V gastronomickém segmentu není investiční skupina Miton žádným nováčkem – stála u zrodu Slevomatu, který na restauracích vyrostl, či služby Dáme jídlo a založila a dlouho provozovala rezervační portál Restu. Postupně během posledních let ale rozehrála mnohem větší hru. Do různě zaměřených gastrospolečností Miton investoval již stovky milionů korun a celkem osm jich spojuje do jednotné skupiny Piano. Jde o velké přesuny – tyto firmy obsluhují šest tisíc podniků, loni přes ně „proteklo“ 36 miliard korun a tržby skupiny přesahují čtvrt miliardy. Cíle si přitom Miton neklade malé: chce změnit fungování gastra jako takového v Česku a později i v zahraničí.

„V kvalifikaci nám to vycházelo dobře, takže si věříme, že teď uspějeme i v semifinále,“ pomáhá si příměrem jeden ze zakládajících partnerů Mitonu Milan Zemánek, který se na segment gastra zaměřuje. Miton novou skupinu představil loni v létě, od té doby proběhly transakce, které osm samostatných firem spojily do jednotné struktury. „Přecházíme z modelu, kde firmy žily a pracovaly vedle sebe, a dáváme jim další důvod být spolu. Propojujeme nejen lidi a projektové týmy, ale i produkty a technologie,“ doplňuje Tomáš Mráz z pozice ředitele Piana, kam přišel po patnáctileté štaci v Plzeňském Prazdroji. Ten samotný se projektu účastní jako jeden z mnoha akcionářů.

Se Zemánkem a Mrázem jsme se setkali v kancelářích v pražském Karlíně, kam se jednotlivé týmy nastěhovaly, aby se jejich spolupráce o to víc podpořila. Ve společném rozhovoru pro CzechCrunch mluví o aktivitách Mitonu v gastru, o výzvách i výhledu Piana, ale také o stavu celého restauračního segmentu v Česku.

Co vlastně je Piano v rámci Mitonu?
Milan Zemánek: V gastru se pohybujeme už patnáct let – investovali jsme do Restu, služby Dáme jídlo a také Slevomat kdysi hodně dělal v tomto segmentu. Piano je pro nás určité vyvrcholení a obrovská změna, přecházíme ze startupového módu do dospělé firmy. Dá se říct, že je to nyní takové semifinále, v kvalifikaci nám to vycházelo dobře, takže si věříme, že uspějeme i dál. Ve finále ale pořád nejsme, máme před sebou hodně práce.

Jak zmiňujete, do gastrofirem Miton investuje už delší dobu. Jak jste se dopracovali k tomu, že z nich teď vytvoříte jednu větší skupinu?
Milan Zemánek: Vždy se snažíme dělat služby, které lidem pomáhají a jsou užitečné. U gastra jsem vydržel dlouhodobě, protože věřím, že dokáže lidem zpříjemňovat život, a zároveň v něm vidím obrovskou technologickou propast. Například když jsme Restu prodávali do Makra, jejich vize byla dělat přesně to, co dnes dělá Piano. V korporátu se to ale trochu ztratilo a chyběl jim drive dotáhnout to do konce, navíc Restu bylo pod jejich vedením poměrně záhy zavřeno. My v této vizi pokračujeme z druhé strany. Začali jsme monitorovat trh, systematicky investovat a díky dlouhodobým vztahům k nám začaly přicházet nové příležitosti.

Dokážu si představit, že když jste investovali do jednotlivých firem, existoval u nich předpoklad vzájemné spolupráce. Pokud ale fungují samostatně, může se to těžko organizovat. Kvůli tomu vznikl nápad spojit je všechny do Piana?
Milan Zemánek: Snažili jsme se firmy propojovat od samého počátku, bylo to ale komplikované, protože každá z nich měly svou rozvahu a obchodní plán. Ačkoli jsme propojovali obchod a marketing, na konci dne každý řešil víceméně svůj byznys. V jednu dobu už bylo jasné, že to všechno budeme muset propojit, což vždy bylo i mým snem. Jsem strašně rád, že energie je nyní společná a táhne se za jeden provaz.

Toto spojení je totiž obrovské zjednodušení i pro hospodské. Ti dnes mají jednoho dodavatele na pokladnu, dalšího na platby, jiného na marketing… a jde jim z toho hlava kolem. Pořád jim někdo volá a nabízí služby, v technologiích jsou ztracení a nemají na ně čas. My věříme v all-in-one přístup, kde mají k dispozici všechno potřebné pod jedním loginem, ideálně v mobilu v kapse.

Můžete za Miton prozradit, kolik jste už do Piana a celého gastroprojektu investovali?
Milan Zemánek: Jsou to nižší stovky milionů korun. Část z toho byla více oblast private equity, kde například všechny integrované pokladní systémy byly historicky ziskové firmy. Naproti tomu Qerko byl spíš venture kapitál a prorůstová část investic.

Firmy v Piano Group

Tomáši, vy jste se k Mitonu přidal později v roce 2024, předtím jste patnáct let působil v Plzeňském Prazdroji jako obchodní ředitel. Co vás na této štaci lákalo?
Tomáš Mráz: Kontakt s Mitonem jsme měli navázaný už roky předtím. V Prazdroji, stejně jako v dalších velkých firmách, si uvědomovali, že se doba posouvá k technologiím, a hledali jsme cesty, jak se přiblížit spotřebitelům. I Prazdroj měl myšlenku vytvořit něco podobného dnešnímu Pianu, ale kvůli covidu se k tomu nedostali.

Miton mě oslovil s tím, že je čas dát to všechno dohromady. Nešlo jen o spojení firem, ale o budování pevných základů a vytvoření něčeho, co má potenciál změnit fungování gastra v Česku i zahraničí, a tuto budoucnost aktivně vymyslet. Dodnes všichni provozovatelé tvrdí, že nemají prostředky na další rozvoj, ale zároveň vidíme, jak neefektivně a nehospodárně tyto prostředky využívají. Už jen tento fakt ukazuje ohromný prostor dělat to lépe.

To je také důvodem, proč je Plzeňský Prazdroj mezi akcionáři Piana?
Tomáš Mráz: Na Prazdroji je sympatické, že dlouhodobě pracují na rozvoji restaurací. Chtějí, aby hospodští lépe rozuměli svému hospodaření – zda se jim vracejí hosté, zda je dokážou efektivně oslovit a zda jsou jejich nabídka a prostředí správné. Uvědomujeme si, že bez tohoto parťáka by to nešlo.

Částečně jsme se toho už dotkli: kde vnímáte největší mezery českého gastra? Dá se vypíchnout jen jedna oblast, nebo je to past vedle pasti?
Tomáš Mráz: Nevím, zda je to past, ale je to fakt – v Česku je obrovské množství provozoven, v přepočtu na obyvatele jsme na evropské špičce. Trh se přitom nevyvíjí optimisticky, všichni to mají těžké. Polovina restaurací nepoužívá pokladny ani nástroje pro řízení byznysu přes data, což znamená, že se řídí spíš intuitivně. To možná někomu vyhovuje, ale nemusí to být dlouhodobě udržitelné.

Milan Zemánek: Na určitých místech a se silnými koncepty to stačit může, obecně se to ale musí změnit. Náročnost hostů roste a podniky, které se nepřizpůsobí, dlouhodobě nepřežijí.

Tomáš Mráz: Tlak na provozovatele je obrovský. Majitelé restaurací jsou ve finále lidi, kteří mají rádi práci v gastronomii a chtěli rozvíjet svůj byznys. Místo toho, aby dělali, co milují, jsou ale zamčeni v řešení legislativy, regulací a činností, v nichž nejsou odborníci, což je škoda. Hodně času a energie věnují něčemu, co jim nedělá radost. Jedním z našich cílů je vracet jim tuto radost zpět.

Milan Zemánek: O tom by mělo gastro být. A nejen u majitelů, týká se to i personálu, který také gastro dlouhodobě trápí. Jsou to spojené nádoby: pokud byznys neprosperuje, nemohou lidem dobře zaplatit. To souvisí s tím, že neumí číst čísla, dělat marketing či přizpůsobovat koncepty, protože na to nemají data. A v každodenním shonu to ani nejde dělat, hospodští nemají čas poodstoupit a uvědomit si, jak věci dělat jinak. To se musí změnit. Jako pozitivní případ dávám espresso bary – studenti a mladí lidé jsou tam spokojeni, na svou práci jsou hrdí. V klasických provozovnách tomu tak ještě úplně není, ale mění se to například i díky kuchařským soutěžím.

Podívejme se na to z opačné strany – co je na českém gastru super, jaké jsou jeho silné stránky?
Milan Zemánek: Cítím obrovskou energii. Neustále vznikají nové podniky a krásné koncepty, lidé se inspirují v zahraničí.

Tomáš Mráz: Vnímám to stejně pozitivně, gastro nestagnuje. V devadesátých letech a na začátku století to byla dost jiná situace. Teď cítím, že i ti nejzkušenější provozovatelé na sobě pracují a snaží se věci dělat jinak. Ne vždy to hned funguje, ale snaha existuje. Nová generace navíc přichází se zcela jiným nastavením mysli, ukazuje, že to jde řídit jinak.

Milan Zemánek: Mám také pocit, že jsme velmi dobří v kvalitě jídla a některé podniky umí fantasticky vařit. Kuchyně je zkrátka lepší než ten plac, kde to víc hapruje.

Vraťme se k Pianu jako takovému. V jakém stadiu je transformace a integrace jednotlivých týmů?
Tomáš Mráz: Sedíme v kancelářích firmy, která má zhruba 170 lidí a blíží se obratu minimálně čtvrt miliardy korun za loňský rok. Máme šest tisíc zákazníků, kteří snad budou ještě spokojenější. Je to skvělá startovací čára k tomu, čeho chceme dosáhnout.

Máte už dokončené transakce s jednotlivými firmami?
Tomáš Mráz: Aktuálně jsou všechny transakce ukončené, pracujeme se stabilní základnou firem. Všichni jejich bývalí zakladatelé či ředitelé jsou v představenstvu Piana, což považuji za ohromně pozitivní signál. Dali tím najevo, že misi věří a chtějí v ní pokračovat. Vědí, že táhneme za jeden provaz a sami by se tak daleko nedostali. Velmi brzy přijdeme s prvními inovacemi. Díky propojování vývojářských týmů a faktu, že si Lukáš Kovač vzal na starost produktovou strategii, brzy ukážeme trhu novinky a náš budoucí směr.

Jaké jsou aktuálně vaše největší kroky a výzvy? Kam se chcete konkrétně v nejbližší době posunout?
Tomáš Mráz: Transformace uvnitř firmy je neustálý proces, musíme věci organizačně uklidit, aby fungovaly, jak mají. Výzvou je, že musíme fungovat jako jedna firma, a ne jako osm integrovaných, kde si každý hraje na svém písečku. V kancelářích ale dnes a denně vidíme, že se týmy propojují a více spolupracují, hýbeme se dobrým směrem. Druhá věc je zvládnout výzvy na trhu, ty ale vnímáme spíše jako příležitost než překážku. V byznysu cítíme pozitivní atmosféru a čísla ukazují zájem.

Milan Zemánek: Další velkou výzvou je narušit konzervatismus prostředí. Denně se setkáváme s hospodskými, kteří se změnám brání, částečně protože nemají čas. My ale vidíme, že to dává obrovský smysl, ať už mobilní číšník, chytrá platba nebo chytrý marketing. Musíme to k hospodským dostat a otevřít jim obzory. Qerko je dnes zhruba v 1 500 podnicích, ale potenciál je šest až sedm tisíc. S rozšiřováním služeb můžeme oslovit 10 až 15 tisíc podniků, kterým to přinese efekt, ať už v rychlejší otočce stolů nebo snazším vyplácení spropitného personálu.

Budete v tomto kontextu navazovat i produktovými inovacemi?
Tomáš Mráz: Ty jsou pro nás zásadní, pro rok 2026 máme nabito. Například ve druhém kvartále chceme posunout platby v gastronomii. Společně s Plzeňským Prazdrojem přineseme „vendor collection point“, který umožní bezhotovostní platby napříč byznysem. Přineseme platební terminál, který na rozdíl od těch současných nezůstane jen u zaplacení, ale díky technologiím pomůže hospodským lépe poznat jejich vlastní byznys.

Také vnímáme implementaci elektronické evidence tržeb platnou od ledna 2027, otevírá technologické okno, ve kterém chceme nabídnout all-in-one řešení. Nechceme prodávat krabici, ale ucelenou službu s jasnými benefity. Ruku v ruce s tím jde využití umělé inteligence, aby data nebyla jen dostupná, ale nabízela akceschopné insighty. Pokud dělá hospodský něco špatně, systém mu to nejen řekne, ale nabídne mu i řešení.

Milan Zemánek: Říkáme tomu benchmarky. Hospodskému řekneme: „Podnik tvého typu otočí stůl čtyřikrát, ty jen dva a půlkrát. Dělá se to takhle. Chceš pomoct?“ Bude to fungovat na principu semaforu, v aplikaci uvidí červené pole a bude ho moci jedním kliknutím změnit.

V Pianu máte osm různých komplementárních firem, vnímáte však, že by vám ještě do skládačky chyběla nějaká další oblast? Plánujete něco přikupovat?
Milan Zemánek: Myslím, že máme dobrý přehled o tom, co na trhu je, a asi neexistuje gastrosubjekt, se kterým bychom se někdy nebavili. Marketingové nástroje si budeme zčásti vyvíjet sami, co nám ještě chybí, jsou například rezervace. Dělali jsme je na Restu, pro určitou část podniků jsou zajímavé. Díky Qerku máme obrovskou uživatelskou bázi zhruba 400 tisíc aktivních uživatelů, takže vnímáme cesty, jak službu doplnit.

Tomáš Mráz: Aktuálně chceme především dotáhnout konsolidaci, nepotřebujeme za každou cenu vnášet do skupiny nové organismy. Víme, co chceme dělat, a spíše si to vyvineme in-house. Stavíme na vlastních produktech, ale pokud něco nebudeme umět nabídnout, nebráníme se partnerství.

Jaký je pak váš dlouhodobý investiční výhled? Plánujete Piano jednou prodat?
Milan Zemánek: Vždycky říkáme, že projekty děláme buď na maso, nebo na mléko. Piano je jednoznačně na mléko. Jsem spíše budovatel, a dokud zde bude potenciál a příležitost, půjdeme dál. Ve střednědobém horizontu o prodeji vůbec nepřemýšlíme. Spíše budeme hledat další partnery, kteří nám s budováním pomohou.

Proto plánujeme, že řádově další tři roky budeme veškerý vygenerovaný zisk vracet zpátky do firmy, práce máme hodně. Stále však máme spoluvlastníky, kteří do Piana šli s vidinou toho, že byznys jednou zpeněží. Nevylučuji tedy, že dojde k nějakým strukturálním změnám, máme ale před sebou minimálně tři roky tvrdého budování a růstu.