Mrazení v břiše, chuť otočit auto a ujet. Řešte signály vyhoření včas, radí podnikatelům Arnošt Čáp
Mnoho podnikatelů cítí, že je čas na změnu, až když je pozdě. Arnošt Čáp jim pomáhá najít správný moment, kdy změnit směr a vyhnout se vyčerpání.
Zvracení do koše cestou do práce. Mrazení v žaludku ještě před vstupem do vlastního podniku. Pocit, že raději otočíte auto, než abyste dojeli do firmy, kterou jste léta budovali. Takové příznaky nejsou ojedinělé – podle Arnošta Čápa ze společnosti JPF jsou častější, než si většina lidí připouští.
Arnošt Čáp se posledních 15 let věnuje majitelům firem v různých fázích rozhodování – některým pomáhá najít odvahu, jiným zrcadlo a mnohým ukazuje směr. V každém případě ale potřebují zastavit spirálu přetížení, pocitů zodpovědnosti a nedostatku odstupu. „Majitel je s firmou často spojený jako pupeční šňůrou. A přestřihnout ji je někdy těžší než rozvod,“ říká v novém díle podcastu BrandStories, který si můžete pustit již nyní na Spotify, v Apple Podcasts, na YouTube nebo v přehrávači výše.
Podle Čápa má každá firma svůj přirozený vývoj a každá má i svůj bod zlomu. Na začátku je všechno na zakladateli. Je to on, kdo má přehled o každém klientovi, každém dodavateli, každém detailu. „Ale když firma přeroste určitou velikost – řekněme patnáct, dvacet lidí –, už to nejde zvládnout napřímo,“ popisuje. V tu chvíli přichází, jak říká, maturitní zkouška z podnikání.
Majitel je s firmou často spojený jako pupeční šňůrou. A přestřihnout ji je někdy těžší než rozvod.
Tou zkouškou je schopnost přejít z režimu one-man show do systému. Do struktury, kde majitel nemusí být u všeho. Jenže právě v tom je často zakopaný pes. Mnoho podnikatelů má vnitřní potřebu všechno kontrolovat. Jsou zvyklí, že rozhodují o všem – a že právě to dovedlo firmu tam, kde je dnes. Ale to, co fungovalo v týmu o pěti lidech, začne být v týmu pětadvaceti katastrofálně neudržitelné.
„Mozek začne vypínat. Jste zahlceni, vypadáte, že posloucháte, ale ve skutečnosti nevnímáte. Až v klidnějším momentu – třeba v autě cestou z práce – si najednou vybavíte, co všechno jste zapomněli,“ říká Čáp. Signály přetížení jsou podle něj jasné. Nervozita, podrážděnost, špatný spánek, pocit, že nic nestíháte. „Někdy to dojde tak daleko, že nám klienti zpětně řeknou, že cestou do práce zvraceli do koše na chodníku. To není metafora. To se reálně stalo.“
Základem zdravého růstu je podle něj změna nastavení – a to především u samotného majitele. Nestačí jen přidat lidi a věřit, že se to „nějak udělá“. Bez systému to nefunguje. Bez důvěry v tým to nejde. A bez vědomého rozhodnutí, co vlastně od firmy chci, se žádná změna nestane.
Typologie zakladatelů
Aby majitelé dokázali pojmenovat, v jaké fázi se nacházejí, vytvořil Čáp se svým týmem jednoduchou typologii. Rozlišuje čtyři archetypy zakladatelů – každý z nich se vypořádává s předáváním firmy jinak.
První je Jiří – ten ví, že chce firmu předat, ale neví jak. Je připravený, ale potřebuje pomoc. Druhý je Josef, který je unavený a tuší, že potřebuje změnu, ale pořád se snaží najít způsob, jak to zvládnout sám. Třetí je Jaroslav – firma je jeho identita, nechce ji nikdy opustit. A pak je tu čtvrtý Jan, který nechce, ale už musí, protože vyčerpal všechny možnosti.
Firma je jejich rodina, smysl života. Ale čas běží, tělo slábne a firma stagnuje.
„Jaroslavové jsou často lidé, kteří podnikají od 90. let. Celý život pracovali šest dní v týdnu ve své firmě a najednou je pro ně nepředstavitelné, že by to mělo být jinak. Firma je jejich rodina, smysl života. Ale čas běží, tělo slábne a firma stagnuje,“ říká Čáp. Připustit si, že něco musí být jinak, je pro ně extrémně těžké.
Stejně jako pochopit, že firma nemůže zůstat „tak, jak je“. Mnoho podnikatelů si to přeje – mít stabilní byznys bez ambicí růstu. Ale to je podle Čápa iluze. „Jen dorovnat inflaci znamená růst o sedm až deset procent ročně. Kdo chce udržet mzdy, tým, technologie, nemůže stát na místě.“
Změň přístup, změníš firmu
Přechod k novému způsobu řízení se nedá udělat přes noc. Je to dlouhý proces – a hlavní překážkou bývají vztahy. Zakladatelé znají své lidi léta, někdy i desítky let. Mají s nimi spojenou historii, emoce, vděk. „Ale někdy už ti lidé na svou práci nestačí. A říct to je extrémně náročné,“ popisuje Čáp. Přesto právě rozhovory s jeho klienty o těchto těžkých tématech bývají klíčové. Pokud se neodehrají včas, často firmu opustí ti nejlepší.
Vedle vztahů hraje roli i samotný mentální návyk. Delegovat neznamená jen předat úkol. Znamená to vychovat někoho, kdo ho zvládne samostatně vykonat – a přitom chápe, proč je důležitý. „Je to jako s dětmi. Když jim řeknete, ať si jdou umýt ruce, neznamená to, že to hned udělají správně. Musíte to s nimi projít, několikrát. A být důslední. Teprve pak se z toho stane návyk.“
Takové návyky se podle něj ve firmě tvoří minimálně 18 až 24 měsíců. Není to otázka jednoho workshopu. A stejně tak není jednoduché najít nástupce – ať už z řad kolegů, nebo v rodině. Podle západních studií se firmu většinou nedaří úspěšně předat první generaci potomků. „Reálně má šanci až třetí generace, tedy vnuci. A i to jen v případě, že firma projde hlubokou transformací,“ říká Čáp.
Na obzoru přitom čeká další zásadní změna. „Technologie zcela promění pracovní trh. Zmizí role jako účetní nebo personalistky. Naopak vzniknou nové – zaměřené na kreativitu, práci s lidmi a adaptaci na změny. Rychlost, se kterou se firmy přizpůsobí, bude určující pro jejich další přežití.“
A co doporučuje podnikatelům, kteří se v jeho popisu poznali? „Sedněte si a přiznejte si pravdu. Co vlastně chcete? Chcete firmu vést do konce života, nebo chcete, aby přežila i bez vás? Obojí je v pořádku, pokud je to vaše rozhodnutí. A ideálně začněte pracovat na změně dřív, než vám ji vnutí okolnosti.“
Nahlásit komentář
Zdá se vám, že komentář je urážlivý, nebo sprostý? Dejte nám vědět.