Miroslav Vaško z Nymble: Mezinárodní nejde být jen tak aneb jaké chyby dělají startupy při lákání talentu ze zahraničí

Miroslav VaškoMiroslav Vaško

miroslav-vasko-nymbleKomentář

Foto: Nymble

Miroslav Vaško, spoluzakladatel náborové agentury Nymble

0Zobrazit komentáře

Hledat talenty na vybrakovaném tuzemském trhu, ať už se bavíme o vývojářích, technologických specialistech, ale v poslední době prakticky i jakýchkoliv dalších pozicích, už většině firem nestačí. Přestože leccos proměnila koronavirová krize, mnoho z nich se stále více zaměřuje na zahraniční trhy, odkud se snaží do Česka přilákat nové posily.

Pro některé firmy je to logický krok, když například podnikají globálně, komunikují i v kanceláři anglicky a mezinárodní tým mají třeba již od svých začátků. Zdaleka ne každá firma je však na zahraniční talenty připravena. Své o tom ví Miroslav Vaško a Václav Myšák, kteří stojí za recruitment agenturou Nymble.

Sami dříve stavěli globální týmy pro Skype nebo Microsoft, kam hledali stovky lidí z celého světa, a dnes s tím samým radí i tuzemských technologickým firmám a startupům. První ze jmenovaných spoluzakladatelů se nyní pro CzechCrunch rozepsal o tom, na co se musí firma připravit, když chce najmout člověka ze zahraničí, a proč v mnoha firmách tenhle plán selže.

***

Relokace. Trendy výraz, který ve startupovém světě spustil lavinu – každý tým teď musí být za každou cenu mezinárodní, jinak není cool. Firmy ale zapomínají na jednu důležitou věc. Za více než dekádu zkušeností s desítkami relokací už jsme stihli vypozorovat, že k tomu, aby se talent ze zahraničí stal přínosem, musí být společnosti na tento krok připravené. Jinak je spíše čekají zmařené náklady a zbytečně vynaložená energie.

Trh je neskutečně saturovaný otevřenými pozicemi a sehnat kvalitní kandidáty nikdy nebylo obtížnější. Zejména v technologických/IT oborech je hlad po novém talentu obrovský, relokace lidí ze zahraničí proto dává smysl. Situaci sice v posledních měsících ovlivnila koronavirová pandemie, ale domácího talentu je na mnoha pozicích stále nedostatek, a tak se firmy dál rozhlížejí i v zahraničí (byť nyní někdy s většími či menšími komplikacemi).

Relokace lidí ze zahraničí může doplnit tým o profesionály a posílit diverzitu v týmu a zároveň se vyšší náklady vynaložené na jejich přesun brzy vrátí na jejich práci. Současně se otevírají dveře dalším příležitostem – i ryze česká firma s mezinárodním týmem už si může pomýšlet na úspěchy ve světě. Samá pozitiva? Ano. Ovšem jen za určitých předpokladů.

Mezinárodní nejde být jen tak ze dne na den

Jste česká firma složená ze samých Čechů, přičemž všichni hovoří anglicky. Teoreticky by neměla být potíž přivést IT odborníka, který také mluví anglicky – proč to tedy v praxi nemusí fungovat?

Pokud není váš tým zvyklý mluvit mezi sebou cizím jazykem na denní bázi, expatský novic může mít potíže do něj zapadnout. Je třeba přivést ho do prostředí, kde je globální mindset skutečný, ne jen požadovaný nebo v nejhorším případě předstíraný. To znamená mít profíky z různých zemí zakódované už v samotné firemní DNA – pokud s cizinci budujete firmu od začátku, je to rozhodně jednodušší scénář, než se snažit do sehraného českého týmu vměstnat někoho odjinud.

team

Mezinárodní nejde být jen tak ze dne na den

Narážíme však nejen na kulturní, ale také praktické překážky. Počínaje zmíněným zapadnutím do týmu přes technickou dokumentaci až třeba jen po jednoduchý každodenní standup. Může trvat týdny, měsíce anebo ještě déle, než procesy někdo z mateřštiny do angličtiny přeloží, přičemž změnit mindset obvykle trvá ještě déle, a je tedy třeba si odpovědět na otázku, zda se to opravdu dané společnosti vyplatí za každou cenu.

Neméně důležitou potřebou je nabídnout novému kandidátovi něco, s čím se bude moci plně a hlavně dlouhodobě identifikovat. Primárně by to měla být výjimečná firemní kultura a možnosti kariérního růstu. Disponovat atraktivním prostředím, které lidi nejen přiláká, ale především udrží a rozvíjí, je naprosto klíčové.

Proces musí být na jedničku

Pokud padne rozhodnutí, že je do firmy skutečně třeba přivést talent ze zahraničí, je zapotřebí nepodcenit samotný proces relokace. Nejde totiž jen o přemístění člověka z místa A do místa B. Úplně nejdůležitější je nastavení očekávání všech zúčastněných stran.

Z naší zkušenosti v Nymble vidíme, že firmy mívají tendenci vnímat zahraniční kandidáty prostě jenom jako rozšířený lokální talent pool. Tak tomu ale není. Relokace trvá: vyřízení některých víz třeba i 9 až 12 měsíců, a k tomu je zapotřebí komplexní náborový plán.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Zejména startupy ale často řeší potřebu nových lidí akutně a jejich očekávání pak může na realitu trhu tvrdě narazit. Je nutné počítat s tím, že relokace je běh na dlouhou trať, než se vyřídí příslušná dokumentace a než se dotyčný plně přizpůsobí novému domovu a novým podmínkám.

Slaďte si s kandidátem, co od sebe čekáte

Očekávání seniorních kandidátů jsou mnohem vyšší, protože při práci mají většinou i spletitější život než junioři. Rodina, děti, hypotéka – budoucí zaměstnavatel a hlavně jeho HR/recruitment tým na to nesmí zapomínat. Celý proces by měl obsahovat špičkový servis: pomoc s úřady a dokumentací, pomoc s vytvořením bankovního účtu, s hledáním bydlení, měl by myslet i na další členy rodiny, například najít možnosti mezinárodního studia (školky) pro děti nebo pomoct se zřízením zdravotního pojištění pro ně.

vasko-mysak-nymble

Foto: Nymble

Václav Myšák a Miroslav Vaško, spoluzakladatelé náborové agentury Nymble

Nadstandardní poskytnutí služeb pomůže relokovanému jedinci nejenom lépe se adaptovat na nové prostředí, aby se mohl plně soustředit na to, kvůli čemu vlastně přichází, ale také minimalizuje riziko, že si daný profík za dva měsíce sbalí kufry a zmizí zpátky domů.

Bohužel řada firem tuto nezbytnou složku relokace pomíjí. Klient dostane kontakt na člověka, který o relokaci teprve uvažuje, ale častokrát se k němu chová, jako by o místo usiloval jako aplikant. Neumí mu zajistit hladký přesun do cizí země, neumí motivovat ani zaujmout pro život v cizině. Případně si myslí, že stačí přidat jednorázovou finanční injekci jako pomoc při relokaci, která ale zdaleka nic neřeší.

Není to pro každého

Ať už mají užší vedení firem představy jakékoli, je potřeba vycházet z reality: relokace v českém prostředí nejsou vhodné pro všechny společnosti. Podle našich odhadů mohou být úspěšné u zhruba 20 % lokálních firem. A to především u těch, kde mezinárodní týmy již existují, jinak je to otázkou několika měsíců i let nákladného úsilí. A úspěchu se mohou dočkat jen v případě, že jsou dopředu nastavená správná a reálná očekávání všech zúčastněných a je předem postaráno i o nejmenší detaily, hlavně v případě, že je záměr oslovit seniorní kandidáty.

Relokovat talent pro nás každopádně dává smysl jen v případě společností, které vnímají, že jim přinesou skutečnou přidanou hodnotu. Pokud toto z firmy cítíme, půjdeme pro jejich vysněného kandidáta klidně až na kraj světa.

Pavel Šíma z Roivenue: Startupy žijí v pokřivené realitě aneb jak jsem spadl na úplné dno, zase se zvedl a hodně se naučil

Pavel ŠímaPavel Šíma

pavel-sima-roivenueKomentář

Foto: Roivenue

Pavel Šíma, CEO startupu Roivenue

0Zobrazit komentáře

Pavel Šíma začátkem roku 2018 zakládal startup Roivenue (který předtím fungoval pod hlavičkou jiné agentury) a rozhodl se dobýt svět s nástrojem, který pomocí algoritmů umělé inteligence vyhodnocuje investice do veškerých marketingových kanálů.

Firma od svých začátků rychle rostla, získala investici v desítkách milionů korun, ale pak přišel zlom. Roivenue nedokázalo naplnit sliby o zahraniční expanzi, rychle pálilo peníze a ztrácelo důvěru svých investorů.

Pavel Šíma o nelehkém období, ve kterém si sáhl na dno, ale i následném vzpamatování se a zkušenostech s těmito pocity napsal blog, který s jeho svolením v českém překladu publikujeme i u nás na CzechCrunchi.

***

V roce 2016 jsem dobrovolně odešel ze skvěle placené pozice a rozhodl se jít budovat startup. Všechny své ostatní aktivity jsem omezil – přestal jsem produkovat podcasty, promovat knihu či dělat jinou práci na volné noze – a naplno jsem se vrhl do nové mise: postavit miliardovou společnost (v korunách).

Nejen, že jsem spálil všechny mosty a vsadil vše na jednu kartu, ale zároveň jsem se osobně zadlužil částkou vysoce přesahující milion korun, abych mohl financovat mladou a křehkou firmu. V té době vše nasvědčovalo tomu, že to stojí za to.

roivenue-team2

Foto: Roivenue

Tým startupu Roivenue

Bylo to vzrušující, nové a hlavně to byla velká challenge. Během prvních let počet klientů, kolegů i tržeb neustále rostl, svět si nás začal všímat, podepisovali jsme smlouvy s velkými značkami, získali ocenění a navíc jsme naraisovali spoustu peněz.

Vše bylo jako v pohádce s jednorožci. Pak se to změnilo

S čerstvou investicí v zádech jsem cítil jsem, že nebyl čas ztrácet čas, a ihned po naraisování v září 2018 jsem firmu tlačil do mezinárodní expanze. V mžiku oka se nám zdvojnásobil tým, najali jsme seniorní (čti drahé) manažery a lokální londýnský (čti ještě dražší) obchodní tým, abychom mohli rychle obsadit britský trh.

Pro podporu obchodu jsem často létal do Londýna, běžně jsem pendloval tam a zpět – ráno let do Londýna, během dne dvě schůzky s potenciálními klienty a v noci zpátky do Prahy. Létání s nízkonákladovkami je však často spojené se zpožděním, z domu jsem proto běžně odcházel před šestou ráno a vracel se v jednu v noci.

Každý volný okamžik jsem se snažil urvat pro odpovídání e-mailů – ve vlaku, na letišti, někdy i v taxíku po cestě domů. Hlava mi se kvůli tomu nedokázala nikdy vypnout a navzdory vyčerpání jsem pak nedokázal usnout. Někdy jsem svůj zpáteční let ani nestihl a musel tak nocovat v hotelu na letišti, jen abych šel další den do práce v Praze ve včerejší košili.

„Strach z nedostatku peněz a ocitnutí se na mizině rostl s každý den.“

Ve stejné době jsme se snažili vstoupit i na polský a rumunský trh. Jednou jsem během čtyř dnů stihl pokrýt lety Praha – Londýn – Varšava – Manchester – Bukurešť – Praha. Když ponecháme stranou získané míle frequent flyer, začalo mi šrotovat hlavou, jestli to pořád stojí za to ve dvě ráno přijet na hotel v Bukurešti a najít tam kolegu, který na mě čeká, abychom si mohli nacvičit prezentaci na zítřejší konferenci.

Miluju spánek a nenávidím brzké vstávání, takže jsem začal jet na náhradní baterky. Navíc se nám ani po šesti měsících od začátku britského dobrodružství nepodařilo získat žádného klienta.

Peníze mizely šíleným tempem. Některé měsíce jsme utratili třikrát až čtyřikrát více, než byly naše tržby. Začínaly se objevovat vážné obavy, že se nám nepodaří naplnit stanovené cíle pro získání další investiční tranše. Strach z nedostatku peněz a ocitnutí se na mizině rostl s každý den.

Ještě horší ale bylo napětí mezi spoluzakladateli s naprosto opačnými názory na to, co by měl produkt umět dělat a komu bychom jej měli prodávat. Někteří se chtěli zaměřit na korporace, další na středně velké firmy v e-commerce s markantně odlišnými představami o zákaznících a funkcionalitách produktu. Protože jsme se navzájem nedokázali dohodnout, ve firmě se začaly objevovat dva rivalitní tábory.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Na jaře 2019, kdy jsme dostali definitivní echo, že nám naši investoři ze seed kola nepřidají ani korunu navíc, jsme museli začít financování hledat někde jinde. Podařilo se nám najít dva fondy, kterým se líbila naše technologii i tým a teoreticky nám mohly ranvej prodloužit o další rok. „Přesně tolik času, abychom prolomili britský trh a všechno otočili,“ říkal jsem si.

V dubnu i tito investoři z dohody vycouvali. A mně zůstaly jen dvě možnosti: buď snížit náklady o dvě třetiny, nebo firmu zavřít. Pouhých osm měsíců po neskutečném návalu pozitivity, skvělé publicitě, spoustě nadšení a energie pro budování byznysu, jsem se tak ocitl v úplně opačné situaci. Byl jsem:

  1. Vyčerpaný ze všeho cestování, stresu a nasazení, které je potřeba, když se snažíte rychle naškálovat firmu.
  2. V hlubokých osobních dluzích se startupovým platem, který nedokázal pokrýt ani splátky, nájem a další moje základní životní náklady.
  3. Týdny od firemního bankrotu.
  4. Ve vnitrofiremní vzpouře s opozičním táborem, který se mě pokoušel nahradit na pozici ředitele.

V podstatě jsem byl na pokraji ztráty všeho – svého byznysu, reputace a všech. Ta stejná věc, naše firma, které jsem tak moc obětoval, mě tlačila ke zdi. Byl jsem dezorientovaný a nedokázal z toho najít cestu ven.

A pak jsem plakal

V květnu 2019 jsem definitivně musel čelit nevyhnutelnému. Musel jsem zahodit všechny expanzní plány, zaříznout marketingový rozpočet na nulu a nejhorší ze všeho – bohužel snížit velikost týmu na polovinu.

Jednoho rána jsme celý tým svolali do Prahy na all hands meeting. Předstoupil jsem před ně a oznámil špatné zprávy. Zbytek dne jsem strávil na one on one setkáních, kde jsem kolegům říkal, kdo může zůstat, kdo nás musí opustit a jak rychle.

roivenue-meeting

Foto: Roivenue

All hands meeting, kde se zaměstnanci Roivenue dozvěděli špatné zprávy

Snažil jsem se pomoci, kde jsem mohl, doporučoval jsem kolegy do dalších firem, dokonce půjčoval vlastní peníze těm, kteří si nedokázali najít nové zaměstnání dostatečně rychle. Obecně byla reakce většiny týmu lepší, než jsem čekal, ale bez ohledu na to jsem byl na konci meetingového maratonu úplně vyždímaný.

Tu noc jsem poprvé ve svém životě brečel kvůli práci. Cítil jsem se jako loser, špatný manažer a CEO. Cítil jsem, že jsem zklamal spoustu velmi dobrých lidí. Narazil jsem pravděpodobně na to nejhlubší dno, jaké jsem kdy v životě zažil.

„Ve startupovém světě žijeme ve snobské a deformované verzi reality plné přehypovaných očekávání a strachu ze selhání.“

Naštěstí mám tu nejlepší přítelkyni na světě. Když jsem přišel domů, našel jsem po celém našem bytě post-it nálepky; a na každé z nich napsanou jednu mou pozitivní vlastnost a schopnost.

Časem jsem se s její podporou a podporou investorů dal dohromady, zkonsolidoval a mohl jsem znovu svou firmu vést.

V roce 2019 jsem zestárnul o pět let. Při ohlédnutí zpátky však už nyní vím, že to byla jedna z nejlepších věcí, jaké se naší firmě staly a jedna z nejlepších manažersko-podnikatelských lekcí, jaké jsem kdy dostal. Věci se rychle začaly obracet k dobrému.

  • Naši investoři nás nakonec podpořili bridge investicí, abychom nemuseli zavřít.
  • Rozloučili jsme se s lidmi, kteří firmě nepřinášeli žádnou přidanou hodnotu.
  • Zbavili jsme se všech vzbouřenců vytvářející toxické pracovní prostředí a obnovili pozitivního týmového ducha.
  • Zjistili jsme, že dokážeme dosáhnout na stejné tržby s polovičním týmem!
  • V září 2019 jsme poprvé v historii firmy dosáhli break-even (dostali jsme se do černých čísel).
  • A od té doby jsme pořád v zisku.

Do roku 2020 jsme vstoupili ve skvělé kondici. Měli jsme rekordní příjmy a zisky, silné vyhlídky pro další růst… jen aby nás COVID-19 opět dostal zpátky do šlamastyky. To je ale v pořádku a součást startupové srandy. Zejména je to ale jiný příběh, který ještě nejsem připraven vyprávět.

Na naší cestě pokračujeme s vědomím, že i ty největší sračky – když se na ně člověk podívá z jiného úhlu – jsou obvykle tou největší příležitostí.

Takže proč to tady píšu? Proč tady přiznávám moje relativně čerstvé selhání?

Každý z nás ráno vyráží do světa, ve kterém bojujeme se svými vnitřními démony a externími nepříznivými živly. Obzvlášť ve startupovém světě žijeme ve snobské a silně deformované verzi reality plné přehypovaných očekávání, strachu ze selhání a nenaplnění cílů, ke kterým jsme se (před sebou samými a před veřejností) zavázali.

upvest-founders-boxed

Přečtěte si takéKomerční banku zaujal crowdfunding nemovitostí. Za desítky milionů kupuje podíl v českém startupu UpvestKomerční banku zaujal crowdfunding nemovitostí. Za desítky milionů kupuje podíl v českém startupu Upvest

Loni jeden z českých startupových founderů, údajně poté, co nedokázal raisnout další důležité investiční kolo, stojící před nutností čelit veřejnému coming outu o svém selhání, udělal tragické rozhodnutí vzít si svůj vlastní život.

Obrovská lidská tragédie. A pravděpodobně ne ojedinělý případ.

To člověka nutí k zamyšlení. Nejen sama smrt cizího člověka, ale fakt, že jsem se do toho mohl vcítit. Byl jsem přibližně ve stejné době v hodně podobné situaci jako tato osoba, a kdybych neměl to štěstí v podpoře, kterou jsem měl… Vím moc dobře, jak tenká linie to je.

solarni-panel

Přečtěte si takéVelká rána pro solární byznys. V úpadku je pionýr oboruVelká rána pro byznys se soláry na střechách domů. V úpadku je pionýr oboru s miliardovými tržbami

Všem startupovým zakladatelům a komukoliv jinému, kdo se může ocitnout nad podobnou propastí, bych chtěl říct toto: Nejsi v tom sám. Já osobně jsem si prošel tím stejným a stejně tak už nepředstavitelné množství lidí před námi. Nenech se zmagořit PR několika (údajně) úspěšných. A mysli na to, že i když selžeš, může to být ta nejlepší věc, jaká se ti kdy stane.

Abych článek zakončil citátem mého kamaráda a zakladatele/CEO: Nakonec je to jen práce. Pokud firma skončí, svět se neposere. Vlastně si toho sotva všimne. Věci poběží dál. A stejně tak tvůj život.