Jediná jistota dnešní doby je paradoxně změna. Pro svět práce to platí víc než kde jinde a obzvlášť v posledních dvou letech. Velkým úkolem současných lídrů je tyto změny ukočírovat, stát v nich pevně a být pro ostatní okolo sebe stabilní jednotkou. Změnami to ale pouze začíná. Právě všechny tyto změny startují novou éru leadershipu, ve které nebude hrát roli pevná ruka ani manažer na piedestalu. Mnohem důležitější budou jiné kompetence.

Právě o tom, jak se mění svět a role lídrů, píše v komentáři pro CzechCrunch Martin Šafařík, jeden z pořadatelů konference Happiness@Work Live! Prostřednictvím té i dalších projektů podporuje firmy v budování takového prostředí, ve kterém lidé pracují rádi a díky kterému jsou efektivní a dosahují lepších výsledků. Také o tom ostatně může být role lídra.

***

Často mám možnost na konferencích, meetupech nebo konzultačních aktivitách nahlédnout „do kuchyně“ skvělým lídrům – takovým, kteří si už dnes uvědomují, že doba se změnila. Předbíhají dobu. Experimentují s organizační strukturou, autonomií zaměstnanců, flexibilitou a dalšími oblastmi. Proč si myslím, že jsou právě oni lídry budoucnosti, které budeme potřebovat? Jaké mají tito lidé společné vlastnosti? Co je pro ně v práci důležité? Na tyto a další otázky nabízím krátké zamyšlení.

Na úvod ještě krátký disclaimer. V textu používám sice mužský tvar slova lídr, nicméně myslím tím kohokoliv, kdo už vede nebo povede týmy lidí bez ohledu na to, zda je to žena, muž nebo kdokoliv jiný.

Předání zodpovědnosti nerovná se delegace

Zajímavý je pohled na to, jak se mění charakter práce lídra budoucnosti. Skvělí lídři nechávají co nejvíce zodpovědnosti ostatním. Rozhodování v rámci dílčích oblastí firmy předávají, což ale neznamená pouhou delegaci úkolů.

Svým lidem důvěřují (k důvěře se dostaneme později také) a nechávají je rozhodovat, protože vědí, že právě oni jsou v kontaktu s každodenní realitou firmy a mají pro svá rozhodnutí ty nejlepší vstupy. Takoví lídři práci svých lidí nekontrolují, ale diskutují s nimi jako s partnery, protože sledují společný cíl. Sami zůstávají zodpovědní za „big picture“, za chod celé firmy.

Krásným příkladem tohoto přístupu je například Synetech, kde pracují na transformaci tradiční struktury na holakratickou. Důvody a svou vizi krásně shrnul CEO Synetechu Vratislav Zima: „Za mě je ideálním výsledkem holakracie firma plná profesionálů, kteří chápou od začátku do konce její byznys, zákazníky i vývoj. Tito lidé na sebe totiž přenáší odpovědnost, učí se z chyb, a protože vše chápou, tak dělají kvalifikovaná rozhodnutí.“

Už se znáš s…?

Z lídra firmy se v budoucnu stává facilitátor. Díky tomu, že zná „big picture“, strategicky propojuje lidi i nápady. V kuchyňce náhodou potká kolegu z prodejního týmu a napadne ho, že by jeho nápad, který prezentoval na poslední schůzce, mohl být užitečný kolegům z vývoje. Zároveň má prostor hledat možnosti jak zefektivňovat.

Tady se ukazuje obrovský rozdíl mezi mikromanažerem a manažerem budoucnosti, protože člověk zavalený operativou nemá šanci věnovat pozornost inovacím. Drží také kormidlo a při strategickém rozhodování hlídá, aby firma neuhnula ze svých základních stavebních kamenů ve formě vize a hodnot. Rozhodně tady souhlasím s Kateřinou Nogolovou, HR ředitelkou a členkou boardu firmy Vítkovice Steel, která říká, že lídr bude v dlouhodobém horizontu čistě „projektová“ pozice – facilitace, koordinace, distribuce aktivit, konsolidace dat a podobně.

Jaké kompetence má mít lídr budoucnosti?

Zajímavou paralelou je náplň práce dnešních scrum masterů nebo product ownerů, jejichž hlavním cílem je maximalizovat efektivitu týmů, se kterými pracují. Něco podobného by mohl být i CEO, jen na úrovni celé firmy. Pokud se ptáte na to, zda je tedy klíčem mít agilní firmu, tak vlastně ano. Minimálně za předpokladu, že odhlédneme od toho, že agilita je v dnešní době trochu buzzword, a zaměříme se na podstatu slova, tedy na schopnost firmy být flexibilní a reagovat rychle na změny.

Jak už jsem psal na začátku, jediná jistota dnešní doby je změna a firmy na to potřebují být připravené.

Vděčnost, laskavost, tedy bezpečí

Lídr je také designérem. Tvoří prostředí, kde je na prvním místě důvěra, respekt a psychologické bezpečí. Už Aristoteles tvrdil, že „celek je lepší než součet jeho jednotlivých částí“. To přesně platí i při spolupráci. Výsledky dobře spolupracující skupiny budou vždy lepší než výsledky samostatně pracujících individualit. Po Aristotelovi je nazvaný i slavný projekt, kde v Googlu hledali společnou vlastnost těch nejefektivnějších týmů. Co zjistili? Že společná vlastnost těch nejefektivnějších týmů je psychologické bezpečí.

Pro návod, jak takové prostředí tvořit, můžeme sáhnout do neurověd a pozitivní psychologie. Objevíme tam dva velmi jednoduché principy, které vlastně nic nestojí. Zaprvé princip vděčnosti. Je dokázáno, že lidé, kteří jsou za svou práci oceňováni, jsou produktivnější a celkově spokojenější.

Skvělou inspirací v tom, jak začít, je například Jiří Klein, ředitel městské policie v Opavě, který jednu dobu začínal svůj den se třemi desetníky v levé kapse. Vždy, když někomu v práci poděkoval, přesunul jeden desetník do druhé kapsy. A z práce neodešel, dokud neměl všechny desetníky v pravé kapse. To je geniální hlavně proto, že lídr musí jít příkladem.

Pokud chce, aby se lidé v práci oceňovali, musí si v prvé řadě on všímat toho, co funguje, a lidi veřejně oceňovat. Umí dát ego stranou. Raději nechá zazářit jiného člověka, než aby sám přijal pochvalu.

Druhou pomůckou je nezištná laskavost. V pracovním prostředí pro ni existuje krásný termín – „náhodné akty kancelářské laskavosti“. Když někomu pomohu, mám dobrý pocit. Když někdo pomůže mě, znovu mám dobrý pocit. Když jsem pouhým svědkem nezištné laskavosti, znovu mám úplně stejný dobrý pocit.

Může za to jeden z hormonů štěstí, oxytocin, a příroda, která nás tak motivuje, abychom podporovali vazby a fungování ve skupinách či týmech. Jak na to? Stačí vzít čepici, naházet do ní všechna jména lidí z týmu nebo oddělení a nechat každého, ať si během týdne každé ráno vytáhne jedno jméno a splní laskavost. Vánoční čas je pro takovou aktivitu ideální příležitostí.

Jak dosahuje lídr budoucnosti výsledků?

Bez výsledků samozřejmě není firma. Kromě toho, že zajišťují její chod, mají ale i další role, kterých si je lídr budoucnosti vědom. Jednou z nich je smysl v práci. Jak je to myšleno?

Je to možná jeden z nejdůležitějších trendů, které se dostávají do popředí. Budoucí lídr musí umět svým lidem zprostředkovat smysl jejich práce. Pokud dlouhodobě nevidíme, k čemu naše práce je a proč ji děláme, dříve nebo později pro nás začne být povinností. A jakákoliv proaktivita je ta tam.

Například ve farmaceutické firmě Ferring, která vyrábí léky, si každý rok zvou na přednášku lékaře, jenž zaměstnancům popisuje, jak produkty, které firma vyrábí, pomáhají pacientům. Nebo výrobce čajových a bylinných produktů Sonnentor zase každý rok pořádá Bylinkové slavnosti, kde u stánků prodávají lidé z výroby. Mají tak jedinečnou příležitost dostat se do kontaktu se zákazníky a na vlastní oči vidět, jakou přináší radost produkty, které vyrábí.

Individualita a osobní přístup

Výsledky práce také velmi ovlivňuje prostředí a forma spolupráce, která souvisí s dnešním trendem vzdálených a hybridních modelů práce. Ondřej Vlček, výkonný ředitel Avastu, říká: „Lidé mají jiné potřeby, v určitou denní dobu se jim lépe přemýšlí nad kreativními úkoly, jindy naopak odvádějí lepší práci u rutinních úkolů. A jsou tam i další potřeby, ať už pracovní, nebo osobní. Funkční tým by se všem těmto nárokům měl umět přizpůsobit – a dokonce jich využít tak, aby se ještě zvýšil jeho výkon.“

Vytvořit takové prostředí, kde je flexibilita normou, může být výzva. Z pohledu lídra vyžaduje schopnost výborně komunikovat a naslouchat. Jen díky tomu je možné přicházet se změnami, které vycházejí ze skutečných potřeb lidí a nikoliv předpokladů vedení.

Co je také absolutně individuální, je emoční prožívání každého jednoho člena týmu. To by měli budoucí lídři brát v potaz a měli by s emocemi svých lidí (a hlavně se svými) umět pracovat. V mnoha firmách se stále na emoce často dívají jako na něco, co do práce nepatří. A když, tak jen ty pozitivní. V práci se přece pracuje, potřebujeme doručovat. Lídr budoucnosti chápe, že to, co si neseme z domova, nás ovlivňuje v práci, a to, co si neseme z práce, nás ovlivňuje doma. Tady je zároveň krásný přesah v tom, že skrze zdravou firemní kulturu je možné ovlivnit celou společnost.

Závěrem si půjčím větu od ředitele čejkovického Sonnentoru Josefa Dvořáčka, který řekl: „Myslím si, že manažer budoucnosti bude normální člověk. Víc než nos nahoře a řízení věcí bude vnímat možnost vést lidi jako službu druhým, tzv. servant leadership.“ S tím naprosto souhlasím. Svět práce se tak trochu otáčí v tom, že v moderních firmách lidé už „neslouží“ šéfovi a nejsou pouhými zdroji. Naopak, šéf v podstatě „slouží“ svým lidem v tom smyslu, aby měli vše, co potřebují pro svou práci, efektivitu i možnost dělat rozhodnutí.

Pokud vás zajímá, jak se takovým lídrem budoucnosti stát, přijďte 25. listopadu do virtuálního 3D světa na sedmý ročník konference Happiness@Work Live!. Budeme se ptát samých skvělých lídrů, co podle nich svět práce čeká a jak sami pro další měsíce a roky připravují své firmy, týmy a především také sebe.