Proč nepodceňovat digitální pohodlí zaměstnanců? Frustrovaný člověk totiž neprodává dobře

Lidé na back officu jsou někde vnímáni ještě pořád jako nevolníci u pásu. Firmy ale musí investovat také do svých zaměstnanců.

Oldřich KotasOldřich Kotas

Digitální pohodlí zaměstnanců není radno podceňovat

Firmy ve svých digitálních kanálech masivně investují do zákaznické zkušenosti. Počítají a testují v ní každé kliknutí. Své vlastní zaměstnance naproti tomu často opomíjejí. Jejich digitální zkušenost v interních systémech může být až frustrující. To ale nakonec ovlivní i zákazníky a jejich ochotu uzavřít obchod. Jak s tím bojovat?

O tom ve svém komentář pro CzechCrunch píše Oldřich Kotas, architekt inovací v tuzemské technologické společnosti Trask, která digitální pohodlí zaměstnanců řeší u největších českých firem z bankovního, pojišťovacího či energetického světa. Jak zajistit pro zaměstnance maximální pohodlí, které se pak propíše i do lepších výsledků celé firmy?

***

Běžný scénář zákaznické cesty v e-shopu či internetovém bankovnictví bývá vyladěný do detailu. Když ale klient dorazí na pobočku či prodejnu, často ho čeká úplně jiná zkušenost. Zaměstnanec, který vyřizuje jeho požadavek, musí překlikávat mezi mnoha systémy, ručně zadávat ty samé údaje do několika formulářů, hledat správný postup a ptát se specializovaných kolegů.

Zákaznické cesty, takzvané customer journeys, mnoha specialistů (nejen) v první linii jsou neefektivní, nešikovné a nepříjemné k používání. Prodejce, makléř, úředník nebo bankéř přepisuje z jednoho systému do druhého, manuálně ověřuje a přepíná mezi mnoha jednotkami či dokonce desítkami aplikací a komunikačních kanálů, které nejsou vzájemně provázané.

Není divu, že v takovém procesním chaosu produktivita lidí klesá, stejně jako jejich satisfakce. Jsou otrávení, na práci se špatně soustředí a jejich frustrace se promítá i do vztahu ke klientovi či zákazníkovi. Ten velmi dobře vycítí, že se potkává s dezorientovaným zaměstnancem. Navíc jeho obsluha trvá déle, než je nutné a to se odráží i v jeho vlastní spokojenosti s firmou a produktem.

Totální zkušenost

Proto se v této souvislosti stále více používá koncept zvaný Total experience, tedy Totální zkušenost. Klienti a zaměstnanci v rámci něj vytvářejí provázaný, multilaterální vztah. Jejich zkušenost je vzájemná a významně se ovlivňuje. Když zaměstnanec obtížně interaguje se svými vlastními systémy, zákazník to jasně, byť třeba jen podvědomě vnímá.

kotas2

Foto: Trask

Oldřich Kotas se v Trasku věnuje digitálním inovacím, fintechu či e-commerce

Není přitom zásadní rozdíl v tom, zda zákazník se zaměstnancem komunikuje tváří v tvář, telefonem nebo třeba na chatu. Online frustrace je mnohem větší a rozhodnutí ukončit s firmou komunikaci rychlejší a impulzivnější.

Uživatelská zkušenost zákazníka a zaměstnance se nepřímo, ale zřetelně propisuje na druhou stranu. Stav a provázanost interních systémů či pořádek mezi nimi vypovídají mnoho o celkovém prostředí ve firmě a o jejích procesech. Musí-li zaměstnanec řešit chaos ve svých aplikacích, zákazník to vnímá jako zprávu o stavu firmy.

Zaměstnanecký zážitek = zákaznický zážitek

Co je v této situaci řešením? V ideálním případě bych měl být jako zaměstnanec schopný zažít stejnou zkušenost napříč všemi kanály jako zákazník. Jako klient chci prakticky stejný uživatelský zážitek na mobilu, v PC, a také třeba na WhatsAppu nebo na pobočce. Jako zaměstnanec bych měl mít stejnou možnost.

To, čemu dnes říkáme zaměstnanecký zážitek (EX, employee experience), by se mělo velmi přiblížit celkové zákaznické zkušenosti (CX, customer experience). Chci-li mít spokojené klienty, musím mít spokojené zaměstnance, ať už na front office nebo back office. Platí pro ně stejná doporučení a pravidla jako pro klienty.

Problém je, že většina firem si tuto jednoduchou pravdu zatím neuvědomuje a do digitálního pohodlí zaměstnanců neinvestuje, nebo investuje málo.

Kamínek spustí lavinu

Když firma začne s přemýšlením o zaměstnanecké digitální zkušenosti, obvykle to způsobí řadu pozitivních změn. Zkušenosti z projektů, které jsme realizovali, ukazují, že stačí postavit jeden efektivní digitální kanál, aby implicitně rozjel různé řetězové změny ve stávajících procesech a kanálech.

Zaměstnanci najednou nemusejí dělat některou, dříve manuální, činnost. Například lidé na back office už nemusí pokaždé opisovat z občanek nacionále, protože systém dokáže průkazy vytěžit automaticky a data předvyplnit. Pozměnila se jejich náplň práce i její objem a rychle se změnil a zrychlil proces i pro zákazníka. Celý produkt se postupně dál digitalizoval a zefektivňoval, protože se ukázalo, jak výhodné to je.

Dá se tedy říci, že kdykoliv se postaví nový kanál, nebo redesignuje kanál starý, protože byl postavený na staré offlinové logice, propíše se to do způsobu, kterým zaměstnanci pracují. A v konečném důsledku to pocítí jako pozitivní změnu klient.

Proč máme zpoždění?

Důvody, proč české firmy zanedbaly zaměstnaneckou zkušenost, existují především dva. První z nich je ten, že každý redesign stojí peníze – a počítat business case na satisfakci nebo efektivitu zaměstnanců v Česku pořád ještě není zvykem. Firmy nemívají strategii reálně založenou na spokojených zaměstnancích. Mluví o nich v hezkých větách ve firemních strategiích, ale ve skutečnosti pro ně moc nedělají.

Lidé na back officu bývají ještě pořád vnímáni jako nevolníci na plantáži. Až když se to přežene a zaměstnanci začnou ve větší míře fluktuovat, začne se hledat řešení. V tu chvíli obvykle přes HR, které není schopné tyto problémy zvládnout. Řeší se mzdy, benefity, pracovní prostředí, CSR a home office, ale není vůle změnit pracovní nástroje.

Druhým důvodem pomalého vývoje v oblasti je přirozená rezistence jak firem, tak některých zaměstnanců. Běžným stylem argumentace bývá, že si zaměstnance každé ráno papíry tiskne už dvacet let a nechce to měnit.

Strach z toho, že nový systém nezvládnou, je u lidí přirozený. Každá změna vyvolává obavy. V reálném světě to ale funguje tak, že když už se změna prosadí, zaměstnanci si rychle zvyknou na větší pohodlí a už nikdy by se nechtěli vrátit ke starému postupu.

Z naší zkušenosti se setkáváme se dvěma typy manažerů. Ti první jsou progresivní a jsou rádi, že změny zvýší efektivitu. Těší se, že mohou energii přesměrovat jinam. Ti druzí se obávají změn statu quo a raději zůstávají u starých pořádků. Takových je naštěstí čím dál méně. Správným měřítkem pro to, jestli do inovace jít, je nakonec to, zda zlepší efektivitu, pomůže zaměstnancům a firmě lepší výsledky.

Partnerem článku je společnost Trask. V rámci CzechCrunch Premium spolupracujeme s vybranými partnery, se kterými připravujeme obsah na míru. Více najdete zde.

trask-logo-transparentni-rgb

Trask na CC

Trask je česká technologická společnost, která od roku 1994 pomáhá rozvíjet technologické inovace předním firmám v tuzemsku i zahraničí.