Během pandemie se duševnímu zdraví v pracovním prostředí dostalo nebývalé pozornosti. Z bezprecedentní covidové situace si každý nese určitý mentální náklad a firmy začínají chápat, že je v jejich zájmu, aby se tomuto tématu věnovaly. Podle Národního ústavu duševního zdraví se s psychickými obtížemi rok po vypuknutí pandemie potýkal téměř každý třetí dospělý, což je dostatečným argumentem pro to, aby zaměstnavatelé do pomoci svým lidem investovali čas i peníze.

O tom, jak k takto citlivému tématu v pracovním prostředí přistupovat, jak na něj nahlížet z pohledu zaměstnavatele a co pro svou duševní pohodu v práci může udělat každý sám, jsme se bavily s Ivanou Šípovou a Lindou Krumpholcovou z QED Group, kde se poradenství a výzkumu v oblasti psychologie práce dlouhodobě věnují.

„Duševní zdraví přestává být tabu. Lidé se o něj zajímají mnohem víc než dřív a vnímají firemní kulturu, která přístup k němu odráží,“ říkají psycholožky ve velkém rozhovoru, kde řešíme mimo jiné i jejich názor na často omílaný termín work-life balance. Jde vlastně ještě efektivně oddělovat práci a osobní život, nebo bychom měli hledat způsoby, jak je vhodně propojit?

Proč by měli zaměstnavatelé řešit duševní zdraví svých zaměstnanců, není to věc každého jednotlivce?
Ivana: Dlouho se tím směrem, že je to popracovní záležitost, uvažovalo. Po práci si zajít na jógu, zaběhat si nebo na koncert. Ukazuje se ale, že je to pouze jedna část komplexního fungování. Jedna vrstva je sice jednotlivec, který něco dělá pro své duševní zdraví – vezme si dovolenou, když to potřebuje, nepracuje pozdě večer nebo si zajde popovídat s kamarády. Pak je tam ale ještě aspekt skupiny neboli týmu, lídrů a celkově organizace. Tento model se nazývá IGLO (Individual-Group-Leader-Organization) a všechny složky jsou důležité.

Linda: Já mám ještě přímočařejší myšlenku – zaměstnavatelé tím, že pečují v tomto ohledu o své lidi, zvyšují svou atraktivitu na trhu. Duševní zdraví přestává být tabu. Lidé se o něj zajímají mnohem víc než dřív a vnímají firemní kulturu, která přístup k němu odráží. Mileniálové řeší, jestli je firma tímto směrem otevřená. Dnes už lidé chodí na psychoterapii stejně jako do fitka. Pokud chtějí být firmy moderní, tak by péči o duševní zdraví měly zakomponovat do své strategie.

Jak do péče o duševní zdraví kromě individuální zodpovědnosti tedy vstupují ty další složky? Jak například moji kolegové mohou pečovat o moje duševní zdraví?
Ivana: Já můžu jako jednotlivec dělat různé věci pro svou duševní pohodu, ale pokud to tým, ve kterém pracuji, nebude respektovat nebo si nebude všímat, jak se mám a jak se vlastně máme všichni mezi sebou, tak sice můžeme jako jednotlivci o svou duševní pohodu pečovat, ale bude tam chybět podpora. Podpora a týmové duševní zdraví jsou nesmírně důležité součásti – je důležité se bavit také o mimopracovních věcech a mít kontext života mých spolupracovníků. Je důležité vědět, čím každý z nás žije, protože každý si žije něčím a to je potřeba reflektovat.

To platí tedy také u lídrů?
Ivana: Lídr hraje velmi důležitou roli v té úrovni, že je takzvaný „role model“. Když vidím, že je v práci do pozdního večera, o svoje duševní zdraví se nestará a řeší pracovní věci o víkendu, tak je to pro mě informace, jak bych se měla chovat já. Manažeři nám ukazují, jak bychom se měli chovat. A zaměstnanci jsou oproti tomu krásné zrcadlo. Můj tým mi neustále ukazuje, co vlastně dělám špatně. Samozřejmě mi to vadí, když to vidím, takže je to pro mě velmi cenná zpětná vazba.

Velmi zažitým buzzwordem je work-life balance. Jak se na tento koncept v dnešní době pohlíží? Není to už přežitek? Často slýchávám názor, že nelze život rozdělit na práci a život, že práce přece život je.
Linda: Souzním s tím, že work-life balance je trochu nepatřičným, přežitým označením. V jednom výzkumu, který jsem nedávno četla, to pojmenovali work-family balance. Obojí je součástí našeho života. Ale ta rovnováha je důležitá. Souvisí to s uměním nastavovat a držet si hranice.

Ivana: Já jsem si teď vzpomněla, jak mi Linda nedávno řekla, že pořád pracuje hlavou a že to potřebuje vybalancovat na úrovni těla, a proto si chce dělat licenci instruktorky jógy. Říkám si, že to slovo balanc má velmi důležitý přesah, ale že brát ho jen v rovině „work“ a „life“ je vlastně zvláštní. Jako kdyby práce život neznamenala.

Jak by si měl tedy dnešní člověk náhled na work-life balance aktualizovat?
Ivana: Hledala bych rovnováhu mezi všemi jednotlivými složkami našeho života, které jsou pro nás důležité. A když zrovna nebalancujeme volným časem, tak dnes existují alespoň jednoduchá doporučení – například to, aby lidé měli přinejmenším jednu hodinu denně nepracovní. To znamená opravdu na práci nemyslet. Když si jdu zaběhat, ale během toho přemýšlím nad tím, jak bude vypadat zítřejší školení, tak to není nepracovní hodina. Klienti často reflektují, že je to opravdu těžké – například večeří s partnerem a stejně se baví o tom, co bylo přes den a jak se měli v práci. Můžete si to zkusit také, zda zvládnete mít jednu hodinu denně bez známek jakékoliv pracovní myšlenky.

Matně si snažím nějakou takovou hodinu vybavit, snad o víkendu se mi to alespoň trochu daří.
Linda: Samozřejmě, že je to proces, který je neustále živý. Můj osobní dojem z balancování čehokoliv v životě je, že se to někdy zkrátka vychýlí a není to statické. Někdy je to nevyrovnané na jednu stranu, podruhé opačně. A také jde o můj subjektivní pocit, jak se v tom právě cítím.

Co když někdo tvrdí, že je práce jeho koníček, takže si při ní odpočine, a necítí, že by ho zahlcovala nebo mu brala energii?
Ivana: Já si říkám, co se za takovým tvrzením skrývá. Pokud je za tím to, že je někdo v práci opravdu rád, přijde mi to v pořádku. Ale když si tím zdůvodňuje to, že je v práci patnáct hodin, naskakuje mi paralela učení se na zkoušky. Také jsem byla ten typ studenta, který se učil nepřetržitě a měl pocit, že jinak to nezvládne. Potom jsem zjistila, že se nejvíc naučím, když si během dne nějakou dobu odpočinu, a pak se na to vrhnu třeba intenzivně dvě hodiny. Zase se dostáváme k tomu balancu. Je potřeba, aby hlava přepnula k jinému druhu činnosti.

Linda: Také záleží, co si lidé představí pod odpočinkem. Já si například odpočinu, když si jdu zaběhat nebo jdu do lesa. Kdybych chtěla, tak u toho můžu koučovat nebo mít krizovou intervenci, ale neodpočinu si u toho. A myslím si, že je důležité, jak člověk například spí a jí – takové ty běžné fyziologické potřeby, které když člověk opečuje, tak ano, pak může být den v práci nabíjející. Ale někdy, když je toho moc, máme právě tendenci fyziologické potřeby šidit a dostáváme se do určitého zacyklení.

Ivana: Lidé mají v dnešní době tendenci jít do věcí mnohem víc naplno, než dřív. Kdybychom mluvili o práci, tak bychom se bavili o workoholismu, ale to samé můžeme pozorovat i v rovině koníčků nebo celkově životního stylu. Když si řekneme, že budeme zdravě jíst, tak to není zdravé vybalancované stravování, pokud si nedovolíme nemít někdy na talíři například něco sladkého, pokud nám to chutná. Máme tendenci k velkým extrémům. Najednou je ze všeho víc stres než koníček a odpočinek.

Extrémy jsou vždy nejlépe viditelné, průměrnost v nás může vzbuzovat dojem, že nejsme tolik dostateční jako ti ostatní.
Ivana: Tady se dotýkáme syndromu vyhoření, který je velmi aktuální. Vzniká z přílišného nasazení a očekávání, což se může projevit v jakékoliv oblasti, nejenom pracovní. Například po covidu se ukázalo, že je velké téma vyhoření v rodičovství. Rodiče si dnes nastavují laťku, že svoje děti dotáhnou k dokonalosti a že na tom jejich děti budou mnohem lépe než ty ostatní. A v covidu z toho nedokázali slevit. Velká část matek jeden půlden učila a další půlden se snažila děti zabavit nějakou smysluplnou činností. A potom, co přišel partner domů, zase osm hodin pracovaly ony. Zase je to o tom extrémním nasazení. Lidé si neumí říci, že takhle je to prostě dost dobré.

Změnil se po zkušenosti s covidem přístup zaměstnavatelů k duševnímu zdraví oproti době před pandemií? Mám pocit, že se téma hodně akcelerovalo.
Ivana: Řeší se to hodně. Manažeři měli dřív možnost monitorovat duševní zdraví lidí takzvaně od pohledu. Přišla jsem do kanceláře a tam jsem viděla, jakou má dnes kdo náladu, jestli je to třeba už několikátý den po sobě. Viděla jsem to, aniž bych se na to nějak vědomě zaměřovala. Měla jsem zkrátka přehled o tom, jak se ti lidé mají. V onlinu to nevidíme, musíme se na to ptát. A to vyžaduje určité kompetence.

Mají je manažeři?
Ivana: Ti častokrát váhají, zda jim to vlastně náleží a zda se na to mohou ptát, ale zároveň cítí, že člověk třeba není úplně v pohodě. Je to teď o nemožnosti udělat rychlý screening pohledem, který jsme vždycky dělali, a to v nás vyvolává potřebu zvedat téma duševní pohody na pracovišti víc. Lidé se ale také cítí oprávněnější říkat, že jim není dobře.

Linda: Co jsme zaznamenali, tak je zvýšená poptávka po podpůrných službách jako linka důvěry, což dokládá vyšší potřebu lidí mít se komu svěřit, s kým se poradit. Firmy cítí zodpovědnost dát zaměstnancům možnost obrátit se nárazově na psychologa nebo konzultanta, když jim nebude dobře.

A neřeší to firmy už pozdě? Neujel jim vlak, když se nestaraly o prevenci a teď řeší intervenci, na kterou se stojí fronty?
Linda: Lepší pozdě než nikdy. Někde je to stále těžké téma, a to hlavně pro top management. Ale už jenom možnost, že lidé ví, že mají v případě potřeby kam zavolat, zvyšuje jejich pocit bezpečí a pohody.

Ivana: Někdy si firmy neuvědomují, že spoustu podpory související s duševním zdravím už mají nastavenou. Je dobré to lidem i sobě zvědomovat. Pokud například dělám rozvojový program pro manažery, můžu jim to dát jako povinnou věc bez bližšího odůvodnění. Nebo jim také můžu říct, co jsme pro ně nachystali, protože chceme, aby pečovali o duševní zdraví své i svých lidí. A přitom téma toho rozvojového programu se toho týkat přímo nemusí.

Linda: Většinou jsou tyto rozvojové věci vnímané tak, že se dělají proto, aby lidé byli schopnější, výkonnější a kompetentnější. Ale je fajn, když tam dokážeme vidět obě dvě roviny – jedna je pečující a druhá výkonová. Někdo, kdo projde školením komunikace, je pro to motivovaný a chce poznatky implementovat do své práce, zvýší pravděpodobnost, že bude komunikovat líp, a to povede k výsledkům. Zároveň mu to může pomoci vylepšit i komunikaci mezi kolegy nebo doma, což také povede k vyšší spokojenosti.

A jsme zase u toho balancu, že?
Ivana: Ano, můžeme na to vlastně nahlížet ve dvou složkách, které by měly být vyvážené – „task“ a „people“. Jak to přispěje k výsledku a jak to přispěje k lidské stránce. Když má manažer 1 : 1 schůzku, tak není dobré, když je zaměřená jen na výkon a úkoly. I o výkonu se mohu bavit tak, že se zeptám druhého, jak mu v tom je, co by potřeboval, aby to zvládal líp, a podobně.

Takže moje duševní zdraví v práci závisí hlavně na vztazích mezi týmem, mezi lidmi?
Linda: Je tam i ta práce samotná – ten task, jak zmiňovala Ivanka. Pokud je pracovní náplň příliš náročná a člověk má pocit, že ji nezvládá a nedosahuje cílů, může to být hodně stresující. A naopak pokud je práce hodně jednoduchá a stereotypní a nevyžaduje po člověku určitou náročnost, tak to může být prostě nudné. Říká se tomu Yerkes-Dodsonův zákon. Jeden můj klient odešel z práce, která pro něj byla příliš stresující a náročná, ale odešel do práce, která byla naopak tak málo stimulující, že ho začalo stresovat to, že tam prostě jenom sedí.

Ivana: Existuje také teorie „job demands – job resources“. Nároky a zdroje. Je potřeba mít tyto složky vyvážené, protože i když mám vysoké zdroje – to znamená, že hodně chci, hodně umím –, ale nemám nároky, což byla například naše situace v covidu, kdy jsme ze dne na den přišli o většinu projektů, je to taky velký stres.

Jaké další pohledy na pracovní spokojenost mohou lidé a jejich zaměstnavatelé využít?
Ivana: Z dnešního pohledu je atraktivním pracovním zdrojem možnost job craftingu. To znamená přizpůsobovat si práci tak, aby vyhovovala tomu, co ráda dělám, co mi jde, v čem jsem dobrá a čím jsem přispěla týmu a zaměstnavateli. Spíš než aby se lidé pasovali do nějakého popisu pozice, tak se jim ta pracovní náplň našroubovává na to, co jim je přirozené a v čem vidí smysl.

Můžete uvést příklad?
Ivana: Když se autorka tohoto termínu ptala v nemocnicích uklízečů, co dělají ve své práci, popisovali to dvojím způsobem. Jeden byl, že uklízím, vytírám, dezinfikuju – a popisovali v podstatě pozici, jako by psali inzerát. A druhá skupina lidí mluvila o smyslu práce. Dokázali tu práci přerámovat tak, že byli důležitou součástí celého ozdravného procesu. Mluvili o tom, že díky jejich práci se lidé uzdravují, a kdyby tam nebyli, tak by to nefungovalo. A to si často lidé neuvědomují. Je to o vnímání přesahu naší práce.

Co když si ale nemůžu práci přizpůsobit podle sebe?
Linda: Často se setkávám s tím, že si lidé myslí, že udělat si to úplně podle sebe nelze, protože člověk není majitelem firmy ani svým nadřízeným. A ano, jsou prostě věci, které je potřeba dělat a třeba u nich takový smysl necítím. Ale můžu si to i tak udělat smysluplnější a hezčí.

Jak?
Linda: Já například často doporučuju test charakterových silných stránek Via Survey of Character Strenghts od Martina Seligmana. Je to volně dostupný dotazník, který vám v podstatě vždy vyjde dobře, protože výsledkem je pět vašich silných stránek. A když se na ně podíváte, lze si říci: „Jak můžu každý den uplatnit těchto pět svých předností trochu jinak?“ A skrze ty vede cesta i k takovým věcem, které nás tolik nenaplňují.

U mě to jsou třeba e-maily a zařizování – jak si to můžu udělat zajímavější? Pokud je jedna z mých silných stránek například vztahovost, jak ji mohu do těch e-mailů zakomponovat? Je zkrátka potřeba vidět za tím to, že i těmi e-maily můžu budovat vztahy. Není to jen admin, kdy sedím za počítačem.

Všechno to zní hezky a vlastně trochu samozřejmě, ale manažeři často potřebují ke svým rozhodnutím čísla. Dá se nějak změřit efekt intervencí, o kterých se tu bavíme?
Linda: Myslím si, že hlavní roli hraje kvalita intervence. Je to například standardizovaný program? Jaký výcvik, supervize a zkušenosti daní lektoři mají? Standardizací myslím intervence, které mají jednotnou podobu a postup, vytvářel je tým odborníků na dané téma a lektor musí projít určitým výcvikem, aby je mohl předávat dál.

Například mindfulness programů mohou být stovky. Pokud ale vím, že existuje MBCT-L (Mindfulness Behavioral-Cognitive Therapy), které je využíváno hlavně pro neklinickou populaci a vychází z programu, u kterého výzkumy ukazují, že jeho absolvování snižuje parametry stresu a zároveň zvyšuje psychickou pohodu, pak je to silný argument, který naznačuje, že taková intervence s největší pravděpodobností bude mít efekt.

Lze také zavést psychodiagnostiku před i po absolvování intervence. Metriky se také dají získat díky zpětné vazbě účastníků intervence, promítat se může i do pravidelných celofiremních šetření o spokojenosti.

Ivana: K tomuto doporučuji nastudovat metodiku Evropské komise Podpora duševního zdraví na pracovišti. Obsahuje spoustu argumentů, proč by se firmy měly duševnímu zdraví věnovat, včetně vyčíslení dopadů nedostatečné péče o duševní zdraví na finanční výsledky firmy, což je asi to, co majitele zajímá nejvíc.