Na Slovensku je největším prodejcem knih a jeho podíl na tamním trhu se pohybuje kolem 35 procent. Martinus je lovebrand, do jehož prodejen si lidé chodí kromě nakupování taky prostě užívat atmosféru a knížky jen tak prohlížet. Uzavřel ale taky řadu zajímavých partnerství, v rámci kterých si zákazníci vyzvedávají objednávky z jeho e-shopu v jiných lokálních knihkupectvích. Zvláštní koncept funguje, firmě její aktivity vynášejí ročně obrat ve výši skoro jedné miliardy korun. S tím, že trh je přeci dobře propojený, takže jde o zaručený úspěch, šla i do Česka. „Bylo to naivní,“ hodnotí to zpětně Michal Meško, šéf knihkupectví, slovenský podnikatel roku a člověk, který Martinus propojil s digitálem. A bez přehánění ho dotáhl tam, kde je.

Martinus je nejen lídrem v prodeji klasických svazků, ale i v prodeji jejich elektronických verzí. Ročně prodá přes tři miliony knih, za dobu jeho existence už toto číslo vyšplhalo na 30 milionů. Výsledky konkrétně za Česko firma nezveřejňuje, ale alespoň říká, že i tady se Martinusu už podařilo protlačit mezi pět největších knihkupectví v online prostoru. I když ani to nebylo jednoduché. Provozuje šestnáct kamenných prodejen, přičemž všechny jsou v domovské zemi.

Do Česka šel s tím, že nám ukáže, jak zajímavé takové prostory můžou být a jak dokážou přitáhnout čtenáře. V roce 2017 Martinus otevřel malý koncept BookSpot v pražské pasáži Lucerna, ale po roce ho vzdal. Zůstal raději u internetového prodeje, kde ovšem v tuzemsku roste zhruba o desetinu ročně.

Významný slovenský podnikatel Michal Meško kdysi do firmy nastupoval v podstatě proto, že ho zaujala kniha ve výloze. Byla to celkem drahá kniha o programování, na kterou si musel tehdy jako student našetřit. Několik týdnů chodil kolem tehdy jediné kamenné prodejny Martinusu. Když si ji konečně pořídil, chtěl si vyzkoušet, co se naučil, na tvorbě stránky referáty.sk. Ponechme stranou, že se z ní stal úspěšný a velký web. Když ale přišel do knihkupectví s tím, že by na jeho stránce mohli zakladatelé knihkupectví prodávat knihy, ti ho naopak oslovili s představou, že by pro ně mohl vytvořit e-shop.

„Říkali: Očividně programuješ, tak nám naprogramuj e-shop. Já v té chvíli netušil nic. Nevěděl jsem, co je to faktura, DPH, vůbec nemluvím o tom, že jsem samozřejmě žádný e-shop programovat neuměl. Kývnul jsem na to,“ říká Meško. Postupně se začal podílet na řízení a po smrti jednoho z bratrů Santusových, kteří knihkupectví založili, se stal šéfem a zároveň většinovým vlastníkem firmy. Do toho stihl mimo jiné projít programem strategie v byznysu na Harvardu.

Jak to tehdy v začátcích dopadlo s tvorbou prvního e-shopu?
Nakonec to kupodivu vyšlo. A tak jsme posledního srpna 2001 v 15:00 e-shop spustili. V 15:03 přišla první objednávka. Říkali jsme si: Super, to šlape, jen jsme to spustili, už se objednávky hrnou. Celé dny pak nepřišlo nic. Později jsem se dozvěděl, že se bratři Santusové, zakladatelé Martinusu, domluvili se známým, aby tu první knížku objednal. Že prý kluci dělají e-shop, tak ať vidí, že to není zbytečné.

Oficiálně jste se tedy stal programátorem.
A byl jsem jím deset let. Byly to skvělé časy a začal jsem dělat stále víc věcí. S e-shopem se pojil marketing, bannery, všichni jsme dělali všechno. Nikdo nevěděl, co a jak by bylo nejlepší, nebyl tam ani nikdo, koho se zeptat. To prostředí byla agilita v nejčistší formě. To nás první roky hodně posouvalo. Když jsme se rozhodli, že něco bude, za pár hodin to mohlo být.

A začali jste růst?
Spíš ne. První roky po spuštění e-shopu to byla rovná lajna. Možná nějaký malý růst byl, ale obrat se moc neměnil. Po nákupech na webu se tehdy pohybovali skoro jen lidi propojení s internetem a počítači. Takže šedesát procent knih, co jsme tehdy prodávali, byly příručky k počítačům. Po dvou letech jsme e-shop kompletně překopali. A od té doby se od toho odrážíme. Což ovšem znamená, že doteď náš e-shop stojí na tom původním, narážíme na kusy kódu z roku 2000.

Zůstával jste programátorem?
Studoval jsem marketing a management, to začalo postupně převažovat. Na pár let jsem se ovšem stal dost úzkým hrdlem. Do roku 2009 jsem byl v Martinusu jediný programátor. A zároveň šéf. Přitom jsem nevěděl, jak delegovat. Martinus se pro mě stal extrémní univerzitou. Každý den jsem řídil největší firmu, co jsem kdy řídil, a setkával jsem se s největšími výzvami, co jsem se kdy setkal. A to trvá dodnes.

Popište nám nějaké své zajímavé manažerské chyby.
Bylo jich mnoho. Například jsem dlouho lidem neuměl přímo říct, co si myslím o jejich práci, když nebyla dost dobrá. Bál jsem se, že se dotknu jejich citů. Ale pak to ve mně po roce vybuchlo, vynadal jsem jim za všechno a oni se divili: Proč jsi mi to neřekl hned? Kurz mi změnila až kniha Radikální otevřenost, pomohla mi se zásadní přeměnou. A přitom to bylo takové jednoduché. Těch věcí ale bylo víc. Excel jsme používali na potvrzení našich emocí, ne na počítání.

Přesto jste se stal společníkem. Jak velké firmy?
To bylo v roce 2006, bylo nás ve firmě šest.

A nakonec ředitelem.
V roce 2008 Miro Santus zemřel na rakovinu. Nebyl, kdo by firmu vedl, Jožo se jí nechtěl věnovat, tak to padlo na mě. Ale stále nás bylo patnáct. Takže v roce 2008, kdy jsem byl stále ještě programátorem, jsem byl i CEO a měl jsem tým lidí. Tehdy jsme tuším našli prvního člověka na marketing a sociální sítě. Do té doby jsme to po večerech dělali my. Facebook jsme zařadili, ještě když nebyly firemní profily, byli jsme tam jako člověk a klienty žádali o „přátelství“. A pak jsme tam spustili i reklamu. U nás jsme se stali tuším pátým zadavatelem reklamy na Facebooku vůbec.

Souvisí to s tím, že zhruba v té době o vás začalo být skutečně slyšet?
To se měnilo až v letech 2010 a později, kdy jsme začali otevírat kamenná knihkupectví. Do té doby jsme byli známí, ano, ale jen online. Ale ten kámen nám dal váhu v knihkupeckém světě. Je to místo, kde můžete udělat i křest knihy, jít na besedu, prolistovat knížky.

Kamenné pobočky tedy stále fungují?
Báječně. Dokonce umožňujeme jiným knihkupcům dosáhnout na naše zákazníky, ti si můžou vyzvedávat své knihy u nich. Není to charita. Snažíme se model stavět win-win. Nabídneme člověku jednodušší způsob doručení, knihkupectví službu. Když přijde náš zákazník pro osobní odběr, dobrý knihkupec by mu měl být schopný prodat další knihu. Můžeme si ten koláč dál zvětšovat.

Když firma rostla metodou pokus-omyl, bylo hodně směrů, které nevedly nikam?
Toho, co jsme zkoušeli, bylo hodně. Naše představy krásného knihkupectví se někdy musely s drahým nájmem zmenšovat. Chtěli jsme třeba zavést věrnostní systém. Po pěti pokusech a hodně nervech jsme zjistili, že ho neumíme úspěšně postavit. Zkoušeli jsme knižní předplatné. Posílali jsme balíčky, to je přeci skvělý nápad, opakované výnosy, jaká firma by to nechtěla? Tak to přinejlepším můžeme označit jako velmi maličký úspěch. Zrušili jsme to. Už tehdy to pro firmu naší velikosti nedávalo smysl. Přínos byl tak malý, že se nevyplatilo projektu věnovat tolik úsilí. Věnovali jsme mu hodně energie a získali třeba dvě stovky uživatelů. Nebo aplikace. Bylo to cool, říkali jsme si, že bychom ji měli mít. Ale používalo ji málo lidí.

Už jste se k ní nevrátili?
Ale ano, po mnoha letech jsme ji obnovili, ale jen pro Knihovrátek. Je vyvíjená úplně jiným způsobem a režimem. S maličkým rozpočtem.

Proč?
Od určité velikosti firmy je trochu problém přicházet s novými projekty. Zapomenete, jak uvažovat v malém. Motorem je vylepšování procesů, protože i to jedno procento obratu, které tím získáte, je hodně. Ale pak rušíte tyto projekty a přestanete být inovativní firmou.

Přesto věnujete energii tomuto plánu, ve kterém vykupujete od lidí přečtené knihy jednu po druhé a pak je zas prodáváte dalším?
Desítky let ladíme firmu na to, že přijdou knihy na paletách, je to zabalené, aby to bylo levnější, víme, kam s kterým obrovským balíkem, vše je na ty palety optimalizované. A teď máme ručně zacházet s každou jednou knihou. Zároveň nevíme, za kolik je nakupovat nebo prodávat. První instinkt firmy, která je zaběhnutá, je, že je to blbost, že se to nevyplatí. A navíc, co když nám to sníží prodeje klasických knih. Jsem na Knihovrátek ale velmi hrdý a pyšný na to, že se to učíme takto obouručně.

Zároveň ani v Česku si nevedete tak špatně, že?
Prodáváme nízké statisíce knih ročně, to je obrat vyšší desítky milionů korun. Roste to plynule, každý rok o deset nebo patnáct procent. V koroně jsme rostli víc, to byla ovšem specifická situace. Teď nestoupáme meziročně, ale stále ano proti roku 2019. Je to dál výzva.

Vy jste ale ze své pozice asi čekali od vstupu do Česka víc.
Byli jsme naivní. Nakreslili jsme si hezkou tabulku. Česko je třikrát větší trh, tak jsme očekávali třikrát takový obrat. Jenže doba oproti našemu někdejšímu vzniku na Slovensku byla úplně jiná. A český knižní trh je velmi rozvinutý. Je tu hodně hráčů se silnou tradicí a fungujícími sítěmi. Takže konkurence je náročná, trh saturovaný. Když jsme k tomu hledali místo, kde otevřít kamenné knihkupectví, reálně jsme prostě neměli kde. Oni už je totiž nemají ani zavedení hráči. V tomto nám v Česku ujel vlak. Zároveň jsme nikdy nebyli ten žralok s tím, že jdeme dobýt trh, tak najdeme investora a vydáme stovky milionů na rozšíření. Nebo pohltíme fungující síť. K tomu rozvinutost české e-commerce je obrovská, je známá věc, že je to země, která má nejvíc e-shopů na světě na obyvatele. Je to prostě trochu jiná hra.

To působí jako samá negativa, proč tedy vlastně jít do Česka?
Působí, že? Ale vypadalo to jednoduše. Měli jsme hodně správných předpokladů. Pětina knih na Slovensku se prodává v češtině. Máme synergie, jednotnou databázi, můžeme tady prodávat to, co se kupuje tam. Už když jsme vstoupili do Česka, jsme měli na poměry velmi dobrý katalog. Říkali jsme si, jsme bratři, ne? Musí to fungovat stejně.

Jenže nefungovalo.
Hezkou ukázkou toho byla velká marketingová kampaň, kterou jsme spustili v obou zemích. Vymysleli jsme knižní šifru, hrálo ji hodně lidí. Na základě nápověd hádali knihy a měla opravdu velký ohlas. Na Slovensku byly reakce typu: Martinus, vy jste super, miluju vás, proto u vás nakupuju.

A v Česku?
Ta první polovina reakce byla stejná. Martinus, jste super. A pak přidali: Ale nakupuju jinde, protože tam je to levnější. Je to skoro jako vtip, že? Trh je tady konkurenčnější. My to děláme jinak, nebudeme se bít na Heurece a předhánět, kdo to dodá laciněji. Chceme nabízet knihy krásně zabalené, se záložkou, chceme, aby kampaně měly hlavu a patu, ne aby křičely, že je něco v akci.

To ovšem zní, jako že máte vysoké náklady.
Do kamenných knihkupectví investujeme opravdu hodně. Promýšlíme každý jeden prvek, řešíme, jak je prostor nasvětlený, všechny materiály, jaký máme koberec… Chceme zážitek, a to stojí peníze.

Kolik peněz?
Jedna z našich vlajkových lodí, pobočka s tisíci metry čtverečními, vyšla na víc než milion eur, tedy 25 milionů korun. I postavit knihkupectví relativně malého formátu nás stojí stovky tisíc eur, tedy desítky milionů korun. To je ta cesta, kterou jsme šli na Slovensku. I tam existují lacinější e-shopy a kamenná knihkupectví. My jsme nikdy nechtěli být low-cost. Děláme minimum akcí. I tak jsme dokázali vyrůst na hráče s víc než třetinovým podílem. Lidem náš příběh dává smysl.