinec schopný dát své práci a své existenci rozdílné významy. Pro zjednodušení se tento termín dá definovat i jako metoda, jak si činnost přizpůsobit tak, aby nás více bavila. Například job je podle něj “sbírka úkolů a vztahů spojených dohromady a hozených na hlavu jednoho člověka”, natvrdo pak bylo řečeno, že “jediný důvod, proč vás někdo zaměstnává, je to, že vaše hodnota je menší, než hodnota toho co vytvoříte.”

Dále mluvil o “vycraftění” vlastní role za pomocí sebediagnostiky. Přestože, jak sám podotknul, vědět co chceme je těžké, je potřeba si dle jeho názoru položit několik zásadních otázek, ke kterým se lidé žijící v korporátním systému mnohdy ani nedostanou. V první řadě si ujasnit, jaké jsou vlastní talenty a věci, co nás reálně baví. Zodpovědět je následně nutné i otázky jako co vlastně děláme, jaký význam činnosti mají a za co jsme vlastně placeni.

“Smyslem života je moje hodnota pro ostatní”

Poslední přednáška dne, kterou diváky provedl mentor a odborník na aplikaci neurověd, Petr Kadlec, se zabývala už čistě mentální stránkou přístupu k práci. Byť si prý lidé často myslí, že lidé jako on, dokáží nabídnout “cestu k celoživotnímu štěstí”, Kadlec to popírá. Podle něj totiž permanentní štěstí neexistuje, protože by už následně logicky nešlo ani o pocit štěstí. Štěstí také dle jeho názoru nesouvisí ani tak s tím jak dobře si žijeme, jaký máme příjem, či jak jsme uspokojení, ale s tím, jaký je v naší práci smysl.

Ten je ve finále podle jeho mínění dobré hledat i v činnostech, co nás aktuálně nebaví, protože následně dodáme lepší výsledek. Byť to zní jako klišé, smysl života lze hledat dvěma cestami – přes uspokojení, které je však pouze okamžité a nutí nás chtít víc a víc, nebo přes osobní a dlouhodobé naplnění. Jedním ze smyslů života se tak ve výsledku může stát vlastní smysl pro ostatní.

Wisephora dokázala nabídnout unikátní mix řečníků, který lze těžko vidět na jakékoliv jiné akci. Pro vývojáře či lídry, co se dnes a denně pohybují v těžce technologickém startupovém prostředí, šlo o cenný exkurz do mnohdy neprobádaných vod soft skills a pracovní morálky, tedy témat, co ještě do nedávna nebyla vůbec slyšet.