S Hubertem Palánem se potkáváme ve velkolepých kancelářích Productboardu v Praze, kde je to stále cítit novotou. Otevřely se totiž uprostřed pandemie, a tak si na plný provoz teprve zvykají. Sám spoluzakladatel jednoho z nejrychleji rostoucích tuzemských startupů je v nich v ten den vůbec poprvé. Jak je to možné? V Česku je totiž poprvé po roce a půl. Za tu dobu však stihl se spoluzakladatelem Danielem Hejlem a dalšími kolegy na dálku dojednat obří investici, najmout desítky lidí a celou firmu i v krizi nakopnout.

Když Productboard začátkem loňského roku oznamoval, že od investorů získal přes miliardu korun, což byla tehdy historicky nejvyšší investice do českého startupu, říkal Hubert Palán, že je jeho firma stále teprve na začátku a že má potenciál dosáhnout na ještě vyšší mety. O rok a půl později má Productboard, který ulehčuje práci produktovým manažerům, na kontě další, ještě větší investici – a podle všeho ani teď zdaleka nekončí. I proto jsme ho umístili do našeho výběru CC25 mezi startupy, které se rozhodně vyplatí dál sledovat.

Ve velkém rozhovoru nyní spoluzakladatelé Hubert Palán a Daniel Hejl popisují, jak se řídí rychle rostoucí firma, která během pandemie vyrostla ze stovky na téměř trojnásobek zaměstnanců, přičemž její šéfové se u toho viděli jen přes obrazovku počítače, jak probíhalo jednání s investory a proč nakonec Productboardu nevadí, že není první český jednorožec, tedy startup s hodnotou převyšující jednu miliardu dolarů.

„Investoři by nám klidně dali jednou tolik peněz. Nám ale nedávalo smysl honit se jen za miliardovou valuací. Shodli jsme se, že by to nebylo správné rozhodnutí,“ říká třiačtyřicetiletý Hubert Palán, který žije v San Francisku a řídí odtud byznys celého Productboardu. Jeho o deset let mladší kolega Daniel Hejl vede pražskou pobočku, která je zároveň hlavní vývojovou centrálou firmy. V rozhovoru pro CzechCrunch nyní odhalují, jak má nadějný český startup našlápnuto.

Kdy jste se naposledy viděli osobně?
Daniel: Nejspíš v únoru minulého roku.

Hubert: Ano, bylo to v Lisabonu na našem posledním celofiremním offsite setkání.

Takže jste se neviděli rok a půl. Jak velkou překážku to představuje v budování firmy?
Hubert: Pro firmu bylo náročné především to, že jsme během pandemie najali spoustu nových lidí a počet našich zaměstnanců se více než zdvojnásobil. Na začátku loňského roku nás bylo 100, teď je nás přes 270. Mnoho lidí se tedy osobně nikdy nevidělo, a tak je těžké si vytvořit nějaké vazby. Veškerá týmová spolupráce je přitom založená na důvěře, kterou si budujete tím, že se potkáváte a vzájemně se s ostatními poznáváte. Na nedávném setkání s marketingovým týmem jsem se o jednotlivých lidech dozvěděl víc než za šest měsíců na Zoomu.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Hubert Palán, spoluzakladatel startupu Productboard

Jak to máte vy dva mezi sebou? Dokážete stejně dobře a efektivně řídit firmu i přes Zoom?
Daniel: Před pandemií jsme měli s Hubertem pravidelné cally a já zároveň často létal do San Franciska. Tam jsme zašli na večeři a všechno vyřešili. V době pandemie jsme museli přes týden zdvojnásobit frekvenci volání. Do nějaké míry to pomohlo, ale stále to není optimální, protože když si voláme v osm večer, tak já jsem už úplně mrtvý, vymluvený a chci jít spát, zatímco Hubert vstává. (smích)

Hubert: Naše situace je každopádně jiná, protože už máme zmíněnou důvěru dávno vybudovanou. Nemusíme se nutně vidět a také nemusíme našlapovat kolem nějakého tématu, ale jdeme rovnou k věci. Když máte nového zaměstnance, tak mu nemůžete hned napřímo říct třeba tvrdý feedback, protože ho neznáte a nevíte, jak zareaguje.

Vy jste začátkem loňského roku získali od investorů přes miliardu korun, pak přišla pandemie. Teď jste nedávno zhruba po roce a půl získali další velkou investici. Jak u vás pandemický rok a půl probíhal?
Hubert: Měli jsme kliku, že jsme začátkem loňského roku to předchozí investiční kolo získali, protože jsme ho uzavřeli opravdu těsně před pandemií. Druhý kvartál byl těžký, všichni panikařili a nikdo nevěděl, co bude dál.

A vy jste přitom měli od investorů přislíbenou další miliardu korun…
Hubert: To bylo štěstí. Mohli jsme díky tomu udržet všechny zaměstnance. Pamatuju si, jak tehdy udělali investoři ze Sequoia Capital společný hovor pro firmy ze svého portfolia, kde nám říkali: „Máte tři dny na to, abyste lidi, které smrtelně nepotřebujete, propustili. Musíte to udělat naráz, protože jinak to má negativní dopad na zaměstnance, kteří se začnou bát, kdy přijde další kolo propouštění.“ My jsme to ale dělat nemuseli, to bylo skvělé.

Příchod pandemie ale musel ovlivnit i váš byznys, ne?
Hubert: Nejdřív jsme zpomalili, protože nikdo nevěděl, co přijde. Ve třetím čtvrtletí se už situace zlepšila, takže jsme začali zase najímat. Při letošním jednání o další investici už bylo evidentní, že digitální svět se zotavuje mnohem rychleji a všichni do něj chtějí investovat. Byla to tedy skvělá příležitost, jak získat ještě více finančních prostředků. My jsme přitom původně chtěli za investory až koncem roku.

Daniel: Podmínky i zájem, kterých se nám dostávalo od investorů, byly skutečně výjimečné. Je vždy lepší, když nabíráte peníze ve chvíli, kdy je nepotřebujete, protože když je získáte, můžete je pak agresivněji investovat. Nemusíte při tom být tak opatrní.

Říkáte, že jste peníze nepotřebovali, ale přišla zajímavá příležitost. Jak se vlastně ve firmě o takové investici rozhodujete?
Hubert: My se můžeme dívat na naše metriky, tedy jak firma roste, jaké má výsledky a jaký máme výhled. Investoři pak vědí nejlépe, jak působíme zvenčí, jak jsme kompetitivní a kolik se jim vyplatí za firmu takového typu s takovými čísly zaplatit. Pak přemýšlíte nad tím, o kolik lepší podmínky byste mohli dostat, pokud počkáte šest nebo dvanáct měsíců, a zvažujete, jak velké je riziko, že se s trhem něco stane a podmínky budou nakonec horší. To nikdy jistě nevíte, a tak jde o takové věštění z křišťálové koule.

Daniel: My jsme navíc v tu chvíli měli na účtu ještě více než půlku všech předchozích vybraných peněz (firma do té doby získala téměř 1,5 miliardy korun, pozn. red.). Jelikož se nám ale daří dělat stále větší obchody se stále většími firmami, které stojí více peněz, další kapitál se nám hodí. Dokážeme díky tomu najmout více lidí a rychleji postavit procesy, které k velkým obchodům potřebujeme. Nová investice tedy nakopne náš růst.

Lidé stále často nerozumí tomu, co přesně v Productboardu děláte. Jak zní co nejjednodušší definice?
Hubert: Představit si to můžete, jako když jdete k doktorovi, který vás vyšetří, přičemž záznam o pacientovi zapisuje do nějakého systému. Na jednom místě se evidují všichni pacienti a záznamy o jejich potřebách a diagnózách. V digitálním světě je to stejné. Když stavíte mobilní aplikaci, potřebujete evidovat, co který zákazník potřebuje, protože potřeby se liší. A na to potřebujete systém, který my děláme.

Daniel: Vyvíjíme systém pro shromažďování zákazníků a jejich potřeb, na základě kterých děláte produktová rozhodnutí. Potřebujete vědět, jaké funkce vašeho produktu kdo používá nebo jaké potřeby ještě váš produkt neuspokojuje, abyste podle toho mohli určit priority. Když zpětnou vazbu od uživatelů nemáte, můžete při rozhodnutí o dalším směřování udělat často špatná rozhodnutí.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Daniel Hejl a Hubert Palán, spoluzakladatelé Productboardu

Jak tu zpětnou vazbu sbíráte? Když se mě třeba aplikace ptají, zda chci poslat zpětnou vazbu, tak pokud ji odešlu, spadne do Productboardu?
Daniel: Přesně tak. Posbíráme jakoukoliv komunikaci se zákazníkem nebo informace o něm. Potřebujete přesně vědět, pro koho daný produkt vyvíjíte. Velké firmy navíc mají klidně sto produktových týmů, které mají své produktové manažery a inženýry, a tak je někdy těžké sledovat, kdo na čem pracuje a jestli náhodou zbytečně neřeší stejné problémy místo toho, aby se doplňovali. Productboard pomáhá i s touto organizací.

Používáte sami ve firmě Productboard?
Hubert: Používáme.

Takže máte ověřené, že funguje?
Hubert: Jasně, ale samotný nástroj vám nezaručí, že vše bude automaticky fungovat, jak má. Když si koupíte nejrychlejší auto, taky se z vás nestane Niki Lauda. Náš nástroj vám každopádně pomáhá minimalizovat riziko, že uděláte špatné rozhodnutí.

Vy jste letos na české startupové poměry od investorů získali ve své oblasti bezprecedentní sumu, ale zajímá mě, zda to bylo hodně peněz i pro vás jako firmu? Nebo byste ideálně potřebovali ještě víc?
Hubert: Investoři by nám klidně dali jednou tolik. Je třeba si ale uvědomit, že investice není nic jiného, než že prodáváte kousek své firmy. Když vám dá někdo víc peněz, tak buď musíte zvýšit valuaci, nebo prodat více firmy. Pak balancujete, jaký poměr je pro vás ještě přijatelný. Hodnotu firmy přitom nechcete tlačit zbytečně nahoru. Kdyby někdo přišel a řekl, že chce do Productboardu investovat za malý podíl 10 miliard dolarů, tak to sice může znít skvěle, ale zároveň se tím blokuje možný příchod dalších investorů. Výše potenciálního zhodnocení už totiž nebude tak velká.

Druhý faktor je, že vyšší valuace má negativní dopad na zaměstnanecké akcie. Když získáte investici při vysoké valuaci, tak se cena, za kterou můžete opce překlopit do akcií, zvyšuje. Je spousta startupů, které mají mnohem menší příjmy než my a získaly investici při mnohem vyšší valuaci, ale nepovažuji to za úplně rozumné.

Když už zmiňujete valuaci, tak vy jste na dálku „bojovali“ o pozici prvního českého jednorožce, na což nakonec dosáhl jako první Rohlík. Jak daleko jste vy?
Hubert: Jsme zhruba ve třech čtvrtinách cesty. Mohli jsme mít valuaci přesahující miliardu dolarů, ale shodli jsme se, že by to nebylo správné rozhodnutí, zejména s ohledem na ty dva faktory, které jsem zmiňoval. Je skvělé, že je Rohlík jednorožec, ale je to také úplně jiný typ byznysu.

Jak moc je pro firmu důležité a zajímavé být jednorožec, třeba v souvislosti s pozicí na trhu nebo při vyjednávání s investory?
Hubert: Investorům je to úplně jedno, ti se koukají na matematiku. Naopak mnoho fondů se chce dostat na co nejnižší valuaci, protože chtějí firmu co nejvíce zhodnotit. Myslím si, že jednorožce mohou vnímat lidé, kteří do firmy nastupují, ale na druhou stranu si neuvědomují, že budou dražší jejich akcie, pokud je jako zaměstnanci dostávají, takže je to matoucí. I jako zaměstnanec byste se tedy měli chtít přidat k firmě co nejdříve, abyste měli potenciál největšího zhodnocení. Čím později se přidáte, tím je sice firma stabilnější a jdete do menšího rizika, ale zase je menší potenciál zhodnocení. To stejné platí pro investory.

Daniel: Při diskuzi o jednorožcích je zajímavé, jak se celý trh za posledních deset let vyvinul. Dříve byl status jednorožce zajímavý jako benchmark, kdy začalo dávat smysl jít na burzu. Byla to zhruba miliardová valuace a 100 milionů dolarů v ročních opakujících se příjmech. Mnoho fondů je ale dnes ochotných investovat i do větších soukromých firem. Valuace jsou mnohem vyšší.

Máte pořád ve firmě jako spoluzakladatelé nadpoloviční většinu?
Hubert: To nesdělujeme, ale máme po všech investičních kolech nad firmou nadále velkou kontrolu. Musím říct, že jsme od všech investorů získali maximálně férové podmínky. Klíčové je, kdo sedí v představenstvu, které rozhoduje o tom, co firma dělá, odvolává výkonného ředitele, a tak dále. Kolik máte procent podílu, je sekundární. Jde o hlasy v představenstvu a ty pořád kontrolujeme.

Ptám se na to, protože v Česku se často řeší, že si investoři vezmou v prvních kolech velkou část firmy a pak de facto zablokují další investiční kola. Jak je to z vašeho pohledu?
Daniel: Důležitá je zmíněná kontrola nad řízením firmy. Zároveň si myslím, že světově nejúspěšnější investoři včetně těch našich si uvědomují, že pokud si vezmou na začátku ve firmě hodně procent, tak její zakladatelé brzy přestanou být motivovaní. Uvědomují si, že i zakladatelé musí mít dál motivaci rozvíjet byznys, protože to jinak nebude fungovat.

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Daniel Hejl, spoluzakladatel startupu Productboard

Jinými slovy, vám se zatím podařilo vždy vyjednat dobrý deal.
Hubert: Když jste firma, které se daří a je na špici svého trhu, můžete si dovolit diktovat podmínky. Nám se dokonce podařilo vyjednat lepší podmínky v náš prospěch.

Daniel: Pak také záleží na egu zakladatele. Když někomu na valuaci opravdu záleží a tlačí na to, aby ji získal, tak investor může říct: „OK, ale chci za to mít větší kontrolu nad firmou.“ To nám nedávalo smysl.

Když se vám tak daří, můžete prozradit nějaké metriky, abychom si to dokázali lépe představit?
Hubert: Máme nyní přes 4,5 tisíce zákazníků. Meziročně jsme jejich počet více než zdvojnásobili. Meziročně jsme více než zdvojnásobili také naše příjmy, i díky tomu, že děláme větší obchody s většími firmami, které mají více produktových týmů.

Je to ve vašem byznysu hodně, vyrůst za rok dvojnásobně?
Hubert: Je to hodně. Některé firmy sice dokázaly během pandemie vyrůst ještě několikanásobně více, ale bylo to tím, že covid byl umělý šok. Najednou všichni potřebovali třeba Zoom a nemohli bez něj fungovat, takové firmy rychle krátkodobě a uměle narostly. Našemu růstu digitalizace dlouhodobě nahrává, protože si lidé uvědomují, že potřebují dělat dobré digitální produkty, ale nebylo to ze dne na den, že začal covid a všichni šli na Productboard. Pořád musí z naší strany probíhat osvěta.

Proč vlastně neprozrazujete své příjmy?
Hubert: Považujeme je za interní metriku, kterou jsme se rozhodli nesdělovat. Je to částečně i konkurenční záležitost. Čím jste větší, získáváte více peněz a roste vaše hodnota, tak přitahujete pozornost a je pravděpodobné, že si začnou celého vašeho trhu všímat i velcí hráči. Tím je zvete do konkurenčního boje a to nechcete.

Je už Productboard v zisku?
Hubert: Investujeme více peněz, než jsou naše příjmy. Proto nabíráme další peníze, abychom mohli investovat ještě více a agresivněji. Na tom je to celé postavené. Speciálně v byznysu našeho typu potřebujete nejprve získat zákazníka, který vám pak platí v měsíčních či ročních platbách. Vy ale veškeré náklady na jeho získání vynaložíte hned na začátku. Přirozeně se tím dostáváte do mínusu a musíte si počkat, než se vám investice v jeho platbách v průběhu času vrátí. Tak náš byznys funguje.

Neřešíte třeba výrobu fyzických produktů, nemáte sklady a podobně. V čem je největší výzva při vývoji vašeho digitálního nástroje?
Daniel: Jednak je pochopitelně třeba vymyslet produkt tak, aby skutečně fungoval. Druhá a neméně zásadní výzva je v tom, abychom vše dělali co nejrychleji. Udržet rychlý růst, stíhat najímat lidi a neztratit při tom produktivitu. Říká se, že čím větší firma, tím se hýbe pomaleji, my ale potřebujeme zůstat co nejvíc mrštní.

Hubert: Pokud startup narazí na velkou příležitost na trhu, tak další výzvou je, zda se mu podaří vybudovat samostatnou firmu, která dokáže konkurovat těm větším, nebo jestli ho nějaká větší firma koupí. Třeba Slack si řekl, že je pro něj výhodnější nechat se koupit Salesforce a budovat dál firmu pod velkým hráčem. Je to všechno o zmíněné rychlosti a dělání správných rozhodnutí.

Když se zastavíme u vašeho možného prodeje, kolik je na světě firem, které by si vás mohly koupit a dávalo by to v jejich portfoliu smysl?
Hubert: Je mnoho technologických firem, které se v softwarovém digitalizačním světě pohybují. Je tu Microsoft, Salesforce či SAP. Další firmy se zaměřují na skupování menších firem, které pak spojují a přeprodávají. My o naší budoucnosti přemýšlíme tak, že chceme postavit co největší platformu pro produktový management, a zvažujeme, jaká je pro to nejlepší cesta. Nemáme nastavené, že bychom chtěli za všech okolností třeba na burzu.

Pokud byste si ale jednou zazvonili zvoncem na Wall Street, byla by to pěkná story, ne?
Hubert: To určitě ano. (smích)

Už jsme nakousli, že investovat budete také do najímání nových zaměstnanců. Jaké máte plány?
Hubert: V plánu máme, že nás bude do konce roku 380. Nastavujeme agresivní cíle, ale samozřejmě není tak jednoduché najmout tolik lidí, zároveň to hodně zaměstnává stávající lidi ve firmě, kteří se do náborového procesu zapojují.

Daniel: Musíte to však dělat opatrně. Musíte najmout správné lidi, potřebujete držet jejich kvalitu, a pak se rozhodujete, kolik lidí najmete do obchodu, kolik do vývoje, kolik do marketingu. Neustále přemýšlíte a balancujete.

Foto: Productboard

Hubert Palán a Daniel Hejl, spoluzakladatelé Productboardu

Když vás bylo před sedmi lety pár, asi se to přemýšlení hodně změnilo, že?
Daniel: Pořád přemýšlíme nad tím, jak lidi co nejefektivněji najímat. Hodně jsme se rozšířili, co se týče lokalit. Máme kanceláře v San Francisku, v Praze, nově ve Vancouveru. V Evropě působíme i v Londýně a v Dublinu, pár lidí máme v Berlíně a Amsterdamu. Je důležité, že nejsme omezení pouze na pražský rybník, a i když nabíráme tady v Praze, máme lidem co zajímavého nabídnout.

Hubert: Zejména v době covidu se stala velkým tématem práce odkudkoliv, ale podle nás je velká výhoda, když máte fyzická centra, kde se lidé mohou potkávat. Vývojáře dnes můžete najít kdekoliv na světě, ale je velký rozdíl, když se s tím člověkem můžete i potkat a zajít na oběd, u kterého vám prozradí, jak to funguje třeba ve Slacku nebo Hootsuite, kde dříve působil, a nasdílí nějakou radu. Bez fyzického kontaktu je takový vztah těžký. Kanceláře jsou naše konkurenční výhoda, protože lidé vědí, že tu nemusí být každý den, ale mohou být součástí takového prostředí.

V Productboardu tedy nemáte problém pracovat na dálku, ale takzvaná remote-first firma se z vás během pandemie nestala?
Hubert: Chceme si i nadále udržet fyzické kanceláře. Nedávno jsme otevřeli pobočku ve Vancouveru, otevíráme další v Dublinu a myšlenka je taková, že máte po celém světě centra, magnety, kde se lidé potkávají, kam chodí spolupracovat. Nejsou tam ale nutně každý den. Například lidé, co se pohybují různě po Evropě, přijedou jednou za šest týdnů nebo na začátek nového projektu. Když se potká tým osobně, jde obvykle o kreativní brainstormingy, které se na dálku dělají hůře.

Každopádně jste se museli naučit najímat lidi na dálku. Jak jste se v tom posunuli? Daří se vám najímat dobré lidi, i když je dopředu nevidíte osobně?
Daniel: Je to především o tréninku, kolik lidí vidíte. V hiringu můžete obecně udělat dvě chyby. Buď naberete někoho, kdo se ukáže, že byl špatná volba, a pak se s ním musíte rozloučit. To je spousta bolesti, kterou všichni vidí. Nebo naopak nenaberete někoho, kdo by býval byl dobrý. Mnoho firem se snaží co nejvíce vyhnout té první variantě, protože je to velmi viditelná chyba. Raději tak při jakémkoliv otazníku daného člověka nepřijmou, čímž přichází o spoustu zajímavého talentu.

Děje se to i u vás?
Daniel: Nám se postupně daří nacházet více a více lidí, kteří možná nejsou perfektní podle všech tabulek, ale jsou opravdu dobří v tom, co dělají. Když jsme je pak ve firmě schopní spojit ve fungujícím týmu, kde jeden doplňuje druhého, tak to nevadí. V tom jsme se hodně zlepšili. Na začátku totiž potřebujete především univerzální lidi, protože jich máte málo. V takovou chvíli si nemůžete dovolit experty třeba jen na jednu oblast, ale čím jste větší, tím více jich můžete mít.

Plán se tedy zdá být na následující měsíce jednoduchý – dál růst a najímat nové posily, že?
Hubert: Vedle mnoha produktových vylepšení plánujeme zdvojnásobit počet našich produktových týmů a výrazně navýšit i počet obchodníků. To je naše organizační priorita. I proto otevíráme zmíněné kanceláře v Dublinu. Na začátek příštího roku pak plánujeme po dvou letech další velkou celofiremní akci, kdy by se mělo všech 380 lidí, kolik by nás tou dobou mělo být, sletět na jedno místo. Logisticky už to bude obří akce, ale těšíme se na to.