V životě mu prý hodně pomohlo, že byl na povinném vojenském výcviku, i to, že se věnuje japonskému šermu. Do byznysu pak přenáší zkušenosti z tisíců hodin strávených hraním strategických počítačových her. A má za sebou výsledky. Miroslav Uďan zásadně změnil tvář české e-commerce, když spoluzaložil a vybudoval Shoptet, jenž pohání více než třicet tisíc zdejších e-shopů. Poté, co postupně prodal většinový podíl podnikateli a investorovi Ondřeji Tomkovi – firma při tom měla být oceněna na více než miliardu korun –, se pustil do další štace. Společně s kolegy rozběhl startup Out of Dark, v němž firmám pomáhají s monitorováním a vylepšováním zákaznické cesty.

„Je to diametrálně odlišné, než když jsme zakládali Shoptet. Tehdy jsme vůbec nevěděli, co děláme,“ směje se třiačtyřicetiletý podnikatel, když mluví o největších rozdílech v přístupu k budování firem. O novém startupu dal vědět světu před necelým rokem, osm měsíců probíhal vývoj i testování se stovkami uživatelů a nyní má Out of Dark první zákazníky, mezi kterými jsou i velké firmy jako Vodafone, T-Mobile nebo fitness značka Železná koule. Cílí ale i na menší hráče.

„I šéfové firem o pětadvaceti lidech ztrácí přehled, co přesně se děje. Začíná být pro ně problém udržovat si povědomí o kontaktních bodech s klienty, dávat si dění do souvislostí a vnímat širší kontext. S tím jim chceme pomoct,“ vysvětluje myšlenku nového projektu Uďan. „Dělám produkt sám pro sebe, takový, jaký bych chtěl v Shoptetu používat, když jsem byl ředitelem. To je hodně důležité: aby měl zakladatel k produktu citovou vazbu.“

Startup Out of Dark zakládal společně s bývalým marketingovým ředitelem Shoptetu Radkem Hudákem, vývojářem Patrikem Votočkem se zkušenostmi z firem jako Goodbaby či Cookielab a vystudovaným právníkem s kariérou ve financích například z J&T Ventures Michalem Feiglerem. Samotný startup zatím přímo financuje sám Miroslav Uďan, který do firmy vložil milion dolarů, tedy asi 23 milionů korun, a aktuálně s několika fondy jedná o další možné investici. Řeší ale také jiné části nového byznysu.

„Užívám si spuštění produktu napodruhé,“ usmívá se během rozhovoru pro CzechCrunch, v němž vzpomíná na první roky v Shoptetu, který zakládal v roce 2009, a srovnává, jak se jeho přístup k budování byznysu se získanými zkušenostmi změnil. Radí tak nejen dalším začínajícím podnikatelům a přibližuje, jak mu pomáhá sport či počítačové hry, i to, jak se vyrovnává se strachem ze selhání.

V čem je rozběh Out of Dark jiný oproti začátkům Shoptetu?
Je to diametrálně odlišné, než když jsme zakládali Shoptet. Tehdy jsme vůbec nevěděli, co děláme. (smích) Fungovali jsme reakčně a málo jsme plánovali. Teď jsme měli již před začátkem vývoje rozepsaných sto stránek věcí, na které se musíme připravit, jako je go to market strategie nebo vývoj produktu. V Shoptetu jsme takové věci neměli definované ani po několika letech. Naše zkušenosti tak úročíme. Neříkám, že se dokážeme vyvarovat všech problémů, hodně věcí ale umíme odhadnout, nebo naopak problémy řešit efektivněji.

Vaší výhodou v novém startupu jsou právě seniorní zkušenosti zakladatelů. Jak jste si nastavovali vzájemné vztahy?
Je fajn připravit se na všechny možné situace, které mohou nastat – když chce jeden ze společníků například po roce odejít, jak se řeší odkup a prodej podílů, jak fungují zaměstnanecké akcie, co se stane, když někdo přestane dělat to, co slíbil. To vše může firmu rozbít, a pokud se rozbijí i lidské vztahy, už není cesty zpět.

Definovat si už na začátku, co se bude dít v takových případech, často radí i právníci.
Máme to sepsané i v rámci akcionářské dohody, ale de facto je to naše vzájemná gentlemanská dohoda. Asi by se na ni dalo odvolávat u soudu, ale nečekáme, že bychom se před ním objevili.

To asi zakladatelé nečekají nikdy.
Právě proto máme dohody, díky kterým se tomu dá předejít. Předem jsme si řekli, na čem jsme domluveni. A důležité je sladit si i očekávání, jak bude firma fungovat a vypadat – kdy a jestli vůbec se bude vyplácet zisk, jaké jsou cíle a časové horizonty, jaký typ firmy budujeme. Někomu vyhovuje menší rodinná firma, někomu velké týmy.

Na čem jste se takto sladili v Out of Dark?
Budujeme dolarového jednorožce, takže to pravděpodobně bude velká, globální firma. Se společníky máme rozepsané i naše zodpovědnosti a to, jak se budou měnit v čase během růstu. Díky tomu budeme moct spoustě problémů, i když asi ne všem, předcházet.

Narazili jste právě na podobné problémy i s původním spoluzakladatelem Shoptetu Tomášem Krejčím?
Nenastalo nic špatného, ale hodně věcí bylo nevyslovených. Zpětně vím, že spousta věcí se dala vyřešit, kdybychom si o nich promluvili. A protože nechcete kazit vztahy, tak děláte věci, které vás nebaví, což ve vás časem začne bublat.

Platí tedy poučka jako u všech mezilidských vztahů – otevřená komunikace.
Je to tak, ale otevřenou komunikaci ve střední Evropě moc neumíme. Podobné věci hodně držíme v sobě.

Jak máte nastavené vztahy s týmem?
Několik lidí za mnou přišlo ze Shoptetu, takže vím, co od nich můžu očekávat. Jsme malý tým, zatím nedává smysl mít složité procesy a lepší je říct si na rovinu, co se od daného člověka očekává, jaké jsou závazky a co nabízíme my. Díky zkušenostem lépe víme i to, jaké typy lidí hledáme.

Víckrát jste zmínil senioritu – jak motivujete zkušené, seniorní lidi, kteří jinde vydělávají hodně peněz, aby šli pracovat do startupu?
Jeden ze současných kolegů pracoval v Air Bank či Avastu, určitě platí, že jako špička v oboru zákaznické zkušenosti dobře vydělával a může si vybírat. Když jsem mu představil naši vizi přinést nástroj na práci s cestou zákazníka i do menších firem než jen do korporátů, u kterých je to běžné, chtěl se připojit.

Jasně, peníze jsou super, ale pokud má seniorní člověk už něco odpracováno, tak mu nejde o další hodinky za padesát tisíc. Hledá smysluplnost produktu, kterému bude věřit, a příjemný kolektiv lidí, díky němuž se bude těšit do práce. Motivace správných lidí není jen o penězích, ale také o lidském přístupu – pak mohou vztahy zdravě fungovat dlouhodobě. To je to nejdůležitější, to já dokážu lidem nabídnout a „prodat“.

Jak poznáte toho „správného“ člověka?
Na věci jako vysoká škola jsem se v životopisech nikdy moc nedíval, to vám o člověku moc neřekne. Na pohovorech se snažím lidi rozpovídat a najít břink, který z nich vyzařuje, že jsou schopni logicky přemýšlet, že si něco o firmě zjistili a vědí, proč s vámi chtějí pracovat. Asi to nedokážu vyčíslit, hodně záleží na empatii. Podobně, jako když jdete na rande a během prvních pěti minut víte, zda to bude příjemná večeře a jestli se příště opět potkáte.

Vaše seniorita vám při zakládání druhé firmy určitě pomáhá. Vnímáte i nějaké nevýhody?
Možná mě trochu brzdí strach ze selhání. Rozjel jsem hodně úspěšnou firmu, co když druhá nevyjde? Psychický nátlak existuje a určitě tomu pomáhá i komunita. Potkáváte na akcích lidi, kteří říkají: „Kdo jiný by to měl dát než ty?“ Je to super motivace, na druhou stranu i šílený tlak.

Jak se s tím vyrovnáváte?
Většinou Merlotem… Ne, dělám si srandu. Firma nemusí vyjít, ale když to nevyjde, tak mám dost sebevědomí na to vědět, že jsem dělal všechno, co jsem mohl a měl. Nebral bych to jako osobní selhání. A asi je zdravé mít někde vzadu v hlavě myšlenky „co když“.

Rozjezd druhé firmy zároveň financujete z vlastního balíku peněz…
Ano, může být trochu nevýhoda, když máme peníze. Svádí to k tomu nedělat některé věci efektivně nebo si je osobně nezkoušet, ale rovnou je delegovat. Na druhou stranu už máme zkušenosti, jak peníze co nejlépe využít. Snažíme se udržovat startupové přemýšlení, a ne všechna řešení kupovat, protože při jejich vývoji často přijdeme na důležité věci, které využijeme dál. Nemůžeme zbytečně urychlovat věci, které se urychlovat nemají.

Dá se takový balanc vůbec najít?
Snažíme se o to. Při všem jde de facto o to, že si kupujeme čas. Vývoj produktu a funkcionalit máme naplánovaný – uděláme dílčí posuny sami, nebo to přenecháme někomu jinému? Když to outsourcujeme, nesebere nám to důležité zkušenosti? Takovým způsobem přemýšlíme.

Když jste vybudoval úspěšnou firmu a teď se to snažíte zopakovat, nebojujete trochu i se svým egem?
Je důležité myslet na osobní zkreslení – jde o slepou důvěru ve svoji myšlenku, kdy si sami něco nalháváte. Nevím, jestli tímto zkreslením netrpím. Je to ale těžké. Hodněkrát slyšíte, že toto nemůže fungovat, ale po půlroce zjistíte, že to jde. I když vám něco řeknou opravdu chytří lidé, neznamená to, že mají pravdu. Všechny myšlenky je proto nutné průběžně validovat.

Když se bavím s mladými podnikateli, někdy narážím na to, že jim chybí zdravá sebereflexe. Když to přeženu, nová sociální síť na sledování výmolů na dálnicích možná bude až příliš specifický nápad, který nevyroste. Ale možná se pletu. Podobně Martin Rozhoň mluvil o menstruačních kalhotkách Snuggs. Když do nich investoval, šlo o hodně malou a specifickou věc, které mnozí lidé nevěřili. Teď je to půlmiliardový byznys. Všichni se můžeme splést.

Jak si má zakladatel uvědomit, že tudy cesta opravdu nevede?
Jedna věc je zkusit nápad validovat a opravdu se do toho pustit. Druhá věc je nastavit si milník, kdy si řeknete, že to nefunguje. Znám dost úspěšných podnikatelů, kteří ve svém druhém nebo třetím byznysu po pár letech pořád nemají zákazníky, narvali do toho desítky milionů, a tak si říkám, proč to nezavřou? Protože si každý měsíc řeknou, že to ještě urvou, a když to nevyjde, tak další měsíc už určitě. Stanovený milník vás ale zastaví.

Jaký je ten milník v Out of Dark?
To si nechám pro sebe.

Měl jste takový milník stanovený i v začátcích Shoptetu?
Ne, tam jsme fungovali úplně jinak. Spoustu věcí jsme řešili ze dne na den, možná i pět let. Neměli jsme žádné dlouhodobé plány, respektive měli jsme nějaké tabulky, ale věděli jsme, že konec roku bude i tak vypadat úplně jinak. Byznys je o plánování, teď jsme už dokázali ve vývoji odhadnout, která funkcionalita zabere kolik času a peněz. Přepočítáváme to a víme, že nemůžeme mít všechno.

Jiným způsobem jsme teď řešili i rozhovory se zákazníky. V Shoptetu jsme hlavně na začátku, než jsme si vybudovali kanál pro komunikaci s klienty, funkci prostě vyvinuli a doufali, že bude fungovat, že o ni bude zájem. Teď to děláme obráceně, zákazníků se ptáme – už víme, na co a jak se máme ptát – a jejich odpovědi filtrujeme. Kdybychom dělali všechno, co od nás chtějí, vznikl by maglajz. Vyzpovídali jsme více než sto lidí, a než jsme začali programovat, jako zakladatelé jsme za sebou měli půlroční přípravu. Pak jsme do toho naskočili.

Mladí zakladatelé často nemají prostředky, aby přípravě produktu věnovali tolik času a kapacit, a říká se, že musí co nejrychleji vyvinout minimální životaschopný produkt (MVP), jít s ním na trh a získat feedback. Vy jste na to šli jinak?
Možná jsme byli nestandardní a asi bych to dalším nedoporučoval, ale my jsme do Out of Dark šli s tím, že nechceme vypustit polovičaté řešení. Podobně jako u iPhonu, když jej Apple představil – všechno bylo vychytané, vypadal sexy, aplikace byly sexy. A během roku zabili Nokii. Přemýšlel jsem nad tím, že kdybychom vydali příliš jednoduchý produkt, nemohli bychom si ověřit, zda je feedback trhu dostatečně relevantní. Všechno jsme vsadili na jednu kartu.

Takže když jste si dělali roadmapu produktu, definovali jste nějaké základní charakteristiky, bez kterých jste jej nechtěli spouštět?
Přesně tak. Protože jsme se bavili s asi stovkou lidí, na základě jejich odpovědí máme potvrzené, že jdeme správným směrem. A navíc dělám produkt sám pro sebe, takový, jaký bych chtěl v Shoptetu používat, když jsem byl ředitelem. To je hodně důležité: aby měl zakladatel k produktu citovou vazbu. Když nemáte řidičák, můžete dělat aplikaci pro parkování, ale asi v tom nikdy nebudete mít dostatečnou vášeň.

Vaši ostatní tři zakladatelé produkt vnímali stejně?
Radek byl marketingový ředitel Shoptetu, takže jsme problém reálně řešili spolu. Michala a Patrika jsme přizvali, protože se jim myšlenka líbila a přišlo jim to smysluplné.

Co dalšího vám v byznysu pomáhá?
Hraní strategických počítačových her. Je to dobrá škola, kolikrát v nich řešíte souběžně několik relativně rozdílných věcí, které ale směřují k jednomu cíli. Byznys je jim hodně podobný, i když ho hrajete s reálnými penězi a lidmi. Pravidla na pozadí jsou stejná, věci buď fungují, nebo ne, a většinou jsou již popsaná. A já jako ředitel je musím poskládat, aby všechno dohromady dávalo smysl.

Která je vaše oblíbená hra?
Ze strategických to bude Civilizace. Určitě tam mám nahraných minimálně dva tisíce hodin.

Jsem trochu překvapen, že když se říká, že máte největší biceps české e-commerce, tak jste v tomto kontextu nezmínil sport. Říká se, že ředitelé a manažeři, kteří sportují, jsou dobří vůdci, protože trénují po malých krůčcích a směřují k velkým cílům…
S tím bicepsem to už asi neplatí, ale mít takovou pověst je skvělé. (smích) Sport mě obecně baví, dlouho dělám iaidó (druh japonského šermu – pozn. red.) a součástí bojových umění je sebedisciplína, která pomáhá i v byznysu. Podobně je to s myšlením, vnitřní rovnováhou. Iaidó mě v životě hodně posunulo.

V čem konkrétně?
Jde o cvičení s mečem – i když v této fázi s tupým –, což je metrová břitva. Učíte se techniky, které se před několika stoletími využívaly pro zabíjení lidí. Pomáhá mi to přemýšlet nad životem a určitým způsobem dodává zdravou sebedůvěru. A v životě mě určitě hodně ovlivnila také vojenská služba.

Povídejte.
Byl jsem jeden z posledních ročníků, když se na ni chodilo povinně. Podobné zkušenosti zmiňují i izraelští startupisté – máte hierarchii, musíte sebevědomě rozdávat rozkazy, v rámci omezených možností v dané situaci rychle najít nejsprávnější řešení. Hodně mě ovlivnilo, že jsem v devatenácti na rok vypadl mimo svou komfortní zónu. Najednou mě mohli zavřít za úplné hlouposti, které by mě v běžném životě nikdy nenapadlo řešit, musel jsem se vyrovnávat se šikanou… Tehdy jsem to tam nenáviděl, ale zpětně to hodnotím jako velmi dobrou školu do života. Jste tam jen sami za sebe a snažíte se přežít.