„Jste na dně.“ Takový vzkaz od svých chytrých hodinek si Markéta Bláhová přečetla poté, co strávila den i večer s investory svého startupu v Berlíně a další ráno vstávala jen po několika málo hodinách spánku, aby stihla brzký odjezd vlaku do Prahy. Když ten den později společně mluvíme, je vidět, že na dně Bláhová není. Ani fyzicky navzdory tomu, co říkal inteligentní náramek, a už vůbec ne byznysově. Cestovatelský startup Daytrip, který spoluzakládala, sice během pandemie koronaviru a zastavení turismu utržil silnou ránu, tu ale dokázal i díky pomoci investorů ustát a loni už překonal své předcovidové rekordy.

„Na mě platí rčení kovářova kobyla chodí bosa,“ směje se Bláhová při otázce, proč vlastně jezdí vlakem. Platforma Daytrip totiž propojuje řidiče s cestovateli, kteří nechtějí jen odvoz z místa A do místa B, ale zároveň po cestě vidět zajímavosti a různé památky. Nejde přímo o cestování s průvodcem, avšak ani jen o obyčejný odvoz, díky čemuž turisté poznají i místa, která by při tradičním způsobu cestování nenavštívili. „Já jsem naposledy Daytrip využila při cestě na teambuilding ještě před covidem,“ doplňuje.

Na rozdíl od ní ale zákazníci Daytrip využívají stále více. Od svého vzniku před sedmi lety služba převezla už přes 700 tisíc lidí, 400 tisíc z toho jen loni. Díky tomu startup dosáhl na hrubý objem prodaných služeb (GMV) ve výši 21 milionů eur, téměř půl miliardy korun. „Dostali jsme se tak na 1,5násobek roku 2019, což předtím byl náš nejúspěšnější rok,“ pochvaluje si Bláhová, jež na české startupové scéně patří do výrazné minority – za startupy, které v posledních letech dostaly investici, totiž stojí jen dvanáct zakladatelek a celkem 350 zakladatelů. Loni Daytrip získal také svou největší investici ve výši 150 milionů korun, v kolech předtím nabral dalších 40 milionů.

„Kdyby loni nenastaly další okolnosti jako válka na Ukrajině nebo dozvuky covidu v jihovýchodní Asii, rostli bychom víc. Očekávali jsme vyšší čísla. Teď už se bojím modelovat, aby se zase nestalo něco nečekaného,“ popisuje Bláhová. I se tak ovšem Daytrip nyní nechystá polevovat. Aktuálně již sdružuje přes pět tisíc řidičů ve více než 90 zemích s cílem zanedlouho překonat magickou stovku. O dalších plánech expanze, možném exitu či třeba největších poučeních z krize mluví Bláhová v rozhovoru pro CzechCrunch.

Čtyři sta tisíc cestujících za rok, přes pět tisíc řidičů v devadesáti zemích. Jak si při takových číslech střežíte kvalitu poskytované služby?
Cestovatelé občas zažijí nepříjemné situace, jde o produkt, kam vstupuje několik stran – my, řidiči, zákazníci. Nebudeme tvrdit, že se nemůže stát zádrhel, ke všem se ale stavíme čelem a se zákazníky je řešíme kompenzacemi nebo nějakou jinou formou, nic nenecháváme vyhnít. U veřejných recenzí na TripAdvisoru máme devadesát sedm procent pětihvězdičkových, jednohvězdičkových jsou čtyři desetiny procenta.

Ptám se i kvůli nedávnému tweetu Jakuba Rože, který v Mexiku neměl zrovna nejlepší zkušenost.
Jde o zádrhel, který řešíme. Zrovna Mexiko je jedna z těch zemí, které jsou nám kulturně vzdálenější, kvůli tomu máme po celém světě lokální lidi, již se starají o komunitu řidičů v daných regionech. Máme to takto nastavené od začátků a s tím, jak rosteme, je to pro nás pořád výzva. Vymýšlíme programy, jak řidiče přeškolovat.

Když jsme v roce 2015 začínali, měli jsme české řidiče a s prvními Maďary jsme si říkali, jak moc jsou jiní než my. Teď mi přijdou úplně stejní. Kulturní rozdíly jsou po světě velké, něco jiného znamená „přijít na čas“ pro Mexičana, něco jiného pro Švýcara, což není nic překvapivého. Na druhou stranu se nechceme vymlouvat, jsme globální platforma a garantujeme srovnatelnou kvalitu po celém světě. Děláme všechno proto, abychom ji tak i udrželi.

Kolik regionálních manažerů po světě máte?
Jde o přibližně dvacet lidí. Závisí to přitom nejen na regionu, ale i na počtu řidičů – pokud je jich v jedné zemi hodně, budou mít vlastního manažera. V dalších regionech může mít manažer na starost několik sousedních zemí, které je schopný obsáhnout.

Funguje Daytrip takzvaně on demand jako Uber, kde jen zadám poptávku a řidiče mi přidělíte, nebo jste tržiště jako Liftago, kdy si můžu vybrat i konkrétního řidiče?
Zákazník si konkrétního řidiče nevybírá. Garantujeme, že jejich úroveň je srovnatelná. Poptávku pak nabízíme našim partnerským řidičům na základě dostupnosti.

Jak například při expanzi pracujete se základním problémem podobných služeb – abyste měli zákazníky, potřebujete dostatek řidičů, ale řidiče potřebujete k tomu, abyste měli dostatek zákazníků?
Kde působíme, máme alespoň několik řidičů, nemusí to být desítky nebo stovky. Zákazníci si cesty bookují někdy i měsíce dopředu, takže jsme schopni je řídit pro konkrétní trasy a poptávku vidět dostatečně dopředu. Tím, že jsme expandovali devadesátkrát, jsme se naučili, jak tento proces vyladit.

Kam se chystáte expandovat v nejbližší době?
Budeme pokračovat v zemích Latinské Ameriky. Naše dlouhodobá vize je být všude tam, kde jsou turisti a kde je bezpečně. Do Sýrie a Afghánistánu asi nepůjdeme…

Byli jste v Rusku?
Nikdy jsme tam nebyli, ani se nechystáme. Naše přidaná hodnota je být průvodcem po zajímavých místech a při přepravě na středně dlouhé vzdálenosti. V Rusku jsou vzdálenosti vnímané jinak.

Kolik zemí vám zůstává na seznamu těch bezpečných? Máte definovaný nějaký limit?
Sky is the limit. Máme starší firemní trička s grafikou, kde děláme průvodce na Marsu. Ale realisticky – záleží i na politické situaci, například jsme působili na Ukrajině, po začátku ruské invaze jsme přestali, protože to nebylo bezpečné. Svět není statický, situace se mění, tomu přizpůsobujeme i naše plány.

Loni jste zprostředkovali cesty v objemu 21 milionů eur, překonali jste tím svůj rekord z roku 2019. Kolik z této částky zůstává vám jako reálné tržby?
Z každé jízdy si bereme poplatek, který se napříč zeměmi může lišit, navíc máme i několik variant produktu. Přibližně ale půjde o pětinu z toho.

A jste přitom v zisku?
Nejsme, ale záleží na tom, kolik investujeme. Kdybychom se teď rozhodli být v zisku a místo toho utlumili růst a expanzi, dokážeme se do černých čísel dostat. Pro nás je ale nadále primární růst. Někdy je ale až komické, že nám investoři vyčítají, že pálíme příliš málo peněz.

To mě zajímá.
Během covidu jsme se naučili, že mít rezervu v cash flow je rozhodně výhoda.

Takže jste zvolili bezpečnější, možná konzervativnější strategii růstu?
Aktuálně už ne, chystáme se pálit víc. Od začátku letošního roku děláme tři a půl násobek loňska, takže se nám daří mít velké obraty.

Další investiční kolo neplánujete? Poslední tři roky jste je vždy oznamovali právě začátkem roku, nyní se nic neděje…
Nemáme, co bychom oznámili. Díváme se okolo, kdybychom našli strategického partnera a spojení s ním by nám dávalo smysl, tak se dalšímu kolu bránit nebudeme.

Aktivně jej nehledáte?
Rozhlížíme se. Nejsme ale v situaci, že by nám měla za pár týdnů nebo měsíců dojít ranvej. Spíš by mělo jít o příležitost, jak růst zrychlit.

Tento rok oslavíte osm let od svého vzniku, u startupů už po tolika letech začínají tikat hodinky na exit. Jakou v tomto ohledu máte vizi?
Chceme se stát takovou značkou, že v mobilu vedle aplikací Uber nebo Airbnb budete mít Daytrip. Aktuálně rozjíždíme hodně produktů, doteď jsme se věnovali hlavně běžným uživatelům, ale nabíráme také strategické partnery, v čemž chceme pokračovat. Napínáme naše síly, abychom jsme se v našem byznysu spojovali s velkými jmény.

Ptám se i kvůli investorům, jestli od vás pomalu očekávají návratnost svých peněz… Jestli nad exitem aktivně přemýšlíte?
Dá se říct, že teď i navazováním strategických partnerství zasazujeme semínka pro možný exit.

Čeho se ta strategická partnerství týkají? Rozšiřujete tím nabídku produktů?
Částečně ano, jsou pro nás důležité, abychom dokázali oslovovat nové zákazníky, kteří využívají různé cestovní agregátory nebo cestovní kanceláře. Zároveň se více zaměřujeme na cestující za byznysem, pro něž náš produkt zatím není úplně optimální.

Něco jako nová vertikála?
Nejde o zrovna jiný produkt. Často když Američan letí několik hodin na pracovní cestu do Evropy, chce se přitom podívat na nějaké zajímavosti nebo atrakce. Třeba když jde do výrobního závodu mimo hlavní město, odvezeme jej tam a po cestě se může někde zastavit.

Navíc zkoušíme další produkt pro běžné cestující, doteď jsme se soustředili jen na privátní cestování v párech, ale dělali jsme testy na několika trasách s menšími autobusy. Umožňuje nám to zasáhnout víc cenově citlivé zákazníky, protože nezaplatí za celé auto, ale jen za sedadlo na sdíleném transferu. Nepůjde o velké autobusy, ale o malé skupiny do sedmi lidí, kde je zážitek pořád podobný jako při soukromé jízdě.

Co je nyní největší výzva, kterou musíte překonat?
Teď budu mluvit za sebe osobně, mám na starosti provoz. Jedna výzva je udržovat kvalitu našich služeb všude po světě. Druhá pak je, že během covidu jsme museli osekat náš tým, který teď naopak zase rychle roste. Výzva proto je lidi správně nabrat, zapojit je a udržet všechny dobře informované, motivované a spokojené, aby spolu komunikovali a nevznikal žádný šum. Na řešení takových „problémů“ se ale těším. Je skvělé vidět, že máme spoustu šikovných lidí nadšených pro Daytrip.

Kolik vás v týmu je?
Na rozvoji Daytripu včetně regionálních manažerů něco přes sedmdesát, většina z toho v Praze, ale máme lidi i na Balkáně, v Itálii či Mexiku.

Když se nyní podíváte na období covidu, kdy jste museli přepouštět, je něco, co byste udělala jinak?
Myslím, že jinak, než jsme to udělali, to moc ani nešlo. Zpětně ale vnímám, že je určitě důležité zachovat ve firmě jádro, které dále nese know-how, a to někdy možná i za vyšší cenu. Tito lidé v situaci, když se opět daří, mají nejvíc práce, dělají strategická rozhodnutí. Je velmi bolestivé rozhodovat se, koho v týmu zachovat a s kým se budeš muset rozloučit. Ale musíš si to velmi dobře rozmyslet a pak lidi správně motivovat.

Jak v tomto ohledu zpětně hodnotíte období covidu?
Určitě to bylo za těch osm let nejtěžší období, to bezpochyby. Nikdo na začátku nevěděl, že bude trvat dva roky, nejdřív se to zdálo na tři měsíce, možná půl roku. Říkali jsme si, že to zvládneme a nikoho ani nebudeme propouštět. Po pár měsících jsme ale zjistili, že to tak nejde… Možná nám nejvíc pomohlo, že jsme zůstali optimističtí. Kdyby mi někdo v začátcích covidu řekl, že se v podstatě dva roky nebude téměř cestovat, bylo by mnohem náročnější se na to mentálně nastavit. Menších krizí jsme si ale prošli hodně a věřím, že každá z nich nás posunula dál.

Co jste se v průběhu těch let naučila sama o sobě?
To je zákeřná otázka. Uvědomila jsem si, že někdy vyšiluju kvůli blbostem, když se pak ale řeší velká věc, v hlavě se mi zapne takový nouzový mód, díky kterému můžu fungovat efektivně a racionálně.

Jak často musíte takový mód zapínat?
Už tomu není tak často. Máme skvělý tým lidí, který problémy dokáže řešit, já je jen konzultuju, aby všechno dopadlo dobře.