Ondřej Gazda a jeho pět společníků zažili se svým startupem Integromat zajímavou byznysovou jízdu. Jejich produkt sice není zrovna „sexy“ – vyvíjí totiž automatizační platformu pro firemní procesy – během pár let ale na trhu dokázali vyrůst bez pomoci investorů tak, že Integromat před dvěma roky prodali za více než 100 milionů dolarů, podle tehdejšího kurzu přes 2,3 miliardy korun. Nyní už pod křídly německého Celonisu firma prochází rebrandingem na Make, což jí má otevřít dveře k dalšímu velkému cíli. Na trh ve Spojených státech.

Za nápadem založit Integromat stála šestice lidí. Ondřej Gazda se s technickým ředitelem Patrikem Šimkem znal ze společnosti Allstar Group, pro kterou dělali herní portál GamePark, v té době největší svého druhu ve střední Evropě. Společně ve volném čase budovali také slevový portál FajnSlevy, jenž do velké míry fungoval automatizovaně, takže své řešení pronajímali i dalším podobným firmám.

Další čtyři společníci – Roman Bršlica, Tomáš Schel, Michal Toman a Pavel Duras – měli vlastní byznys v oblasti outsourcingu programátorů, kteří pracovali na zakázkách na míru pro velké společnosti či banky. U každého řešení však bylo na začátku potřeba udělat vždy to samé. A právě kombinace automatizace s opakujícími se úkoly na podobných projektech šestici dovedla k nápadu založit další firmu.

Integromat, jak ostatně naznačuje jeho jméno, dokázal integrovat různé softwary, jednotlivé procesy mezi nimi propojovat a hlavně uživatelům umožňoval všechny postupy jednoduše kreslit do přehledných map. Tím firmy získaly lepší možnost orientovat se v procesech i datových tocích, na což v době sílící digitalizace hodně slyšely. Ondřej Gazda v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje startupovou jízdu i zkušenosti a lekce související s prodejem.

Integromat jste v začátcích financovali z vlastních zdrojů bez pomoci investorů. Kolik jste vložili do rozběhu firmy?
Než jsme se přehoupli do zisku, bylo to kolem 25 milionů korun, pak se ta částka začala rychle splácet. Říkali jsme si, že hezky rosteme a jsme profitabilní, ale tehdejším tempem bylo bez šance dostat se s produktem na globální špici. Ozývala se nám spousta fondů, které nás chtěly zainvestovat, ale pořád nám něco nesedělo, takže to nedopadlo. Hledali jsme strategického partnera, který by pochopil naši vizi, což se ale nedařilo. Zároveň k tomu se začátkem roku 2018 začali objevovat první zájemci o koupi.

Asi dva roky od vzniku firmy?
Ano a nabídli milion dolarů. Řekli jsme jim, že si toho vážíme, ale že je to málo. Lusknutím prstu nám nabídli deset milionů dolarů. Bylo to potvrzení, že jsme na něco kápli a s poděkováním odmítli i tuto nabídku. Jak jsme rostli, ozývaly se další firmy, které nás chtěly koupit. Třeba i Salesforce, odmítnout je bylo hodně složité. (smích)

Proč jste je vlastně odmítli?
Obecně jsme všechny firmy a fondy odmítli z jednoho důvodu – všechny měly v plánu vzít tým, přebrat technologií a zabít náš produkt. My jsme ale byli do vývoje zažraní, měli jsme vlastní vizi, kterou jsme chtěli následovat.

Nabídl Salesforce vyšší částku, než za kolik jste nakonec Integromat skutečně prodali?
To ne, oni nabídli částku lehce přes miliardu korun. My jsme firmu prodali za mnohem víc.

Jak vlastně začaly námluvy se současnými majiteli z Celonisu?
S nimi jsme jednali už v začátcích, tehdy to nedopadlo. V roce 2020 se ozvali opět s tím, že nás celou dobu pozorují a chtějí nás koupit. Tím, že nás sledovali několik let, pochopili naši vizi a začali nám věřit, že se nám ji podaří naplnit. Nabídka byla, že i pod jejich křídly zůstaneme fungovat jako samostatná jednotka a oni nám poskytnou potřebné finance, zkušenosti a kontakty, abychom mohli vizi naplnit. To už bylo hodně těžké odmítnout.

Předpokládám, že nabídka byla zajímavá i finančně?
Ano, i samotná suma byla o hodně zajímavější. Možná, že bychom se časem dostali i na lepší úroveň, ale už nám nedávalo smysl to riskovat. Když jsme s nimi vyjednávali, popravdě jsem pořád čekal, že se objeví nějaké „ale“. Ale žádné nepřišlo, a to ani doteď, více než po roce a půl. Pořád nás naplno podporují a my můžeme stavět úspěšnou technologickou firmu.

Nabídka na odkup byla v hotovosti?
Přesně tak, nabídka byla „all cash“. Kdo z nás chtěl, mohl si vzít část ve formě akcií Celonisu. Bylo to takové ošemetné, protože oni doteď nejsou na burze. Ale šli jsme do toho, část jsme si vzali v akciích a je škoda, že to nemůžu vzít zpátky, protože jinak bych si jich vzal mnohem více. (smích)

Pořídil jste si po prodeji firmy nějakou „guilty pleasure“?
Jak to myslíte?

Když člověk dostane větší obnos peněz, má tendence investovat třeba do umění, kupovat si hodinky…
Nechci, aby tohle vyznělo nějak blbě, ale mně se v podnikání dařilo už předtím, takže jsem o peníze neměl nouzi. Když mi pak na účtu přistál balík peněz, moc se toho nezměnilo. Pořád každý den chodím do práce, baví mě to… Auto jsem měl i předtím, koupil jsem si ještě jedno, ale žádné zbytečnosti.

Co je to za auto?
Měl jsem BMW řady 5 a teď mám řady 8. Ale řekl bych, že ta pětka byla pohodovější. (úsměv) Obecně ale nešlo o nic, co bych nějak potřeboval. Vždy jsem rád cestoval, tak cestuji dál, což pořád hodně kombinuju s prací. V týmu máme lidi z 38 zemí.

Přesuňme se k aktuálnímu dění, z Integromatu se stala platforma Make. Proč jste se rozhodli přejmenovat?
Název Integromat je počeštěný, v angličtině moc nedává smysl a my chceme více prorazit ve Spojených státech. Další věc pak byla, že slovo „make“ (dělat, vytvářet – pozn. red.) je natolik silné, že nám pomůže budovat o to větší a úspěšnější značku, která navíc sedí k tomu, co se snažíme vytvořit – vizuální automatizovanou platformu, která bude použitelná pro vylepšení jakéhokoliv procesu v rámci jakékoliv firmy. Náš produkt už není o integraci systémů, ale o vytváření procesů.

Liší se nějak platforma Integromat a nový Make?
Nejdůležitější část produktu – editor, se kterým pracují uživatelé, na kterém jsme vyrostli a na kterém máme hlavní konkurenční výhodu – jsme zachovali stejnou. Make ale má přepsaný celý backend, na čemž jsme dělali poslední dva roky. Celý systém jsme úplně předělali, takže z tohoto pohledu je to úplně nový produkt.

Proč jste museli backend změnit?
Přemýšleli jsme nad škálovatelností, systém jsme rozdělili do několika zón po světě, a to kvůli možnému zvětšování i kvůli bezpečnosti. Někteří klienti s námi nechtěli uzavřít smlouvy kvůli tomu, že jsme servery měli v Praze, nikoliv v Americe, na což naše technologie vůbec nebyla připravená.

Je právě ve Spojených státech největší část vašich klientů?
Ano, tam máme zhruba 38 procent aktivních uživatelů. Další pak máme v Evropě – Velká Británie, Německo a Francie dohromady tvoří asi 27 procent, relativně silný je také Izrael. Samotné Česko tvoří méně než tři procenta, zbytek je různě po světě.

Jakým způsobem nyní do byznys developmentu vstupuje Celonis?
Pomohl nám v přístupu k financím a svými zkušenostmi s růstem. My jsme pořád byli hodně na začátku, hodně věcí jsme se od nich naučili. Začali jsme také stavět obchodní týmy, které jsme předtím neměli.

Za poslední rok jste ostatně vyrostli o sto nových zaměstnanců, je to tak?
Na začátku loňského ledna jsme měli 77 lidí, koncem roku 160 a nyní je nás přes 190.

Jak si při takovém růstu udržujete firemní kulturu?
Musím přiznat, že když nás po prodeji bylo ve firmě 56, dokázali jsme to s Patrikem ještě uřídit. Všechny jsme znali. Jak jsme začali růst, už to nebylo možné a ve svých funkcích jsme se stali juniory. Z pozice, kdy jsme firmu dokázali řídit, jsme se najednou dostali do stavu, na který jsme nebyli připraveni. Museli jsme se hodně učit za běhu.

Co jste se nejvíc naučil sám o sobě?
Že se mám pořád co učit. Je dobré, co se nám povedlo, ale pořád je tady strašně moc věcí před námi. A učit se musíme od lepších a zkušenějších kolegů. Nesnažit se být nejchytřejším v místnosti a vědět všechno.

Jak probíhala integrace Integromatu do Celonisu?
Na chvíli po akvizici jsme vypnuli vývoj produktu a soustředili jsme se na vzájemnou implementaci, což trvalo zhruba půl roku.

Půl roku jste nepracovali na produktu?
Z pohledu vývoje opravdu velice minimálně, dělali jsme jenom drobné úpravy.

Ve startupovém světě je půlrok hodně dlouhá doba. Nevyužila toho konkurence?
Existuje mnoho konkurenčních projektů, některé jsou i větší, ale nikdo z nich nemá takové zaměření na uživatele, tím se odlišujeme. Největší platforma v oboru mimo korporátní segment je Zapier, pro nás je to zároveň největší zdroj nových zákazníků. Když firma vyroste na určitou komplexitu, jejich řešení přestává být dostatečné, zákazníci se dívají jinam a přechází k nám. Naši fanoušci nás opravdu milují a tu lásku šíří dál. Funguje to skvěle.

Takže říkáte, že jste takový lovebrand v oboru automatizačních platforem?
S Integromatem jsme byli, ano. Teď tu lásku musíme přesunout na Make. To je naše největší výzva, snad se nám to podaří.

Jakým způsobem toho chcete dosáhnout?
Zaprvé tím, že uživatelům poskytneme ještě lepší zkušenost a produkt dále posuneme. Už teď nabízíme poměrně neomezené možnosti, máme ale spoustu myšlenek, co zapracovat. U běžných uživatelů a menších firem jsme v produktu asi dosáhli vrcholu, ale hodně věcí nám chybí v segmentu největších korporací, na ně se chceme více zaměřit. Vstupní úroveň bude i nadále zdarma, je to naše velká výhoda. Změnili jsme ale ceník, předtím uživatelé platili za spotřebu, teď platí i podle odemčených vlastností produktu. Někteří ve velkých týmech mohou platit i míň, protože nepotřebují tolik funkcionalit, naopak jiné firmy se snáz dostanou k funkcím, které tehdy byly jen v obrovských balíčcích.

Kolik uživatelů teď máte?
Celkem je to něco lehce přes 600 tisíc registrovaných uživatelů, platících z toho je kolem 30 tisíc.

Jak tyto počty rostou?
Před spuštěním Make jsme se hodně soustředili na dokončení značky, marketingové kampaně jsme tolik nedělali. Průměrný růst v minulém roce proto byl 6,5 procenta měsíčně.

Ani to ale není tak špatné…
Není, ale dalo by se to zrychlit. Jsou firmy, které dosahují úplně jiných čísel, právě na to se teď chceme víc soustředit.

Kam se chcete v číselném vyjádření dostat?
Máme roční plán, chtěli bychom se dostat na úroveň opakujících se tržeb lehce přes 40 milionů dolarů (přibližně 950 milionů korun – pozn. red.) na konci tohoto fiskálního roku, což je pro nás konec ledna.

Kolik to bylo v loňském roce?
Skončili jsme na 12,7 milionu dolarů (300 milionů korun). To ale byly opakující se tržby, vedle nich máme jednorázové příjmy, takže celkový obrat byl mnohem větší. Ty ale nezohledňujeme v rámci našich cílů.

Těchto cílů chcete dosáhnout právě díky americkému trhu? Nebo chcete růst globálně?
Jeden z našich největších záměrů pro letošní rok je vytvořit silný ekosystém partnerů, kteří budou náš produkt prodávat. Budujeme univerzální nástroj, takže partneři pak mohou obsluhovat například jeden segment, který perfektně znají včetně všech problémů a možných řešení. Partnerství máme celosvětová, ale hodně je směřujeme do Spojených států, kde je největší poptávka i aktivita.