V podobné situaci se ocitne snad každý manažer i zaměstnanec, který v jedné firmě působí delší dobu. Pocity beznaděje, že i když něco udělá, nic se nezmění. Ostatní jsou hlupáci, kteří ničemu nerozumí. Když přejde jinam, všechno se podaří. S vnitřním strašákem, který mu přesně tyhle myšlenky našeptával, před časem bojoval i Filip Černý, marketingový ředitel hudebního e-shopu Kytary.cz. „Je to spousta drobností, ale když se jich sejde více a spojí se i se stresem či drobným neúspěchem, tak to člověka převálcuje. Pak už všude vidí bariéry, jak je všechno špatně a že s tím nejde nic dělat,“ říká v rozhovoru.

Černý začal pro e-shop pracovat již v roce 2007, původně na dva dny v týdnu jako freelancer, v roce 2013 pak nastoupil na pozici marketingového ředitele. Od té doby sedí na stejné židli doteď a přímo se tak podílel na růstu Kytary.cz až na miliardového hráče. Ne vždy přitom šlo všechno jako po másle. „Skutečně jsem uvažoval, že půjdu dělat něco jiného,“ přiznává pro CzechCrunch. Zároveň ale přišel na to, že podobné problémy, se kterými bojuje, by musel řešit i jinde.

„Uvědomil jsem si, že musím začít u sebe, protože problém je ve mně,“ pokračuje. V určitou chvíli jeho krokům a rozhodnutím – kvůli jeho osobnímu rozpoložení – nerozuměl ani jen jeho tým. Jako manažer se pro kolegy stal nečitelným. Loni v létě už ale měl „temné období“ za sebou a věděl, že firmu opouštět nechce. V rozhovoru nyní Černý přibližuje, jak se do takové situace dostal, jak se z ní postupně vyhrabal a co musel změnit, aby našel motivaci pokračovat. Prozrazuje také, která kniha jej hodně ovlivnila, i to, co dělá, aby opět nesklouznul do starých kolejí.

Říkáte, že jste bojoval s nízkou motivací, proč byste měl v Kytary.cz vůbec zůstat. Co se tehdy dělo?
Stane se to každému, chvíli jste nahoře a chvíli dole. V momentech, kdy jsem byl dole, jsem si říkal, že je potřebné něco změnit. Pomáhá zastavit se a podívat se na vše z nadhledu. Došel jsem k tomu, že podobné problémy bych řešil i v jiných firmách – že si nerozumím s některými kolegy, že se mi nelíbí některé procesy… Uvědomil jsem si, že musím začít u sebe, protože problém je ve mně. Některé návyky jsem změnil, začal jsem víc šťourat do procesů, které můžu ovlivnit, více se pobavil s kolegy z ostatních oddělení, aby se nám spolu fungovalo dobře. A to zatím vychází.

Jak jste se tehdy cítil?
Je to beznaděj. Člověk si říká, že už taková práce nemá smysl. A že i když něco udělá, stejně se nic nezmění. Všichni ostatní jsou blbci a nikdo ničemu nerozumí, jenom já jsem ten, co zná pravdu, a když přejdu do jiné firmy, tak se všechno podaří. Cítil jsem takovou velkou nepohodu, trochu ublíženectví. Někdy podobné věci vidím i na kolezích, kteří odcházejí.

Asi jde o plíživou věc, kterou si člověk ani nemusí hned uvědomit, protože je pořád zasekaný ve stejném stereotypu.
Máte pravdu, taková věc se jen těžko odhalí v zárodku. U mě se to projevuje ve vlnách, zhruba každé dva roky. Něco odpracuju, změním, pak z nějakého kouta vyleze strašák a začne mi namlouvat, že je všechno špatně a že je třeba udělat razantní změnu. Je to spousta drobností, ale když se jich sejde více a spojí se i se stresem či drobným neúspěchem, tak to člověka převálcuje. Pak už všude vidí bariéry, jak je všechno špatně a že s tím nejde nic dělat.

Jak jste si to uvědomil vy sám?
Skutečně jsem uvažoval, že půjdu dělat něco jiného. Rád si ale povídám s lidmi z oboru, a i díky tomu zjišťuju, že je to všude stejné. Někdy je to zahlcené IT, někdy je nespokojený management, někde existují konflikty mezi odděleními, někde je procesů moc, někde naopak málo. Kdybych přešel do jiné firmy a zdědil bych nějaký tým, asi bych v něm musel dělat změny a nastavovat nové procesy. Takže by mě čekalo totéž, akorát v novém prostředí. Přemýšlel jsem, zda jsem na takovou změnu vůbec připravený.

Nebyl jste?
Uvědomil jsem si, že spoustu věcí nedělám, i když bych na své pozici měl. Nastavil jsem si zrcadlo a objevil problém v sobě, našel jsem například mezery v komunikaci s kolegy v managementu, s vedením firmy i se svými podřízenými. Několikrát jsem obrazně řečeno nad někým zabouchl dveře – Frantovi jsem něco říkal desetkrát a už jsem nad tím mávl rukou, že to nemá smysl. Takto se ale fungovat nedá. I když mi třeba kolega není sympatický nebo máme výrazně rozdílné názory, jako správný manažer nemůžu bouchnout dveřmi. Musím hledat řešení. Nemusíme být ve firmě nejlepší kamarádi, ale měli bychom být schopni efektivně kooperovat a neházet si klacky pod nohy.

Co vám pomohlo nastavit si takové zrcadlo?
Hodně mi pomohla knížka The 12 Powers of a Marketing Leader od Thomase Barty, všem ji doporučuji. Obsahuje hodně hezkých příkladů z přímé praxe a návody, které se dají aplikovat na většinu manažerských rolí, nejen v marketingu. Díky ní jsem uviděl věci, které nedělám dobře, a skvělé bylo, že už po dvou měsících, co jsem začal aplikovat první poznatky, to začalo přinášet výsledky. Té změny si všimlo hned několik kolegů, aniž by věděli, co za tím je.

Jednou z oblastí tedy byla komunikace?
Ano, jde o tři směry komunikace – nahoru k šéfům, dolů k lidem v týmu a do stran, tedy do jiných oddělení. Je potřebné hodně se o všechny tři starat, sdílet informace, mít pravidelný a zdravý kontakt a dívat se na věci jejich očima. Modelový příklad: top management má na mě hodinu měsíčně, kdy jim musím vysvětlit všechny důležité věci, na kterých dělám. Musím je ale popsat jejich jazykem, aby mi rozuměli. Po dvou měsících od přečtení knížky jsem viděl, že si s lidmi více rozumím a oni chápou, co jim chci říct. Někteří pochopili, že s nimi nebojuju, ale že hledám parťáky, se kterými si pomůžeme vyřešit nějaký problém. Samozřejmě ale nejsem u konce, pořád na komunikaci makám.

Nemáte konkrétnější příklad, co jste v rámci komunikace přenastavil?
S mým přímým nadřízeným, tedy ředitelem Jirkou Würtherlem, se nám podařila vybudovat správná upřímnost. Nehrajeme žádné hry, říkáme si věci na rovinu a umíme si sdělovat nepříjemnou zpětnou vazbu. To spousta lidí neumí, často se v afektu, pod vlivem emocí snaží druhého člověka ponížit nebo s ním manipulovat. My jsme si spoustu věcí vyříkali včetně toho, že jsem byl z firmy jednou nohou pryč.

Jak to probíhalo?
Analyzovali jsme, jak k mému téměř odchodu mohlo dojít. Já už jsem se předtím uzavřel a negativní zpětnou vazbu jsem neřešil, protože jsem si říkal, že to už nemá cenu. Podařilo se nám ale profesně restartovat, věci jsme si vyříkali a teď vzájemně sdílíme i nepříjemné věci, se kterými třeba ani jeden z nás nemůže pohnout. Je to zdravý vztah a snažím se takový budovat i s podřízenými, aby se mi nebáli říkat nepříjemné věci. Ovšem s respektem a s klidem.

Na co dalšího kromě komunikace jste se zaměřil?
Hlavně jsem si uvědomil, že to odvětví miluju a že mám velké předpoklady být i nadále úspěšný a přinášet firmě profit. Začal jsem se víc zabývat nastavením procesů, což je taková mantra, ale v každé firmě a oddělení to znamená něco jiného. Rozhodně nemám hotovo.

Hotovo asi nebude nikdy…
Máte pravdu, ale více se zajímám a do nastavení jsem vtáhnul lidi, kteří procesy využívají. Nesnažím se věci nastavovat shora. Pomáhají nám kulaté stoly, které u nás předtím nikdy moc nefungovaly. Jako i v jiných firmách, i u nás věci fungují takzvaně v silech – každý má svoji agendu, nasadí si klapky na oči a myslí si, že všechno dělá skvěle, aniž by se setkal s dalšími lidmi a pobavili se o tom, kde a co vázne. Když společně mluvíme, dokážeme vyřešit mnohem více věcí. Jsem rád, že se to u nás posouvá tímto směrem.

Podařilo se nám například zlepšit vztahy s obchodním oddělením, předtím mezi námi existovala spousta bariér a nedorozumění. Setkáváme se pravidelně a vysvětlujeme si, co, proč a jak děláme, jaký to má vliv na výsledky, případně jakou součinnost potřebujeme. Lidé si díky tomu více uvědomují, že při vzájemné spolupráci se budou snadněji naplňovat firemní i individuální cíle.

Pomáhá vám v tomto ohledu firemní vize?
Pomohlo nám, že jsme si ji nedávno formalizovali. Každý rok jsme sice měli obchodní cíle, ale tým potřebuje širší kontext než jen například růst o třicet procent, protože si takový růst může každý představovat úplně jinak. Obchod bude chtít rozšířit portfolio, marketing ztrojnásobit rozpočet, v logistice budou chtít další sklad… ve výsledku to dohromady nebude fungovat. Naše formalizovaná vize má i nebyznysové hodnoty, třeba že se staráme o podporu kultury a vzdělávání, o své zaměstnance, o zákazníka. Není to jen byznys, byznys, byznys.

Jaká ta vize tedy je?
Jde o strategický dokument a nemůžu jej moc zveřejňovat. Ale všichni ve firmě vědí, kam jdeme, kde chceme být za pět let a kam míříme dál. Možná po cestě trochu uhneme, ale to nevadí, je důležité vidět dlouhodobý horizont.

Abychom se trochu vrátili – když jste byl v období nízké motivace, podepisovalo se to i na náladě ve vašem týmu?
Své pocity jsem si nechal pro sebe. Ale od kolegy jsem se nedávno v rámci feedbacku dozvěděl, že v určitém období vůbec nerozuměl mým krokům a rozhodnutím. Když jsem mu vysvětlil, čím jsem procházel, ulevilo se mu. Původně si prý myslel, že jsem se pomátl. Jako manažer jsem se tehdy pro svůj tým stal nečitelným.

Co jste si během této doby uvědomil i vy sám o sobě?
Začal jsem víc dbát na dodržování dohod, což je takový nešvar zejména startupů, když vyrostou do určité velikosti. Lidé si už pak nemohou říkat věci na chodbách, firma vyžaduje zvyklosti, které musí všichni dodržovat. Když už ve firmě máte dvě stě lidí, míchá se to. Někteří přišli z korporátu a možná chtějí i více procesů. Na druhou stranu další skupina ve firmě pracuje třeba deset let, během té doby jsme čtyřnásobně vyrostli a někteří své návyky nezměnili vůbec. Těžko se v tom hledá balanc.

Změny musí začít u mě jako u šéfa a já vůbec nemůžu respektovat, když se někdo vymlouvá, že něco na jiných odděleních dělají jinak. Některým kolegům se to stává, například se ke svému okolí nechovají s respektem, což se pak podepisuje na celém týmu. Když chci, aby lidé chodili včas na schůzky, musím být tím prvním, kdo to tak dělá. Vedoucí musí respektovat čas i práci ostatních lidí a dodržovat termíny. Na to jsem se musel více zaměřit a stále na tom pracuji. Ale hodně věcí se mi už podařilo změnit.

Jak pracujete s tím, abyste pak nesklouzl do starých kolejí?
Mám na sebe udělané finty jako připomínky v kalendáři. Jsou to mantry, které si omílám dokola, a nejde jen o komunikaci. Například musím myslet na to, že člověk s dvaceti lety praxe si už říká, že všechno ví, všechno stokrát viděl i slyšel. Což je nastavení, které ničemu moc nepomáhá. Někdy je důležité na všechno zapomenout a podívat se na danou věc znovu, očima nováčka a klást možná i stále stejné otázky, protože po letech se mohlo změnit hodně, trendy, zákazníci, trh, kontext a lidé, se kterými danou věc řeším. Taková mantra moc pomáhá.