První byl úspěch, ale co když druhý nevyjde? Miroslav Uďan popisuje, jak po Shoptetu rozjel nový startup

Založil a vybudoval Shoptet a při prodeji jeho hodnota přesáhla miliardu korun. Prostředky teď Miroslav Uďan směřuje do startupu Out of Dark.

Peter BrejčákPeter Brejčák

miroslav-udan-boxed-23Rozhovor

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Poté, co vybudoval Shoptet, Miroslav Uďan buduje startup Out of Dark

0Zobrazit komentáře

V životě mu prý hodně pomohlo, že byl na povinném vojenském výcviku, i to, že se věnuje japonskému šermu. Do byznysu pak přenáší zkušenosti z tisíců hodin strávených hraním strategických počítačových her. A má za sebou výsledky. Miroslav Uďan zásadně změnil tvář české e-commerce, když spoluzaložil a vybudoval Shoptet, jenž pohání více než třicet tisíc zdejších e-shopů. Poté, co postupně prodal většinový podíl podnikateli a investorovi Ondřeji Tomkovi – firma při tom měla být oceněna na více než miliardu korun –, se pustil do další štace. Společně s kolegy rozběhl startup Out of Dark, v němž firmám pomáhají s monitorováním a vylepšováním zákaznické cesty.

„Je to diametrálně odlišné, než když jsme zakládali Shoptet. Tehdy jsme vůbec nevěděli, co děláme,“ směje se třiačtyřicetiletý podnikatel, když mluví o největších rozdílech v přístupu k budování firem. O novém startupu dal vědět světu před necelým rokem, osm měsíců probíhal vývoj i testování se stovkami uživatelů a nyní má Out of Dark první zákazníky, mezi kterými jsou i velké firmy jako Vodafone, T-Mobile nebo fitness značka Železná koule. Cílí ale i na menší hráče.

„I šéfové firem o pětadvaceti lidech ztrácí přehled, co přesně se děje. Začíná být pro ně problém udržovat si povědomí o kontaktních bodech s klienty, dávat si dění do souvislostí a vnímat širší kontext. S tím jim chceme pomoct,“ vysvětluje myšlenku nového projektu Uďan. „Dělám produkt sám pro sebe, takový, jaký bych chtěl v Shoptetu používat, když jsem byl ředitelem. To je hodně důležité: aby měl zakladatel k produktu citovou vazbu.“

Startup Out of Dark zakládal společně s bývalým marketingovým ředitelem Shoptetu Radkem Hudákem, vývojářem Patrikem Votočkem se zkušenostmi z firem jako Goodbaby či Cookielab a vystudovaným právníkem s kariérou ve financích například z J&T Ventures Michalem Feiglerem. Samotný startup zatím přímo financuje sám Miroslav Uďan, který do firmy vložil milion dolarů, tedy asi 23 milionů korun, a aktuálně s několika fondy jedná o další možné investici. Řeší ale také jiné části nového byznysu.

outofdark-foudenrs

Foto: Out of Dark

Zakladatelé Out of Dark Radek Hudák, Miroslav Uďan, Michal Feigler a Patrik Votoček

„Užívám si spuštění produktu napodruhé,“ usmívá se během rozhovoru pro CzechCrunch, v němž vzpomíná na první roky v Shoptetu, který zakládal v roce 2009, a srovnává, jak se jeho přístup k budování byznysu se získanými zkušenostmi změnil. Radí tak nejen dalším začínajícím podnikatelům a přibližuje, jak mu pomáhá sport či počítačové hry, i to, jak se vyrovnává se strachem ze selhání.

V čem je rozběh Out of Dark jiný oproti začátkům Shoptetu?
Je to diametrálně odlišné, než když jsme zakládali Shoptet. Tehdy jsme vůbec nevěděli, co děláme. (smích) Fungovali jsme reakčně a málo jsme plánovali. Teď jsme měli již před začátkem vývoje rozepsaných sto stránek věcí, na které se musíme připravit, jako je go to market strategie nebo vývoj produktu. V Shoptetu jsme takové věci neměli definované ani po několika letech. Naše zkušenosti tak úročíme. Neříkám, že se dokážeme vyvarovat všech problémů, hodně věcí ale umíme odhadnout, nebo naopak problémy řešit efektivněji.

Vaší výhodou v novém startupu jsou právě seniorní zkušenosti zakladatelů. Jak jste si nastavovali vzájemné vztahy?
Je fajn připravit se na všechny možné situace, které mohou nastat – když chce jeden ze společníků například po roce odejít, jak se řeší odkup a prodej podílů, jak fungují zaměstnanecké akcie, co se stane, když někdo přestane dělat to, co slíbil. To vše může firmu rozbít, a pokud se rozbijí i lidské vztahy, už není cesty zpět.

Definovat si už na začátku, co se bude dít v takových případech, často radí i právníci.
Máme to sepsané i v rámci akcionářské dohody, ale de facto je to naše vzájemná gentlemanská dohoda. Asi by se na ni dalo odvolávat u soudu, ale nečekáme, že bychom se před ním objevili.

To asi zakladatelé nečekají nikdy.
Právě proto máme dohody, díky kterým se tomu dá předejít. Předem jsme si řekli, na čem jsme domluveni. A důležité je sladit si i očekávání, jak bude firma fungovat a vypadat – kdy a jestli vůbec se bude vyplácet zisk, jaké jsou cíle a časové horizonty, jaký typ firmy budujeme. Někomu vyhovuje menší rodinná firma, někomu velké týmy.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Na čem jste se takto sladili v Out of Dark?
Budujeme dolarového jednorožce, takže to pravděpodobně bude velká, globální firma. Se společníky máme rozepsané i naše zodpovědnosti a to, jak se budou měnit v čase během růstu. Díky tomu budeme moct spoustě problémů, i když asi ne všem, předcházet.

Narazili jste právě na podobné problémy i s původním spoluzakladatelem Shoptetu Tomášem Krejčím?
Nenastalo nic špatného, ale hodně věcí bylo nevyslovených. Zpětně vím, že spousta věcí se dala vyřešit, kdybychom si o nich promluvili. A protože nechcete kazit vztahy, tak děláte věci, které vás nebaví, což ve vás časem začne bublat.

Platí tedy poučka jako u všech mezilidských vztahů – otevřená komunikace.
Je to tak, ale otevřenou komunikaci ve střední Evropě moc neumíme. Podobné věci hodně držíme v sobě.

Jak máte nastavené vztahy s týmem?
Několik lidí za mnou přišlo ze Shoptetu, takže vím, co od nich můžu očekávat. Jsme malý tým, zatím nedává smysl mít složité procesy a lepší je říct si na rovinu, co se od daného člověka očekává, jaké jsou závazky a co nabízíme my. Díky zkušenostem lépe víme i to, jaké typy lidí hledáme.

Možná mě brzdí strach ze selhání. Rozjel jsem hodně úspěšnou firmu, co když druhá nevyjde? Psychický nátlak existuje.

Víckrát jste zmínil senioritu – jak motivujete zkušené, seniorní lidi, kteří jinde vydělávají hodně peněz, aby šli pracovat do startupu?
Jeden ze současných kolegů pracoval v Air Bank či Avastu, určitě platí, že jako špička v oboru zákaznické zkušenosti dobře vydělával a může si vybírat. Když jsem mu představil naši vizi přinést nástroj na práci s cestou zákazníka i do menších firem než jen do korporátů, u kterých je to běžné, chtěl se připojit.

Jasně, peníze jsou super, ale pokud má seniorní člověk už něco odpracováno, tak mu nejde o další hodinky za padesát tisíc. Hledá smysluplnost produktu, kterému bude věřit, a příjemný kolektiv lidí, díky němuž se bude těšit do práce. Motivace správných lidí není jen o penězích, ale také o lidském přístupu – pak mohou vztahy zdravě fungovat dlouhodobě. To je to nejdůležitější, to já dokážu lidem nabídnout a „prodat“.

Jak poznáte toho „správného“ člověka?
Na věci jako vysoká škola jsem se v životopisech nikdy moc nedíval, to vám o člověku moc neřekne. Na pohovorech se snažím lidi rozpovídat a najít břink, který z nich vyzařuje, že jsou schopni logicky přemýšlet, že si něco o firmě zjistili a vědí, proč s vámi chtějí pracovat. Asi to nedokážu vyčíslit, hodně záleží na empatii. Podobně, jako když jdete na rande a během prvních pěti minut víte, zda to bude příjemná večeře a jestli se příště opět potkáte.

Vaše seniorita vám při zakládání druhé firmy určitě pomáhá. Vnímáte i nějaké nevýhody?
Možná mě trochu brzdí strach ze selhání. Rozjel jsem hodně úspěšnou firmu, co když druhá nevyjde? Psychický nátlak existuje a určitě tomu pomáhá i komunita. Potkáváte na akcích lidi, kteří říkají: „Kdo jiný by to měl dát než ty?“ Je to super motivace, na druhou stranu i šílený tlak.

miroslav-udan223

Foto: Nguyen Lavin/CzechCrunch

Miroslav Uďan, zakladatel Shoptetu a startupu Out of Dark

Jak se s tím vyrovnáváte?
Většinou Merlotem… Ne, dělám si srandu. Firma nemusí vyjít, ale když to nevyjde, tak mám dost sebevědomí na to vědět, že jsem dělal všechno, co jsem mohl a měl. Nebral bych to jako osobní selhání. A asi je zdravé mít někde vzadu v hlavě myšlenky „co když“.

Rozjezd druhé firmy zároveň financujete z vlastního balíku peněz…
Ano, může být trochu nevýhoda, když máme peníze. Svádí to k tomu nedělat některé věci efektivně nebo si je osobně nezkoušet, ale rovnou je delegovat. Na druhou stranu už máme zkušenosti, jak peníze co nejlépe využít. Snažíme se udržovat startupové přemýšlení, a ne všechna řešení kupovat, protože při jejich vývoji často přijdeme na důležité věci, které využijeme dál. Nemůžeme zbytečně urychlovat věci, které se urychlovat nemají.

Dá se takový balanc vůbec najít?
Snažíme se o to. Při všem jde de facto o to, že si kupujeme čas. Vývoj produktu a funkcionalit máme naplánovaný – uděláme dílčí posuny sami, nebo to přenecháme někomu jinému? Když to outsourcujeme, nesebere nám to důležité zkušenosti? Takovým způsobem přemýšlíme.

Je důležité myslet na osobní zkreslení – jde o slepou důvěru ve svoji myšlenku, kdy si sami něco nalháváte.

Když jste vybudoval úspěšnou firmu a teď se to snažíte zopakovat, nebojujete trochu i se svým egem?
Je důležité myslet na osobní zkreslení – jde o slepou důvěru ve svoji myšlenku, kdy si sami něco nalháváte. Nevím, jestli tímto zkreslením netrpím. Je to ale těžké. Hodněkrát slyšíte, že toto nemůže fungovat, ale po půlroce zjistíte, že to jde. I když vám něco řeknou opravdu chytří lidé, neznamená to, že mají pravdu. Všechny myšlenky je proto nutné průběžně validovat.

Když se bavím s mladými podnikateli, někdy narážím na to, že jim chybí zdravá sebereflexe. Když to přeženu, nová sociální síť na sledování výmolů na dálnicích možná bude až příliš specifický nápad, který nevyroste. Ale možná se pletu. Podobně Martin Rozhoň mluvil o menstruačních kalhotkách Snuggs. Když do nich investoval, šlo o hodně malou a specifickou věc, které mnozí lidé nevěřili. Teď je to půlmiliardový byznys. Všichni se můžeme splést.

Jak si má zakladatel uvědomit, že tudy cesta opravdu nevede?
Jedna věc je zkusit nápad validovat a opravdu se do toho pustit. Druhá věc je nastavit si milník, kdy si řeknete, že to nefunguje. Znám dost úspěšných podnikatelů, kteří ve svém druhém nebo třetím byznysu po pár letech pořád nemají zákazníky, narvali do toho desítky milionů, a tak si říkám, proč to nezavřou? Protože si každý měsíc řeknou, že to ještě urvou, a když to nevyjde, tak další měsíc už určitě. Stanovený milník vás ale zastaví.

Jaký je ten milník v Out of Dark?
To si nechám pro sebe.

miroslav-udan-boxed-23

Přečtěte si takéPeníze jsou super, ale cesta k nim je důležitější, říká Uďan po prodeji ShoptetuPeníze jsou super, ale cesta k nim je daleko důležitější, říká Miroslav Uďan po prodeji Shoptetu

Měl jste takový milník stanovený i v začátcích Shoptetu?
Ne, tam jsme fungovali úplně jinak. Spoustu věcí jsme řešili ze dne na den, možná i pět let. Neměli jsme žádné dlouhodobé plány, respektive měli jsme nějaké tabulky, ale věděli jsme, že konec roku bude i tak vypadat úplně jinak. Byznys je o plánování, teď jsme už dokázali ve vývoji odhadnout, která funkcionalita zabere kolik času a peněz. Přepočítáváme to a víme, že nemůžeme mít všechno.

Jiným způsobem jsme teď řešili i rozhovory se zákazníky. V Shoptetu jsme hlavně na začátku, než jsme si vybudovali kanál pro komunikaci s klienty, funkci prostě vyvinuli a doufali, že bude fungovat, že o ni bude zájem. Teď to děláme obráceně, zákazníků se ptáme – už víme, na co a jak se máme ptát – a jejich odpovědi filtrujeme. Kdybychom dělali všechno, co od nás chtějí, vznikl by maglajz. Vyzpovídali jsme více než sto lidí, a než jsme začali programovat, jako zakladatelé jsme za sebou měli půlroční přípravu. Pak jsme do toho naskočili.

Mladí zakladatelé často nemají prostředky, aby přípravě produktu věnovali tolik času a kapacit, a říká se, že musí co nejrychleji vyvinout minimální životaschopný produkt (MVP), jít s ním na trh a získat feedback. Vy jste na to šli jinak?
Možná jsme byli nestandardní a asi bych to dalším nedoporučoval, ale my jsme do Out of Dark šli s tím, že nechceme vypustit polovičaté řešení. Podobně jako u iPhonu, když jej Apple představil – všechno bylo vychytané, vypadal sexy, aplikace byly sexy. A během roku zabili Nokii. Přemýšlel jsem nad tím, že kdybychom vydali příliš jednoduchý produkt, nemohli bychom si ověřit, zda je feedback trhu dostatečně relevantní. Všechno jsme vsadili na jednu kartu.

Takže když jste si dělali roadmapu produktu, definovali jste nějaké základní charakteristiky, bez kterých jste jej nechtěli spouštět?
Přesně tak. Protože jsme se bavili s asi stovkou lidí, na základě jejich odpovědí máme potvrzené, že jdeme správným směrem. A navíc dělám produkt sám pro sebe, takový, jaký bych chtěl v Shoptetu používat, když jsem byl ředitelem. To je hodně důležité: aby měl zakladatel k produktu citovou vazbu. Když nemáte řidičák, můžete dělat aplikaci pro parkování, ale asi v tom nikdy nebudete mít dostatečnou vášeň.

Vaši ostatní tři zakladatelé produkt vnímali stejně?
Radek byl marketingový ředitel Shoptetu, takže jsme problém reálně řešili spolu. Michala a Patrika jsme přizvali, protože se jim myšlenka líbila a přišlo jim to smysluplné.

Strategické počítačové hry jsou dobrá škola. Byznys je jim hodně podobný, i když jej hrajete s reálnými penězi a lidmi.

Co dalšího vám v byznysu pomáhá?
Hraní strategických počítačových her. Je to dobrá škola, kolikrát v nich řešíte souběžně několik relativně rozdílných věcí, které ale směřují k jednomu cíli. Byznys je jim hodně podobný, i když ho hrajete s reálnými penězi a lidmi. Pravidla na pozadí jsou stejná, věci buď fungují, nebo ne, a většinou jsou již popsaná. A já jako ředitel je musím poskládat, aby všechno dohromady dávalo smysl.

Která je vaše oblíbená hra?
Ze strategických to bude Civilizace. Určitě tam mám nahraných minimálně dva tisíce hodin.

Jsem trochu překvapen, že když se říká, že máte největší biceps české e-commerce, tak jste v tomto kontextu nezmínil sport. Říká se, že ředitelé a manažeři, kteří sportují, jsou dobří vůdci, protože trénují po malých krůčcích a směřují k velkým cílům…
S tím bicepsem to už asi neplatí, ale mít takovou pověst je skvělé. (smích) Sport mě obecně baví, dlouho dělám iaidó (druh japonského šermu – pozn. red.) a součástí bojových umění je sebedisciplína, která pomáhá i v byznysu. Podobně je to s myšlením, vnitřní rovnováhou. Iaidó mě v životě hodně posunulo.

V čem konkrétně?
Jde o cvičení s mečem – i když v této fázi s tupým –, což je metrová břitva. Učíte se techniky, které se před několika stoletími využívaly pro zabíjení lidí. Pomáhá mi to přemýšlet nad životem a určitým způsobem dodává zdravou sebedůvěru. A v životě mě určitě hodně ovlivnila také vojenská služba.

Povídejte.
Byl jsem jeden z posledních ročníků, když se na ni chodilo povinně. Podobné zkušenosti zmiňují i izraelští startupisté – máte hierarchii, musíte sebevědomě rozdávat rozkazy, v rámci omezených možností v dané situaci rychle najít nejsprávnější řešení. Hodně mě ovlivnilo, že jsem v devatenácti na rok vypadl mimo svou komfortní zónu. Najednou mě mohli zavřít za úplné hlouposti, které by mě v běžném životě nikdy nenapadlo řešit, musel jsem se vyrovnávat se šikanou… Tehdy jsem to tam nenáviděl, ale zpětně to hodnotím jako velmi dobrou školu do života. Jste tam jen sami za sebe a snažíte se přežít.

CzechCrunch Jobs

CzechCrunch Weekly

V newsletteru Weekly vám každou neděli naservírujeme porci těch nejdůležitějších zpráv, které by vám neměly uniknout.

​Bývá u největších dealů v Česku. Bez kvalitního online úložiště se žádná velká transakce neudělá, říká

Tomáš Kindl vede českou pobočku americké firmy Datasite, která tvoří virtuální dataroomy pro výměnu dokumentů u miliardových transakcí.

Ondřej HolzmanOndřej Holzman

tomas-kindl

Foto: Archiv TK

Tomáš Kindl, šéf české pobočky Datasite

0Zobrazit komentáře

Zásilkovna, Meopta, GoOut nebo Manta. Jde o výčet největších prodejů českých firem za poslední dobu, u kterých nechyběly armády právníků, poradců, manažerů i majitelů. Když se uzavírá nějaký velký deal s prodejem či nákupem firmy, není to nic neobvyklého. Nemusíme se bavit nutně o miliardových transakcích, ale logicky platí, že o čím více peněz jde, tím větší pozornost přitahují. Velmi blízko a zároveň vlastně dost daleko je mnoha takovým dealům v Česku včetně těch zmíněných Tomáš Kindl ze společnosti Datasite.

Firmám totiž zajišťuje takzvané virtuální dataroomy. Pod tímto termínem se ukrývá online prostředí pro výměnu citlivých dat mezi dvěma či vícero subjekty, například za účelem prodeje nebo z druhé strany nákupu firmy. Jde o cloudové úložiště na smlouvy a další potřebné rozvahy, podklady či dokumenty, které funguje podobně jako třeba uživatelsky známé služby Google Drive nebo Dropbox.

Proti nim je však specializovaný virtuální dataroom uzpůsobený na míru citlivým byznysovým transakcím – dbá zejména na vysokou míru zabezpečení. Obvykle se spouští, když se píše a podepisuje takzvaná dohoda o společném záměru, respektive o dohodě budoucí, kterou spolu uzavírají dvě či více stran, jež vstupují do společných jednání o akvizici.

Stejně jako se většina velkých obchodů neobejde bez této dohody, které se anglickou byznysovou hantýrkou říká letter of intent, neobejdou se ani bez virtuálního úložiště důvěrných dokumentů. Kdyby se vše řešilo třeba přes e-mailovou komunikaci nebo veřejná úložiště, rizika s tím spojená by byla pro všechny strany příliš vysoká.

„Potenciálních problémů se může objevit tolik, že dnes už prakticky není možné uzavřít deal bez virtuálního dataroomu,“ popisuje své zkušenosti Tomáš Kindl, který vede českou pobočku americké společnosti Datasite, jež se specializuje na vývoj technologií pro fúze a akvizice a právě v oblasti virtuálních dataroomů patří k největším v oboru.

kijonkova

Přečtěte si takéKijonková a spol. prodávají Zásilkovnu investorům v čele se ŠmejcemKijonková a spol. prodávají Zásilkovnu. Za miliardy ji získají investoři v čele se Šmejcem a CVC

Každoročně zprostředkuje po celém světě přes patnáct tisíc transakcí, přičemž stále větší porce dealů se odehrává také ve střední Evropě. „Česko a Polsko hrají stále větší roli, celý region je na vzestupu a láká místní i zahraniční kupce,“ říká Kindl. Lokální trh podle něj dospěl a více se zprofesionalizoval, což je prý vidět i na tom, jak se velké nákupy a prodeje firem provádějí.

Pokud by se dokumenty posílaly přes e-maily nebo veřejná úložiště, hrozila by řada rizik spojená jednak s únikem citlivých informací, ale také s technickými záležitostmi. Prodejce může díky virtuálnímu dataroomu přesně nastavovat různé přístupy různým uživatelům, kupec má zase jistotu, že těsně před podpisem finální dohody nedojde k úpravě obsahu smluv. Obecně je omezeno mazání otázek a odpovědí během procesu i upravování odpovědí. Všechny kroky jsou zapsány a archivovány.

„Všechna tato rizika se bohužel často dějí a podrývají citlivý vztah mezi subjekty, který pak vyústí buď ke zpomalení, nebo dokonce zrušení celé transakce. A to může být třeba v případě startupu likvidační, jelikož mu během jednání dojdou peníze,“ upozorňuje Kindl. Proto v Datasite vyvíjejí nástroje, díky nimž sdílení dat mezi dvěma nebo vícero subjekty drží třetí strana, která zajistí férové prostředí pro všechny zúčastněné.

Jen jednou za život

Není zdaleka pravidlem, že by všechna obchodní jednání probíhala hladce a všechny strany se okamžitě domluvily na veškerých podmínkách a detailech smluv. Jednání naopak bývají tvrdá, a to i v případě, že jsou u stolu pouze dvě strany. Ceny virtuálních dataroomů jsou individuální podle různých parametrů. Náklady se mohou vyšplhat až do statisíců, pokud jde o opravdu velké a náročné transakce. Šetřit na nich se ale nemusí vyplatit.

„Někteří majitelé hledají alternativní cesty, jak dokumenty v rámci transakce shromažďovat, zpracovávat a sdílet se svými poradci a potenciálními zájemci o koupi. Z hlediska kontroly nad informacemi, zachování jejich bezpečnosti či plynulosti a optimalizace transakce bych ale nedoporučoval hledat kompromisy či nejnižší cenu. Platí to jak v případech komplexních transakcí, tak i když jde o událost, kterou prodávající bude pravděpodobně realizovat jen jednou za život,“ říká Jiří Michal z UniCreditu, který jako poradce stojí u řady velkých transakcí nejen v Česku.

Jeho roli ani roli právníků a dalších poradců ale virtuální dataroom nenahradí. Provádění due diligence či marketování firmy a vyhledávání kupců musí dělat zkušení poradci. Datasite jim pouze poskytne jednotné místo, kam se pak veškerá dokumentace sbíhá. Podle potřeby umí virtuální dataroom nabídnout možnost kladení otázek jedné strany a odpovědi strany druhé, začerňování citlivých dokumentů a vodoznaky nebo integrované checklisty mezi subjekty či překlady dokumentů v případě přeshraničních transakcí.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

„Cena řešení se odvíjí od počtu nahraných dokumentů a délky celého procesu. Příprava, tedy akumulace dokumentů, definování přístupů, nastavování vodoznaku a začerňování citlivých údajů je pak zdarma. To nám poodkryje skutečnou velikost, tedy i cenu,“ dodává Kindl.

Na trhu samozřejmě není Datasite jediným poskytovatelem profesionálních virtuálních úložišť, soupeří například s Intralinks. Poradce Jiří Michal říká, že při výběru virtuálního dataroomu je důležitá jeho pověst, tedy obecně kvalitní reference klientů, a také vysoká dostupnost podpory nebo lokální zastoupení, se kterým je možné se v případě problémů spojit.

Tomáš Kindl je tak sice v rámci Datasite nablízku mnoha velkým transakcím, do jejich obsahu ale nevidí, stejně jako nemůže zasahovat do konkrétních nahraných dokumentů. A o svých klientech obvykle nemůže minimálně během transakcí vůbec mluvit. „Už jsme u nás zprostředkovávali několik miliardových prodejů a akvizic. Některé trvají doslova pár dní, u jiných se due diligence a vyjednávání táhnou dlouhé měsíce,“ říká Kindl, který se občas může pochlubit, že byl u toho, alespoň zpětně.

Přes Datasite se tak například prodával český startup Manta, který za více než 3,5 miliardy korun koupilo IBM. Profesionální dataroom využil i startup Pocket Virtuality, který loni koupil průmyslový holding Czechoslovak Group, česká eventová platforma GoOut, kterou koupila estonská skupina Piletilevi, nebo poskytovatel telekomunikačních služeb Nej.cz, jehož koupil CETIN ze skupiny PPF. Při svých velkých prodejích využívaly Datasite rovněž Meopta či Zásilkovna.