Když za Tomášem Čechem před lety přišel kamarád s návrhem, zda s ním nechce rozběhnout e-shop a dovážet sem prémiovou zahraniční kosmetiku, pro nápad se nadchl. Žádná ze značek jej ale neoslovovala. „Všechny mi přišly neosobní, byly nabubřelé a na jedno brdo,“ vypráví o úplných zárodcích toho, jak se dopracoval k založení vlastní značky kosmetiky pro muže Angry Beards. Takové, která o sobě říká, že „má koule“.

„Chtěl jsem dělat něco pro normální chlapy, jako jsem já, co smrdí, potí se, snaží se o sebe pečovat, ale vlastně jim to úplně nejde. A zároveň na rovinu říkat, jak se věci mají,“ říká devětadvacetiletý Čech, jenž společně s kolegy od roku 2018 vybudoval z Angry Beards byznys, jehož tržby letos míří k hranici čtvrt miliardy. Na začátku šli v marketingu často daleko za hranu, teď už si troufají tvrdit, že chůzi po ostří zvládají jen s ojedinělými přešlapy.

„Mládí bylo bujaré, dravější, agresivnější. V začátcích jsem cítil, že potřebuju mít ostré lokty, abych v byznysu uspěl. S tím, jak rosteme, jsme se museli stát méně ‚angry‘,“ popisuje Čech v rozhovoru pro CzechCrunch, v němž kromě nahněvanosti mluvíme také o otevření první prodejny, nové značce kosmetiky pro ženy, důležitosti náboru a o tom, jak jim v něm pomáhá psychodiagnostika. Proč se Čech rozhodl předat židli ředitele a jak jej hledali? Mluví ale také o Třebíči, kde firma sídlí a kterou zakladatel jako hrdý patriot nechce opustit.

Proč Angry? Minimálně na mě nepůsobíte nahněvaně…
To byste se divil. (smích) Na začátku všeho byly jedny naštvané vousy. Ty jsou teď už spokojené a Angry Beards můžou řešit i další odvěké problémy chlapů.

Souvisel název se hrou Angry Birds?
Chraň bože, v žádném případě. Je to jen hříčka, která se chytla. Teď je to perfektní název, který ztělesňuje, co děláme.

Když jsem ale kolegům říkal, že jdu dělat rozhovor s Angry Beards, tak se mě ptali, zda mluvím o té hře s ptáčky. Nebojujete s tím někdy?
Zvuková podoba možná existuje, ale míříme jinam a komunikujeme úplně jinak. Spíš bojujeme s tím, že lidé nevědí, jak se značka píše nebo vyslovuje. Angličtina je někdy pro české publikum problém, zejména když se nám teď daří oslovovat starší cílovou skupinu. Největší cílovka vždy byli produktivní muži ve věku 35 až 45 let, kteří se o sebe v rámci kosmetiky starají. Nicméně i tím, že jsme se trochu uklidnili a vyspěli, začínáme oslovovat také starší skupinu ve věku 45 až 55 let, která je asi stejně velká.

Právě marketingová komunikace „na hraně“ je s vaší značkou spojena od začátků. Co vás dovedlo k tomu, že jste se více uklidnili?
Jde o přirozený vývoj. Mládí bylo bujaré, dravější, agresivnější. V začátcích jsem cítil, že potřebuju mít ostré lokty, abych v byznysu uspěl. Každá koruna se otáčela dvakrát, a když jsme o ni přišli, tak to byl problém. S tím, jak rosteme, jsme se museli stát méně ‚angry‘. Musíme víc přemýšlet o tom, co děláme, protože když se nám něco nepovede, nezměníme to ze dne na den. Nějaký čas trvá, než se to promítne do celé firmy. Zároveň když chceme růst, nemůžeme fungovat tak, že se každou chvíli urveme ze řetězu a budeme pankáči jak na začátku.

Vaše vyspělost se projevuje i jinak, my dva teď sedíme v Myslbeku, kde právě otevíráte svou vůbec první prodejnu. Proč zrovna tady?
Kontaktovali nás lidé z Myslbeku, že by nás tady chtěli. Nabídli dobré podmínky, tak jsme začali přemýšlet. Zavěštili jsme si o budoucnosti a vyšlo nám, že by to mohlo dávat smysl i v případě zhoršení ekonomické situace nebo při poklesu turismu v Praze. Uvidíme, jaká bude realita.

A proč právě teď? Přemýšleli jste nad prodejnou již delší dobu, nebo se vám podařilo dosáhnout nějakého milníku, který byl spouštěčem?
Skrz průzkumy a obecně od lidí vnímáme, že potřebují kontakt s výrobky. Děláme kosmetiku, takže chtějí poznat značku fyzicky, nápad na otevření prodejny jsme tak nějak pořád nosili v hlavě. Předtím jsme se ji snažili nabídnout skrze zapojení většího počtu barberů, kde se mohou chlapi s našimi výrobky seznámit. Ale s tím, jak rosteme, není na onlinu až tolik prostoru. Věděli jsme, že se musíme víc přesouvat také do offlinu.

Jaká máte od prodejny očekávání?
Je to naše první prodejna, tak jsem velmi zvědavý, co to přinese. Parťák mi ukazoval článek o Martinu Feixovi z Girls Without Clothes o tom, že museli zavřít krám na atraktivním místě v centru Prahy a skoro je to sežralo, padli na dno. To ale bylo během pandemie, kdy klesl cestovní ruch, my obchod budujeme primárně pro českého zákazníka a podobný osud nám snad nehrozí. Případný neúspěch bychom nejspíš chvíli rozdýchávali, ale nebylo by to tak fatální. Otevření prodejny je pro nás letos velký krok, který jsme původně ani neplánovali.

Zmiňoval jste barbery. Jak byznysově důležitá je pro vás spolupráce s nimi?
Byznysově moc ne, spolupracujeme asi se stovkou a dělají zanedbatelné obraty. Když ale se značkou spolupracují profesionálové, beru to jako záruku kvality, a navíc tam člověk může s výrobkem přijít do styku, podobně jako v retailu.

A jak důležití jsou pro vás další distributoři, tedy maloobchodní řetězce?
Jsme v několika klíčových, například v Rossmannu, slovenské DM drogerii, ale třeba i na Notinu a v Alze. V Douglasu nás nedávno taky zalistovali. Retail nám roste významně, aktuálně dělá asi patnáct procent obratu. Díky televizní kampani se nám prodeje rozběhly, ozývají se nám přímo nákupčí, že by nás chtěli zalistovat. Musíme se rozhodnout, zda chceme, aby tento podíl rostl ještě víc.

Máte stanovenou nějakou hranici, přes jaký podíl se nechcete dostat?
Na číslo nehraju, jde mi jenom o to, abychom jako značka neztratili přímý kontakt s našimi zákazníky, s gangem, jak si všichni říkáme. Nechceme se na řetězcích stát závislí. Na jaký podíl se ale dostaneme, uvidíme podle toho, o jaké prodejce půjde a jaké nabídnou podmínky. Například se držím toho, jak velký prostor na prezentaci nám dávají.

Jak velké tržby aktuálně máte?
Loni jsme byli na 180 milionech, letos míříme na 250 milionů, ale zatím nevím, jestli tam doplujeme. Téměř polovinu obratu děláme v posledním kvartálu, jsme hodně sezónní a dárkový brand, z čehož se snažíme vymanit. Kosmetika se hodně kupuje na Vánoce, tak to bude pořád, ale snažíme se více zaměřovat na retenci a učit zákazníky, ať nakupují kdykoliv. Proto do nabídky přidáváme i běžnější spotřební sortiment – parfém za 1 500 korun si chlap koupí jednou za rok, sprcháč už ale třeba co dva měsíce.

Nedávno jste rozběhli novou značku BusyB určenou pro ženy. Angry Beards je přitom čistě mužská, co vás vedlo k tomu, abyste rozšířili záběr?
Angry Beards je a vždycky bude pro chlapy. Dlouho jsme měli pocit, že kdybychom udělali něco pro ženy, tak „engráče“ možná na*ereme. Úplně od začátku jsme ale hodně orientovaní na výzkumy mezi zákazníky, které ukázaly, že naše výrobky určené pro chlapy používají i ženy. Například sportovní krém proti tření si holky mažou na stehna i pod prsa a neuvěřitelně si to pochvalují.

Když jim to funguje a jsou spokojené, tak jsme si řekli, že jim vyhovíme, aby kosmetiku nemusely krást chlapům. Postavili jsme druhou značku, protože ženská kosmetika do Angry Beards nepatří, komunikace musí být jiná a jiné musí být i výrobky. Vyladili jsme složení, i když základ je stejný, a začali prodávat.

Jak na novou značku ženy reagovaly?
I když jsme v podstatě od začátku Angry Beards dostávali feedback, že by měly zájem, překvapilo nás, jak velký ve skutečnosti je. Vypustili jsme první výrobek, zmíněný Antirub na mazání proti tření, a zásoby, které jsme měli naplánované na půl roku, jsme vyprodali za měsíc. Byl to neuvěřitelný úspěch, museli jsme všechno dohnat a naskladnit. Pro příští rok se i proto chceme více věnovat rozvoji BusyB a přidat také další značku.

Čím si tak velký zájem vysvětlujete?
Ukazuje se, že i ženám chyběla kosmetika, která komunikuje přímo. Nehraje si na to, že „všechny jste holubičky“. I holky prdí jako chlapi, stejně se potí. Děláme funkční věci, které vypadají dobře a zároveň pomáhají, a existuje o to zájem, takže chceme rozšiřovat i sortiment.

Budete výrazně rozšiřovat i sortiment u Angry Beards?
U Angry Beards už sortiment máme poměrně naplněný. Dlouho nám chyběly základy jako antiperspirant či sprchový gel, měli jsme hlavně specializované věci na vousy, ale to neslouží na úplně běžnou spotřebu. Teď jsme sortiment doplnili a vychytáváme výrobky, co máme. A k tomu plánujeme pár „chuťovek“, třeba tuhý parfém.

Jakým způsobem pracujete s jednotlivými značkami? Každá má vlastní e-shop?
Zatím ne, ale vize je, že Angry Beards mohou být inkubátorem novinek – na této platformě představíme novou značku, budeme ji tam vést půl roku a pak ji můžeme oddělit do vlastního e-shopu. Druhá varianta je, že bude existovat jiná platforma nad těmito značkami. Ale určitě dává smysl rozdělovat je i na e-shopy, abychom je mohli odděleně komunikovat. Základ a hodnoty budou stejné, také bude sdružená doprava – pořád jsme jedna firma a všechno expedujeme z jednoho místa. V mnohém dalším se ale značky liší.

Zajímavé na Angry Beards je, že i když jste zakladatelem, nejste ředitelem, což se u tak mladých firem často nestává. Co vás vedlo k tomu, že jste se přímého vedení vzdal?
Já se toho vedení vzdávám kontinuálně asi pět let, ale furt se mi to úplně nedaří. Potřebuju mít kontrolu. Podobně to bude mít hodně zakladatelů, vedení se nejde vzdát, ale v mém případě to ani nešlo udržet. Kdybych byl absolutně nezastupitelný, nespal bych z toho.

Čím to?
Co kdybych náhodou onemocněl, něco se mi stalo, byl v nemocnici? Co bude se všemi, kdo na tu práci a příjem spoléhají? S tím jsem se musel nějak vyrovnat. Ale naštěstí se za těch pět let nestalo, že bych onemocněl, podnikání mě vyléčilo z alergií, astmatu a dalších věcí. Nemám na to čas a nemůžu si to dovolit. (smích) Snažím se nedělat mikromanagement, opravdu si nalévat čistého vína a rozebírat všechny věci.

Často se stává, že zakladatelé firem mají velká ega a myslí si, že všechno vědí nejlépe, což může firmu brzdit v růstu.
I moje ego má sklony k tomu, aby rostlo nezřízeným způsobem. Vždy si ale uvědomuju, že něco nevím, ale on to tak má vlastně každý. Všichni děláme chyby, každý den, nezřídka malé. Proto je potřeba někdy i delegovat práci a dát hlavy dohromady, vybrat variantu, která se v daný moment zdá nejlepší. Když uděláme kravinu, tak si to říct na rovinu, ne se plácat po rameni a chlácholit se tím, že svět byl proti nám.

Když vyvstane problém, snažím se jako první kouknout, jaká logika k rozhodnutí vedla. Je v pořádku, že se to rozhodnutí ukáže jako chybné třeba proto, že k němu nebylo dost informací nebo času. Všichni jsme jen lidi. Akorát chci, abychom se z každé chyby poučili, řekli si upřímně, co bylo špatně, a příště to udělali jinak.

Jakým způsobem hledáte lidi, kteří by toto splňovali?
Pomáhá nám psychodiagnostika, děláme ji v rámci náboru a nedám na ni dopustit. Je to sice investice, ale on je i člověk velká investice. Jestli dám během náboru deset tisíc navíc za psychodiagnostiku, která nám ukáže, jak s tím člověkem pracovat, co zvládá a kde potřebuje pomoct, určitě to stojí za to.

Jak taková psychodiagnostika probíhá?
Provádí ji externí firma a jde o soubor otázek. Probíhá online a vyplňování zabere asi dvě, tři hodiny, pak se vyhodnocuje. Nám to ukáže, zda dotyčný například špatně snáší stres, že mu nevyhovuje tříštit pozornost na několik témat najednou nebo že na něj nemůžu jen tak něco vylít, když mě to zrovna napadne, ale potřebujeme si dávat schůzky a vše si zapisovat.

Máte nějaký interní soubor pravidel, jak s kým pracovat?
To úplně ne, ale v rámci HR a úzkého kruhu vedení včetně daného manažera si psychodiagnostiku vyhodnocujeme a procházíme. Víme pak, jak s člověkem pracovat, což případně HR koriguje a dokáže dát doporučení.

Zdá se, že na HR dost dbáte. Jak jste se k tomu dopracovali?
Firma stojí na lidech. To je potřeba řešit velmi důkladně a nezapomínat na to. V začátcích jsme samozřejmě neměli zdroje, nicméně když jsme začali více nabírat a tvořil se tým, jeho základní struktura, tak jsme záhy začali řešit i HR. Teď je nás asi šedesát, s externími dodavateli služeb sto, a v HR máme tři lidi, což je na naši velikost poměrně dost.

Jakým způsobem jste hledali nového ředitele?
Asi tři čtvrtě roku jsme měli jednoho, který přišel z úplně jiného byznysu, což by nemusel být problém, ale v té době jsme ještě neměli pořádnou strukturu, a on tak ve firmě neměl nikoho, o koho by se mohl opřít a kdo by jej podržel. Trochu to začalo skřípat a začali jsme se ohýbat do směru, který podle mě nebyl úplně vhodný, začali jsme korporátnět. Zásady, které jsou pro mě důležité, se začaly vytrácet. Alespoň tak jsem to vnímal od lidí, já jsem byl spíš vděčný, že to konečně nemusím dělat. Tak to ale samozřejmě nefunguje. Minimálně v začátku je nutné vnímat agendu a jako zakladatel ji pouštět jen velmi postupně. Zároveň je se mnou obecně hrozně těžké vycházet, to určitě sehrálo svoji roli.

Jak jste situaci řešili dál?
Podle mě je důležité, aby ředitel vzešel z firmy, i když to může být velmi těžké. Aktuálně to tak máme. Přijetí kolektivem je výrazně lepší, firmu i lidi už zná, nechce prosazovat věci jen proto, že má zkušenosti a praxi odněkud. Zároveň lidé nemají problém za takovým člověkem zajít.

To ostatně souvisí také s firemní kulturou a náborem tak, aby člověk zapadl. Vy takový soulad hodnotíte právě díky psychodiagnostice?
Máme štěstí, že máme jako šéfku HR Kristýnu Toufarovou, která má neuvěřitelný čich na lidi a firmu zná lépe než kdokoliv jiný. Teď už je firma samostatný organismus, který si žije svým životem. Ona ví a rozumí, kdo co potřebuje, s ohledem na to pak řešíme současnost a stavíme budoucnost. Musíme neustále myslet na to, zda někoho nepřetěžujeme, případně jak moc, co zvládáme a kdy je vhodný okamžik udělat velkou změnu. Nebo zda těch změn už bylo dost a raději počkáme, než se situace uklidní.

Na tom je zajímavá linka, že firmu dělají lidé, a v tom je ještě podstatnější, aby ty lidi hledal někdo opravdu kvalitní. Jak najít správného člověka na HR?
Před Kristýnou jsem dělal nábor já, ji jsem přijal na pozici související s back officem. Když jsem přestával nábor stíhat, tak mi s ním začala pomáhat a ukázalo se, že jí to extrémně jde. Dokáže u člověka posoudit, za bude spolupráce fungovat a on tady bude spokojený, nebo mu tahle šílenost, ve které fungujeme, vyhovovat nebude a bude mu to nepříjemné. To je poslední, co by kdokoliv z nás chtěl.

My už dnes máme atraktivní značku, takže někteří lidé k nám chtějí přijít, aby si to pak mohli dát do životopisu a jít dál, což je podle mě cesta do pekel. Takový člověk u nás nebude spokojený, bude jen sbírat skalpy a ocenění za to, kde všude byl. To se mi nelíbí a Kristýna to dokáže u lidí odhadnout.

Vy přitom sedíte v Třebíči, nevnímáte to v kontextu náboru jako brzdu?
Všechno je o kompromisech. Lidé v Třebíči budou zpravidla vděčnější za práci, nebudou tak přelétaví a i platově budeme jinde. V Praze bychom do skladu museli nabírat někoho nového každý měsíc, protože si lidé jdou jen po výplatu a je jim to jedno, v Třebíči to funguje jinak, je tam jiná mentalita.

Třebíč je ale dvousečná, spoustu specifických pozic už z Třebíče obsadit nedokážeme, proto umožňujeme home office, kdy k nám lidé chodí třeba na dva dny v týdnu na koordinační meetingy. Možná nás to dovede k tomu, že nějaké konkrétní oddělení otevřeme i v Praze nebo Brně, ale jádro bych chtěl pořád držet v Třebíči. Nechci se stěhovat, miluju to tam. Navíc jsme teď koupili velký areál o 15 tisíc čtverečních metrech, stavíme si tam zázemí.

Jaká je dlouhodobá vize Angry Beards? Kde bude firma za pár let?
Byl bych rád, aby pořád zůstala v Třebíči a stála na stejných základech jako dnes – spokojený zákazník, spokojený zaměstnanec, spokojený dodavatel. To jsou tři klíčové věci, o které budu usilovat, dokud budu moct.