Digitální produkty už v dnešním světě nějakým způsobem vyvíjí celá řada firem. Jak se během vývoje produktu rozhodovat, jaké parametry brát v potaz a jaké vstupy v celém procesu hrají roli? Na to není vždy jednoduché najít odpověď, a tak se mnohdy utratí spousta času a spálí mnoho peněz.

Odpovědět na tyto otázky se proto ve svém komentáři pro CzechCrunch snaží Martin Felcman a Martin Matuš, dva produktoví manažeři technologického startupu Productboard, který vyvíjí platformu právě pro produktové manažery. Zamýšlejí se nad tím, jak se při vývoji firma a manažeři rozhodují, jaká kritéria sledují a co všechno vstupuje „do hry“.

***

Jednou z nejdůležitějších rolí produktového manažera je rozhodovat, jak využít čas jednotlivých týmů vývojářů, designérů a analytiků, tedy na čem se bude pracovat. Stojí na samém počátku vývoje softwaru – zabývá se především zvažováním, které problémy a potřeby stojí za to řešit a které ne.

Nejde totiž pouze o to zjistit, co má pro uživatele, potenciální zákazníky či pro akcionáře největší hodnotu, ale je nutné zvažovat i takzvané opportunity costs, tedy o co přijdeme, když danou věc uděláme a budeme nad ní trávit čas.

Jinými slovy zda by nebylo užitečnější věnovat se něčemu jinému.

Toto rozhodování je obecně dost složité. Hovoří o tom i data a různé průzkumy. Podle jednoho například celá polovina produktových manažerů říká, že mají potíže stát si za tím, čemu se jejich týmy věnují. Neustále jsou na vážkách, zda je to opravdu ta správná věc.

To bývá problém především pro startupy, protože ty mají jen omezený čas, během nějž musejí vyvinout to, co chtějí nabízet. Pak jim prostě dojdou peníze.

Velké firmy jsou na tom (zdánlivě) lépe, neboť mají finanční, a tedy i časový „nárazník“; mnohdy na to ovšem hřeší a s lehkostí činí špatná rozhodnutí – a často na to také doplatí.

Tři úrovně…

Jak se tedy rozhodovat a stanovovat priority? Ve finále tu sice je někdo, kdo musí zavelet a říct: tohle uděláme a tomu se věnovat nebudeme, na druhé straně ale existují lepší metody než jen to, že manažer je o něčem přesvědčen. Existují na to postupy, takzvané frameworky. Měly by být dostatečně transparentní, aby jim celá firma, uživatelé i potenciální zákazníci rozuměli a neztráceli se v nich. Dostaneme se k tomu později.

Foto: Productboard

Pražské kanceláře startupu Productboard

Důležité je říct, že celý rozhodovací proces by měl vycházet z vize. Produktové týmy a vlastně celá firma by měly mít jasnou představu o tom, kam se za určité časové období chtějí posunout a komu bude jejich produkt sloužit. To je cíl, který kotví veškeré rozhodování o prioritách.

Vize je rovněž opěrným bodem pro produktové manažery, aby uměli říct ne věcem, které se k ní nevážou – že to a to v danou chvíli firmu neposouvá tím správným směrem.

V rozhodovacím procesu typicky figurují následující tři úrovně:

1. Vizi většinou stanovuje zakladatel firmy a její časový horizont se prodlužuje s velikostí společnosti (zatímco startup bude mít vizi na rok dva, takový Boeing se dívá i dvacet let dopředu). U nás v Productboardu vizi stanovujeme na pět až deset let s tím, že se postupně vyvíjí a mění; je to živý organismus, ale měla by být stabilní aspoň na období jednoho roku.
2. Produktová strategie dává návod, ukazuje cestu. Je na ní několik milníků, které pomáhají přiblížit se k vizi. Typický časový rámec je jeden rok.
3. Řeší se jednotlivé milníky z bodu 2 – jakou cestou se tam dostat a splnit stanovený cíl. Právě o tuto část se starají produktové týmy.

… a tři typy vstupů

Každá z těchto tří úrovní je charakteristická trochu jinými vstupy, které využívá. Rozeberme si je podrobněji.

U vize hraje velkou roli aktuální situace na trhu. Je někde nevyužitý prostor, existují trhy, které se otevírají coby příležitost? Jako příklad můžeme uvést SpaceX, který viděl, že NASA je v provozování raket na ústupu a vznikl tu prostor k jejich komerčnímu využití.

U produktové strategie je podstatných několik věcí. Vyčíst, v jaké pozici se firma aktuálně nachází, lze ze dvou vstupů:

• Kvalitativních – lidé z okolí firmy říkají, v které fázi právě je, sdělují své potřeby, co v produktu nefunguje a co v něm například nedokážou udělat. Tyto informace typicky sbírají lidé, kteří jsou se zákazníky v pravidelném kontaktu (obvykle to bývají prodejci, obchodníci či lidé z péče o zákazníky, ale i produktoví manažeři se svými týmy; řada především větších firem má dnes i takzvané uživatelské výzkumníky, jejichž úkolem je právě být v pravidelném a úzkém kontaktu s lidmi „venku“ a sbírat od nich podněty).
• Kvantitativních – jedná se o všemožné metriky o tom, jak se produkt používá, které funkce uživatelé využívají hodně, které třeba vůbec a tak dále.

Produktová strategie je jednou z nejkreativnějších činností v produktovém managementu. Není totiž svázaná pevně daným vzorcem, do kterého bychom nalili všechny vstupy a vypadla by nám instrukce, co dělat. Je to organické balancování pestrého mixu mnoha faktorů – když tohle zvládneme ukočírovat dobře, posuneme se kýženým směrem.

Ve třetí úrovni s jednotlivými milníky hodně záleží na detailní analýze určitého segmentu zákazníků, na který se zaměřujeme. Neměli bychom se snažit uspokojit úplně všechny, nýbrž usilovat o naplnění potřeb jednoho konkrétního segmentu, vyřešení konkrétní výzvy, dosažení konkrétního cíle.

Jak na to jdeme u nás?

V Productboardu dělíme vstupy do několika kategorií.

Strukturované, tedy údaje pocházející z různých průzkumů, v nichž se ptáme na více či méně strukturované otázky a dostáváme příslušně strukturované odpovědi. Může se jednat například o obchodní příležitosti nebo o to, jakou potřebu zákazník potřebuje uspokojit.

Nestrukturované jsou pak vstupy z webových stránek, z diskusí, z konverzací na Slacku nebo v Teams. Tato část je pro nás méně podstatná.

Rozlišujeme rovněž expertní vstupy. Ty přicházejí od zkušených produktových manažerů, odborníků na péči o zákazníky, od prodejců, zkrátka od lidí, kteří jsou experty ve svém oboru, dlouhodobě se v něm pohybují, sbírají zpětnou vazbu a dokážou ji předat dál a třeba i pro nás účelně interpretovat. Opakem expertních vstupů jsou ty takzvaně naivní, tedy od laiků, lidí z jiných oborů nebo i odborníků, kteří jsou ale ve firmě jen krátce.

Poslední dvojicí vstupů, které rozlišujeme, je popis potřeby (čeho chceme docílit) a popis řešení. Opět dáme příklad: zákazník chce ze systému exportovat data. To je popis řešení – co chce, abychom pro něj vytvořili. My ale potřebujeme zjistit, proč to požaduje. A tak se ptáme.

Proč tuto funkci potřebujete? – Chci si dělat analýzy. – K čemu potřebujete analýzy? – Protože chci porozumět tomu a tomu. – Proč je toto porozumění pro vás důležité? – Protože to po mně chce můj šéf.

Jedná se o určité cvičení – říká se mu pětkrát proč. Než se dobereme k zákazníkově potřebě, pětkrát se ho zeptáme. Samozřejmě, pokud najdeme způsob, jak onu potřebu vyřešit rychleji než tímto poměrně časově náročným způsobem, je to lepší.

Co je pro nás podstatné

Hlavní a nejdůležitější vstupy jsou pro nás v Productboardu ty expertní, strukturované a ty, které popisují potřeby. Z toho většinou už dokážeme vytvořit dobrou strategii a pak i dobré řešení.

Vedle toho se ale musíme zajímat i o to, jak je ono řešení drahé, to ve stanovování priorit hraje nemalou roli. Můžeme sice vytvořit něco, co je velice hodnotné, zároveň ovšem i nadmíru nákladné jak na výrobu, tak na provoz. Tohle je jedna z častých chyb, jichž se firmy při budování digitálních produktů dopouštějí – že si neuvědomí nepřímé náklady, to, co si produkt ponese s sebou; že nejde jen o to, jej vyrobit, ale také v budoucnu podporovat.

Ještě jedna věc se často opomíjí: firma si neuvědomí, že když do produktu přidá cokoliv dalšího, zvýší se tím jeho komplexnost, ať technická či designová. Jakákoliv další změna je pak opět náročnější a dražší. Jedná se o podstatný faktor pro prioritizaci a zkušení produktoví manažeři jej dokážou podchytit už během přípravy produktové strategie.

A jak tedy priority stanovovat?

Zapeklitá otázka. Svatý grál, nejlepší metoda neexistuje. Není na to univerzální vzorec, řešení, které by vypadlo z excelové tabulky. Jak už jsme zmiňovali, je to organický proces.

Přesto existují nástroje, které produktovému manažerovi pomáhají. Jsou to v úvodu zmiňované postupy neboli frameworky. Slouží ke sběru, třídění, řazení a vyhodnocování zpětné vazby posbírané ze všech výše uvedených zdrojů.

Jednodušší postup je, že produktový manažer přiřadí jednotlivým funkcím číselnou hodnotu ukazující, jak moc zákazníkům pomůže. Toto číslo se vydělí náročností, někdy se jí říká komplexnost. Výsledkem je opět nějaké číslo, podle nějž se stanoví pořadí důležitosti.

Některé firmy vyvíjejí vlastní frameworky, jiné používají existující. Společné pro většinu je, že pracují s číselným vyjádřením důležitosti dané funkcionality.

Někdy do hry vstupuje i obchodní pohled. K tomu se dnes většinou používá framework OKR (objectives and key results, tedy cíle a klíčové výsledky), který vznikl v 90. letech minulého století v Intelu a je to jeden z nejlepších modelů, jak všechny vrstvy produktové strategie a následně jednotlivých cílů zachytit, zpracovat a vyhodnotit. V OKR se produktový vývoj propojuje s obchodními cíli, načež se postupně rozpadá na jednotlivé produktové týmy, které mají vlastní cíle.

Na závěr dovolte poznatek z praxe: není až tak důležité, který z frameworků použijeme, protože tu nejpodstatnější roli hrají vstupy. Když nebudeme mít vstupy dostatečně kvalitní a obsáhlé, ani s tím nejsložitějším postupem se ke stanovení vhodných priorit nedobereme.

Podstatné naopak je, aby celý proces byl transparentní a fungoval stejně i v dalších „kolech“ – aby byl postup opakovatelný a do určité míry i předvídatelný. A aby se v konečném důsledku priority vázaly jak k obchodním cílům – to je významné pro firmu interně –, tak k potřebám zákazníků – což je důležité pro produktové manažery a firmu navenek.