Udělat z offlinového prodejce vybavení do koupelen progresivní technologickou firmu může znít jako mission impossible. Jenže Tomáš Vala, spolumajitel a šéf vyhlášené rodinné firmy Siko, si před pár lety vzal do hlavy, že to zvládne. A teď hlásí, že uspěl. Loni Siko v tržbách atakovalo pět miliard korun, covid ho nijak nepoškodil a do roku 2022 prý jde silnější než kdy dřív. Navíc s mezinárodní působností, protože nakupovalo firmy na západě. A aby toho nebylo málo, chce Vala pomoct zlepšit celou českou společnost a vymýšlí, jak jí po letech tápání vdechnout nějakou vizi.

Při cestě na jih Čech, když zvolíte trasu kolem Příbrami, se Čimelicím nevyhnete, městečkem pár kilometrů před Pískem se obvykle vleče špalír aut. Za pár let ho už konečně obepne dálnice D4, do té doby jím budou den co den proudit stovky a tisíce řidičů, kterým se na kraji obce naskýtá nečekaný pohled – v převážně zemědělské krajině stojí rozsáhlý průmyslový komplex. Svou centrálu, velký showroom a sklad tam má prodejce vybavení do koupelen Siko. Ve vesničce dodnes bydlí i zakladatelka firmy Jaroslava Valová a její syn Tomáš, který miliardový podnik posledních sedm let řídí.

Siko, které loni oslavilo 30. narozeniny, patří mezi nejznámější rodinné firmy Česka. Kromě Tomáše v něm působí oba jeho sourozenci, starší bratr Vítězslav je předsedou představenstva, sestra Jana vede dozorčí radu. Společnost, jež loni utržila pět miliard korun, ale prochází zásadní proměnou, Tomáš Vala ji digitalizuje a expanduje s ní do světa. Valovi koupili většinu ve francouzském e-shopu Livea a získali také švýcarskou firmu Swiss Aqua Technologies, která drží patenty na mimořádně úsporné toalety. Kromě toho jsou aktivní i na realitním trhu, patří jim například funkcionalistický dům Radost na pražském Žižkově, který koupili od odborářů.

Dlouho byla hlavní tváří Sika i rodiny dnes čtyřiasedmdesátiletá zakladatelka firmy Jaroslava Valová. Ta se ovšem v roce 2015 stáhla do pozadí a byznys sice i nadále sleduje, ale víc času věnuje svým osmi vnoučatům. Do popředí tak vstoupil její prostřední syn Tomáš. V obsáhlém rozhovoru pro CzechCrunch popisuje nejen to, jaké má Siko plány pro rok 2022 a jak dopadl ten loňský, ale také vysvětluje chystanou expanzi firmy, strategii předávání dalším generacím nebo to, jak pohlíží na dění ve společnosti.

Jde o součást rozhovorového seriálu, v němž se CzechCrunch ptá význačných podnikatelek a podnikatelů, jak pohlíží na budoucnost nejen svého byznysu, ale celé země či Evropy.

Je to obligátní otázka, ale nemůžu jinak: s čím jdete do roku 2022?
S optimismem. Pokud tedy nepřijde nějaká opravdová černá labuť, za niž nepovažuji lockdown…

Počkejte, černou labuť tu máme poslední dva roky.
To ano, myslel jsem to spíš tak, že by se burzy propadly o 50 procent a nastala panika. Když k tomuto nedojde, tak rok 2022 pro nás jako pro firmu bude obrovsky úspěšný. Všechny kroky, které jsme posledních pět let dělali směrem k vyšší efektivitě, digitalizaci, stavění webu a lepšímu zákaznického zážitku, jsou už hotové. Budeme rychlejší, budeme umět mnohem lépe personalizovat, naplno se také rozjedou synergie s naším francouzským e-shopem Livea.

Budujete ze Sika technologickou firmu?
Vlastně to tak je. Nejde jen o Liveu, koupili jsme také švýcarskou firmu, která vlastní několik unikátních patentů na výrobu nejšetrnějších záchodů na světě. A to všechno mě naplňuje nadšením, baví mě to. Ale když vystoupím z ulity Sika a podívám se na všechno z většího nadhledu, tak už takový optimista nejsem a mám spíš obavy.

To mě přesně napadlo, jestli je ten optimismus na místě, když ceny energií letí vzhůru, řádí tu inflace, úrokové sazby stoupají, dodavatelské řetězce jsou nabourané…
Ano, to si uvědomuju. I proto jsem zmiňoval, že základní podmínkou jakéhokoli úspěchu je, že se nic zásadně nepokazí. Na týden zablokovaný Suezský průplav už beru jako normalitu vzhledem k tomu, co jsme loni zažili. Ostatně i proto podobně jako Alza přemýšlíme, že bychom si dodávky z Číny z bezpečnostních důvodů vozili do Evropy vlakem.

A jak vidíte Česko jako společnost?
Ta je na steroidech, pumpovaly se do ní několik let peníze, inflace je logickým důsledkem. Plánování byznysu je kvůli tomu celkem složité. A netýká se to jen Česka.

Přesto jste optimista? Není oprava koupelny to, co lidé snadno stopnou, když budou mít obavy?
To máte pravdu, ale díky tomu, co my děláme, jak jsme rozkročení a jak hodně jsme náš byznys diverzifikovali, máme dobře nachystanou půdu pro náraz, který sice přijde, ale nám by neměl moc ublížit.

Jaká byla vaše motivace k větší diverzifikaci? Abyste byli připraveni na krizi?
To ani ne. Přečetl jsem hodně knížek a hledal v nich otázky, co s firmou do budoucna. Tituly jako Globální samoobsluha o Amazonu, Štěstí doručeno od Tonyho Hsieha, životopis Steva Jobse… To všechno mi tehdy před sedmi i víc lety pomohlo pochopit, že se musíme posunout, že musíme jít s dobou, že musíme mít silnou digitální nohu.

Vaše digitální noha je jak velká?
Devadesát procent zákazníků, než si cokoli koupí, jde nejdřív na internet. Ovlivňuje to 9 z 10 klientů. Samozřejmě ne každý to tam i koupí. V době lockdownů nám e-shop dělal až polovinu tržeb, teď je to samozřejmě méně, pohybujeme se kolem 30 procent. Hodně do toho ale pořád šlapeme.

Co bylo na přeměně nejtěžší?
Získat pro ni zaměstnance, u zákazníků to nebyl problém vůbec, ti jdou s dobou. Ale interně je setrvačnost značná. Nejhorší je, když přijde ředitel a řekne, že je třeba mít digitalizaci, ale sám tomu dostatečně nevěří. Náš původní obchodní ředitel mi řekl, že fandí digitalizaci, tak ať mu dáme systémy, které chceme používat, že on je pak do prodejen nasadí. Jenže tak to nejde, lidé z prodejen musí být u vzniku celého systému od začátku, musí s tím dýchat, musí se na tom podílet. Jinak to zkrachuje. Proto to byla jediná výrazná personální výměna, kterou jsem udělal – vyměnil jsem obchodního ředitele.

Byla součástí vašeho plánu i expanze do zahraničí a koupě francouzského e-shopu?
Vůbec, to byla náhoda.

Jak se taková náhoda stane?
Musíte jí jít naproti. Před třemi lety jsme začali pro Liveu dodávat zboží za pár desítek milionů korun. U toho jsme se poznali a začali se trochu oťukávat a cítili jsme, že hledíme podobným směrem. Nejdřív jsem tedy já osobně, nikoli Siko, koupil v e-shopu desetiprocentní podíl s opcí na dalších deset procent. To bylo rok a půl nazpátek. A čím víc jsem dovnitř firmy viděl, tím víc jsem cítil, že by bylo fajn, abychom se mohli pořádně propojit, pořádně využít veškerý potenciál. A tak jsme se loni na jaře začali bavit o tom, že bychom koupili majoritu. Dnes jsou s námi v podstatě plně synchronizovaní.

Jak je Livea velká?
V roce 2021 byl obrat tři čtvrtě miliardy korun, letos je v plánu miliarda. Nově vstoupili do Británie, v plánu jsou i další trhy v západní Evropě včetně Německa.

Takže značka Siko bude na východě a Livea na západě?
Dá se to tak říct. Siko je v Česku a na Slovensku, vstupujeme do Maďarska, rádi bychom v následujících letech začali působit i na dalších východoevropských trzích. V plánu je mít celoevropskou působnost, přičemž zhruba platí rozdělení, které jste zmínil, tedy Siko na východě a Livea na západě. Jinak my už dnes máme zákazníky ve většině zemí Evropy, jen to jsou velkoobchodní klienti, protože skoro polovina našeho obratu jsou privátní značky.

A co ti Švýcaři s úspornou toaletou?
Byli vyždímaní z peněz. Finanční investoři do nich nasypali 70 milionů korun, ale docházela jim trpělivost, navíc nerozuměli sortimentu, který firma vyvíjela. Už chtěli výsledky, ale když potřetí za sebou slyšeli, že něco bude příští rok, rozhodli se s tím seknout. Firmě už jenom půjčovali, nepouštěli peníze do ekvity, vršily se dluhy a v téhle situaci za námi přišli. Byla to klasická cesta, kdy známý známého měl známého, který znal mě. Já tam viděl velký potenciál, patent na úsporu vody v záchodě je hodně sexy, dává to smysl, celý svět bude udržitelnost řešit čím dál víc.

Tak jste je prostě koupil?
Ne. Nabídl jsem, že jim v prvním kroku půjčíme 20 milionů korun a získáme opci na majoritu. Zároveň jsme se dohodli, že budeme firmu půl roku zkoumat a poskytneme jí podporu, spolupráci s našimi obchodníky a vývojáři. A že když nám to po šesti měsících bude dávat smysl, odkoupíme většinu od finančních investorů. Za nás se tomu začal věnovat šéf nákupu Ondřej Sochor a uvěřil tomu, dnes je generálním ředitelem Swiss Aqua. Mimochodem, já mu ale řekl, že do toho jako investor půjdu jen tehdy, když do společnosti vloží peníze i on osobně, takže zastavil v můj prospěch své nemovitosti, já mu půjčil peníze a ve firmě má dnes desetiprocentní podíl.

To byla vaše podmínka? Zní to drsně.
Podmínka přímo ne, ale přesvědčilo mě to, že tomu opravdu věří. A já jsem díky tomu snáze přesvědčil rodinu, že máme do Swiss Aqua investovat, protože u nás k tomu byly z počátku výhrady. Ale vyplatilo se to, protože se už podařilo desetinu z nainvestovaného úvěru ve výši 150 milionů korun splatit. A to kvůli narušeným dodavatelským řetězcům v podstatě nemůžeme pořádně vyrábět a prodávat. Zájem je velký, ale my ho nedokážeme aktuálně uspokojit.

S nadsázkou řečeno, ucpaný Suez ucpal prodeje záchodů?
Obrazně řečeno ano. Zatím je můžeme distribuovat jen v Česku a na Slovensku, ve Francii to vůbec nenabízíme, protože nejsou. Máme jich na skladě stovky, ale potřebovali bychom jich desítky tisíc. Za čtyři měsíce, co jsme je začali prodávat, jsme jich prodali tisíc, ale v pohodě bychom jich udali pět tisíc. Už se to ale zlepšuje, sehnali jsme druhého výrobce a jednáme se třetím, který je přímo v Česku, abychom víc know-how nechávali v našem státě a nedělili se s Čínou.

Je pro vás udržitelnost silné téma?
Jasně. Vnímal jsem, že udržitelnost a úspora vody je a bude silné téma. Druhá rovina příběhu byla, že jsme díky Swiss Aqua a jejím patentům dostali šanci postoupit o dvě patra výš a podívat se na globální trh koupelen. Normální toaleta žádný game changer není, ale tohle je produkt, který má skutečně globální ambice a přesah. Ve světě záchodů je tohle největší změna za posledních 150 let. Fakt, jakkoliv to může znít legračně. Dosud bylo gravitační splachování, možná závěsné záchody byly poměrně převratná inovace, ale jinak nic. A teď my s našimi tryskami a extrémně nízkou spotřebou vody.

Ve firmě pracujete 30 let, už hodně dlouho ji buď řídíte, nebo se na řízení podílíte. Jaký je váš recept na to vydržet?
Především mám kolem sebe skvělý manažerský tým. Pravidelné porady mám jen dvě, možná tři za měsíc.

Cože? To je sen řady byznysmenů.
Proč jich mít víc? Mně už nikdo ani pořádně nevolá. Kolegové mě dávají do kopie mailů, abych rámcově tušil, co se děje, ale víc není třeba. Jasně, když se spouští něco nového nebo je problém, tak se zapojím, třeba u startu užší spolupráce s Liveou jsem slíbil, že několik měsíců se budu účastnit klíčových schůzek a dohlídnu, aby všechny synergie klaply. Jinak mám ale pořád otevřené dveře, kdokoli za mnou může přijít.

Nezavíráte je?
Dlouho jsem je nezavíral, ale pak jsme se s mojí asistentkou rušili. Takže jsem si ke dveřím nainstaloval světelnou ceduli s nápisem obsazeno/volno, je tam malá ledka, mám k tomu dálkové ovládání a každý, kdo jde kolem, vidí, jestli ke mně může, nebo ne. A většinu času svítí zelená. A když tu nejsem, nesvítí nic.

Důkazem, že vám ve firmě všechno šlape, je i to, že jste přišel o vlasy, že?
Je to tak. V červenci, když jsme asi o 30 milionů překonali půlroční plán hospodářského výsledku, jeden kolega řekl, že bychom takový výsledek mohli do konce roku zdvojnásobit. Přišlo mi to nereálné, a tak mě nenapadlo nic jiného než říct, že to bych se snad i ostříhal dohola… No a my jsme to zdvojnásobili, takže vlasy musely v prosinci, kdy už bylo jasné, že to dáme, dolů.

Jak to tedy loni dopadlo? V roce 2020 jste měli obrat 4,4 miliardy.
Jsme zhruba na pěti miliardách, konsolidace nejsou ještě přesně spočítané. A daří se i z pohledu ziskovosti, EBITDA stoupla na 15 procent, protože všichni musíme víc makat. Nedaří se nám totiž držet krok v náboru lidí s hospodářským růstem. Na třetině poboček někoho hledáme, na centrálním skladu jsme byli většinu roku v podstavu.

Takže máte málo lidí, tedy nižší náklady, a tak vám jde nahoru profitabilita?
Přesně. A my bychom ji přitom klidně měli menší, ale sehnat dneska lidi je hodně těžké. Protože se nám daří, budeme v průměru na rok 2022 navyšovat platy o osm procent, skladník tady v Čimelicích bere hrubého 40 tisíc korun a dostane 40 tisíc náborový příspěvek. Stejně to nejde snadno.

Jaké máte před sebou investice?
Příští rok budeme stavět nový sklad v Brně a v Bratislavě, letos stavíme na Černém Mostě kanceláře a budeme rozšiřovat areál tady v Čimelicích. Chystáme také stavbu velkého skladu ve Francii v Métách, Livea zatím vlastní sklady nemá. Jsou to v součtu stovky milionů, které budeme investovat letos a příští rok. Všechno jedeme na úvěr.

Úroky ale půjdou nahoru.
Není to dobrá zpráva, na druhou stranu na Slovensku a ve Francii si půjčíme na eurové sazby, které budou o dost nižší než ty korunové. Obecně to je celkem složité. Například obrat nám meziročně narostl o 15 procent a s podobným růstem počítáme i na letošek, ale skladové zásoby poskočily o 30 procent. To je kapitálově dost náročné, bez úvěrování to nezvládneme. Provozní financování jsme museli navýšit o 250 milionů korun, musíme toho objednávat nárazově víc, protože nevíte, kdy to reálně přijde. Zároveň kalkulujeme s tím, že ceny půjdou dál nahoru, že se do nich naplno promítnou vyšší náklady na energie. Ale nám se daří, takže si to všechno můžeme dovolit.

Kde budete za tři roky?
Firmu vidím s osmi miliardami tržeb a mnohem aktivnější na globálním poli. Siko jde do světa.

A jako rodinná firma? Už chystáte potomky na roli v podniku?
Máme rodinnou nadaci, která by měla zdědit můj podíl, mého bratra, sestry a mámy. Řídit ji bude rodinná rada. A přání je, aby někdo z našich potomků, celkem je osm dětí, vedení společnosti jednou převzal.

Tlačíte je k tomu?
Právě naopak, ideální je, aby po škole šli pracovat někam jinam, aby získali jiné zkušenosti. Moje dcera dodělala teď magisterský obor na London School of Economics a nastoupila na full-time job. Syn, který studuje na ČVUT, má zase internship jako programátor.

Takže je chcete ušetřit vlastní zkušenosti, protože vy jste v Siku 30 let a nikdy jste jinde nepracoval?
Svým způsobem ano. Navíc rodinná nadace počítá s tím, že když někdo z potomků bude chtít podnikat a jít vlastní cestou, že mu na to přispěje, pokud jeho plán bude dávat smysl. Já si třeba vůbec nejsem jistý, že bych svým dětem přál, aby nesly břímě CEO vlastní rodinné firmy. Na druhou stranu, jak na těch osm potomků koukám, myslím, že se tam něco urodí.

Probrali jsme byznys, jak ale vidíte rok 2022 jako občan?
Nová vláda má nejhorší pozici v historii České republiky. Ale pokud se jim povedou jen dvě třetiny věcí, o nichž mluví, budu nadšený. Je velká chyba, že Česko nemá žádnou dlouhodobější vizi. Snažím se v tom rozkoukat, ale po základním průzkumu mě frustruje nekontinuita, kdy každý nový ministr sepíše nový dokument, ale reálně na sebe nenavazují. V rodinné firmě nepřemýšlíte o tom, co bude za rok, ale co bude za deset, za dvacet let.

Co znamená, že se rozkoukáváte?
Ještě o tom nechci detailněji mluvit, ale jsme skupinka asi pěti lidí, scházíme se a bavíme se, co by se dalo dělat. Přemýšlíme, jestli nepostavit určitou platformu, která by politikům, ale nejen jim pomohla ustavit určitou vizi. A která by zároveň mohla překlenout i rozpory, které různí lidé mohou mít mezi sebou.

Chtěli byste politikům nabídnout určitý jízdní řád reforem nebo vizi?
Ano. Ideálně bychom ale měli nabídnout něco, s čím se lidé budou moct ztotožnit. Pilíře takové vize musí být současně dost obecné i konkrétní. Aby se nad tím dala vystavět nějaká širší shoda a zároveň aby esenci takového plánu dokázali jednotliví ministři a úředníci přetavit do práce ve svých resortech. Je to určitý nadstranický program.

Pracujete na tom s lidmi z byznysu?
Nejen, chceme přizvat další, otevřít to třeba některým signatářům výzvy k druhé transformaci, lidem jako Martin Vohánka. Před časem jsem napsal na LinkedIn, že Česku chybí vize a že je třeba něco takového vymyslet, a začala se na mě obracet spousta lidí. Určitá poptávka tu je a já bych chtěl zkusit spojit různé proudy.

Kolik tomu věnujete času?
Málo.

Vždyť máte jen dvě porady za měsíc!
Jenže k tomu denně desítky mailů, které si vyžadují moji pozornost. Pořád si pro sebe něco vymýšlím, já se nenudím. Nebyznysovým věcem věnuju maximálně desetinu času, spíš méně. Bohužel.