Stárnoucí otec předává firmu, kterou před dvaceti lety začal z nuly budovat, do rukou svých potomků a vše jede dál jako po másle. V teorii to vypadá snadno, ale v praxi může být předání rodinné firmy na nastupující generaci velkou výzvou, na jejímž zvládnutí závisí i budoucnost celého Česka. Rodinné podniky totiž představují zásadní část domácí ekonomiky. Právě na to upozorní červnová událost Family Business Week, která ukáže, jak může vypadat budoucnost rodinného podnikání. „Zakladatelé obvykle řeší, zda svou firmu předají, nebo prodají. Variant je ale mnohem víc,“ říká David Krajíček.

Šestačtyřicetiletý David Krajíček je zakladatelem poradenské a servisní kanceláře pro rodinné firmy, kterým poskytuje služby v klíčových oblastech jejich privátního a podnikatelského života. „Baví mě, že jde o svět, v němž se kloubí měkký a emočně vztahový svět rodiny s byznysově přísnou logikou,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch, v němž vysvětluje, proč jsou rodinné firmy tak důležité a před jakými výzvami stojí.

Právě na to se zaměřuje Family Business Week, největší událost pro rodinné firmy v Česku, za níž Krajíček stojí. Během týdne od 5. do 9. června proběhne série regionálních setkání, která vyvrcholí hlavní událostí v podobě celodenního Family Business Week Summitu českých i zahraničních rodinných firem. Akce proběhne 8. června v Uhelném mlýně v Libčicích nad Vltavou a řešit se budou témata jako nástupnictví, rodinná ústava či výchova dětí.

Mezi účastníky budou Sandy Loder, člen páté generace dynastie Flemingů, která stojí například za Jamesem Bondem, Constantin Kinský, který pochází ze starého šlechtického rodu a spravuje restituovaný majetek ve Žďáru nad Sázavou, Alexandra Kala z Profimedu, Aleš Stýblo z Lasvitu či úspěšná podnikatelka Olga Girstlová. CzechCrunch je mediálním partnerem celé akce.

Jak se člověk stane odborníkem na rodinné firmy?
Deset let jsem vedl agenturu, v níž jsem se zabýval headhuntingem, a následně jsem se zaměřil na privátně vlastněné byznysy. Jednou nám přišla zakázka od rodinné firmy. Tehdy jsem ještě netušil, že to je úplně jiný živočišný druh, který se chová odlišně proti jinak vlastněným společnostem. Došlo mi to při první diskuzi s jejím majitelem, který hledal finančního ředitele do půlmiliardové firmy, a když vyšlo najevo, že vedoucím účtárny je jeho manželka a mzdy dělá jeho snacha, automaticky mě napadlo spoustu zajímavých otázek, které by logicky kladl i každý seniorní kandidát. Překvapilo mě, že si je ten člověk nepřipouštěl, protože měl tunelové vidění, nedokázal se na některé věci podívat z potřebného odstupu a vidět všechny možné komplikace.

Byla to nesmírně zajímavá zkušenost. Bavilo mě, že jde o svět, v němž se kloubí měkký a emočně vztahový svět rodiny s byznysově přísnou logikou. Zjistil jsem, že na západě je poradenství pro rodinné firmy běžná disciplína, která se studuje i na univerzitách, a tak jsem absolvoval prestižní vzdělávací program na Family Firm Institute v Bostonu. Potkal jsem se s největšími hvězdami v oboru, a to mi umožnilo vstoupit do světa rodinných podniků naplno. Měl jsem možnost se potkat s Peterem Buffettem, synem slavného investora Warrena Buffetta, Fabienem Cousteau ze slavného rodu průzkumníků mořského světa nebo profesorem Hansem Roslingem, který před pár lety zemřel a práci po něm převzal jeho syn, jenž zveřejnil jeho Faktomluvu.

Je ve světě běžné, že se problematika rodinných firem takto studuje a mluví se o ní? Přijde mi, že v Česku je to pořád téma, o kterém mnoho firem a lidí veřejně spíše mluvit nechce, že tady nemáme v tomto ohledu takovou tradici jako na Západě.
Je to logické, protože západní ekonomiky nebyly na čtyřicet let přerušené od institutu osobního vlastnictví jako my. Zároveň bych ještě ten západní svět rozdělil na americký a anglosaský. Ve Spojených státech totiž v podstatě byznys tepe úplně vším a všude, je součástí kultury a rodiče se s dětmi baví o penězích běžně a od útlého věku. V Evropě máme spíše takovou vyhnívací metodu, kdy otec ve svých 80 letech řekne synovi, aby převzal kormidlo, přitom už i jeho syn je dávno v důchodu.

Také v Česku máme případy, kdy se přeskočila generace a předávalo se žezlo vnučce. U nás jsme kvůli komunismu ještě více pozadu, ale naštěstí nemusíme vymýšlet kolo, protože mnoho konceptů je už ve světě díky řadě multigeneračních firem prošlapaných. Ovšem i tam se neustále inovuje a ověřuje, zda jsou dosavadní koncepty stále platné. Líbí se mi ta otevřenost západní odborné komunity novým myšlenkám a schopnost připustit, že to, co platilo včera, je dnes již jinak. Každou generací se to mění a hledají se stále nové cesty a přístupy.

Platí, že v těchto a následujících letech u nás bude otázka nástupnictví stále aktuálnější, protože lidé, kteří zakládali firmy na začátku 90. let, pomalu míří do důchodu?
Je to tak. Z našich analýz vyplývá, že necelá pětina firem v Česku má vlastníka nad 60 let, celkem se jedná o 44 tisíc firem. Lidem, kteří zakládali firmy v 90. letech, je dnes 60, 70 let a teď řeší kruciální otázku, jestli firmu předají, nebo prodají. Variant je přitom mnohem víc a právě v tom chceme majitelům rodinných firem pomáhat a v rámci Family Business Weeku otevírat další dveře s variantami, jak řešit budoucnost jejich podnikání. Je to obrovská výzva a na tom, jak ji zvládneme, do značné míry závisí, jak se nám podaří udržet si soběstačnost, nezávislost a udržitelnost národní ekonomiky.

Platí, že jsou rodinné firmy důležitým prvkem regionální ekonomiky, kde dávají práci mnoha lidem a stojí na nich zaměstnanost některých oblastí?
V globálním měřítku se mluví o tom, že mají rodinné firmy 80procentní podíl na HDP a stejně velké procento připadá i na tvorbu pracovních pozic. Proč jsou ta čísla tak vysoká? Rodinná firma je zkrátka nejběžnější forma vlastnictví. Třeba i proto, že rodina je nejlevnější pracovní síla, přirozeně do nich nastupují děti na brigády a postupně pokračují dál. Dnes se mezi rodinné firmy řadí i obří hráči jako Volkswagen, Decathlon, Robert Bosch, Walmart nebo Tata Industries z Indie.

V Česku zatím pracujeme s kvalifikovanými odhady, podle kterých připadá na rodinné firmy zhruba 50procentní podíl na HDP. V rámci FBW Summitu vystoupí také Giovanna Gregori z European Family Businesses, která téma zasadí do celoevropského kontextu nejen z hlediska čísel, ale také trendů.

Existuje nějaká definice, co vlastně rodinná firma je?
V rámci Evropské unie existuje odborná shoda, že za rodinnou firmu lze považovat takovou společnost, která je vlastněná fyzickou osobou s podílem minimálně 50 procent. Zároveň si do toho každý stát může přidat něco navíc, třeba že v ní musí pracovat minimálně dva lidé z dané rodiny, že musí mít určitý podíl na hlasovacích právech a podobně. Pro mě je rodinnou firmou taková, která se tak vnímá, chová a prezentuje se tak.

Vy říkáte, že je nyní nutné smysluplně dotáhnout legislativní rámec rodinných firem a v rámci platformy Family Business Week jednáte s ministerstvem průmyslu a obchodu o návrhu zákona o rodinném podnikání. O co jde?
Už v roce 2019 vláda přijala usnesení, které definuje, co je to rodinná firma. Nyní i ve spolupráci s ministerstvem pracujeme na tom, aby vznikl zákon o rodinném podnikání, který pomůže firmám zdolat výzvy, jež před nimi stojí. Není to primárně o dotacích, o které mnoho majitelů ani nestojí, ale o celkové podpoře, která může mít mnoho podob. Když dnes mnoha lidem z byznysu řeknete, že pracujete s rodinnými firmami, dozvíte se, že určitě děláte ty malé pekárny, masny nebo drogerie na rohu. Ale když jim řeknete celková čísla, spadne jim brada.

Věříme, že když se zasvítí reflektorem na důležitost rodinných firem pro regiony a komunity, bude to prospěšné pro celou společnost. Toto je hlavně agenda mého kolegy Libora Musila, zakladatele úspěšné rodinné společnosti LIKO-S, který ji už úspěšně předal svému synovi. Spolupracujeme také s Poslaneckou sněmovnou, výborem pro hospodářství, kam naši platformu pozvali k jednání, a zakládá se pracovní skupina. Stejně tak se do naší platformy připojili hejtmani. Z toho máme radost, protože chceme usnadnit mimo jiné kontakt rodinných firem se státní správou.

Co jsou ty tradiční výzvy, které rodinné firmy řeší?
Když zůstaneme u otázky nástupnictví či exitu, typická situace v rodinných firmách je, že většina kapitálu je ve formě nerozděleného zisku. Rodina si prostřednictvím firmy částečně financuje svůj život, přičemž první generace svůj kapitál často nijak nediverzifikuje. Druhá generace už má třeba investice do nemovitostí nebo startupů, i s tím jim pomáháme. Exit může být problematický i v tom, že není dostatek hotovosti na zajištění renty pro zakladatele, který odchází. Sice má všechno, co potřebuje, tedy dům, auto, chatu nebo jachtu, ale potřebuje také nějaké peníze na život, nějakou rentu.

K tomu může sloužit například spolupráce s Národní rozvojovou bankou, která může v rámci legislativy poskytnout zvýhodněnou záruku na úvěr, jenž pak poskytne nějaká privátní standardní banka. Možnou cestou je i vstup na Pražskou burzu, která se k naší platformě také připojila a chce české rodinné firmy na burzu přivádět. Při tvorbě rodinných ústav, na nichž s rodinami pracujeme, se na to také myslí a stanovuje se podíl dividend pro odcházející generaci pro zajištění renty.

Jde o malé věci, které mohou usnadnit život rodinným podnikům, jež jsou pro nás nesmírně důležité, ale mají před sebou řadu výzev, které je potřeba zvládnout. Mezi další bezesporu patří prevence konfliktu, výchova potomků do role odpovědných správců rodinného majetku a jeho profesionální správa. Tato a další klíčová témata budeme otevírat právě na našem FBW Summitu, kde účastníci najdou velkou inspiraci.

Každý byznys je složitý. V čem to má rodinná firma složitější proti jiným?
Například proti nadnárodním korporacím to mají složitější, protože nemají takovou podporu, nemají investiční pobídky, nejsou tak silné kapitálově. Bojují přitom o stejnou pracovní sílu a místo na trhu. Jde nám o to, aby se podmínky na trhu srovnaly a byly férové, abychom podpořili naše podnikatelské stříbro. Rodinné firmy to mají složitější i s ohledem na to, jak se dívají na svůj byznys dlouhodobě a jak budují hodnoty pro další generace.

Často se chovají velmi prospěšně a užitečně v dobách hospodářského poklesu, kdy nejdou cestou masivního rušení pracovních míst nebo ořezávání nákladů ve velkém měřítku. Vědí, že to pro ně bude finančně náročnější, ale řeší vždy více dlouhodobý pohled, protože cítí zodpovědnost. Mnohdy zaměstnávají stovky lidí, jsou často největším spádovým zaměstnavatelem v regionu a pracují u nich i celé rodiny. Roli hraje také to, že za byznysem stojí jejich tvář a jméno.

Jinými slovy zisk nemusí být pro rodinné firmy vždy na prvním místě?
Rodinné firmy se ne vždy mohou chovat byznysově racionálně, uvažují více na základě hodnot, což někdy přináší krátkodobou ztrátu. Když jste velká firma, která se zodpovídá akcionářům, obvykle se chováte čistě racionálně, řídíte se přísnou byznysovou logikou a řešíte maximalizaci růstu i zisku. Když si ale povídáte s majitelem rodinné firmy na Moravě, tak vám řekne, že nepotřebuje nutně tolik růst v číslech, nepotřebuje za každou cenu vyšší zisk, obrat nebo tržní podíl.

Více chce růst třeba v kvalitě, spokojenosti nebo ohodnocení zaměstnanců. Je to úplně jiná optika, kterou se soukromý majitel na svůj byznys dívá. A to je samozřejmě v tržním prostředí, kde je často vítězem ten, kdo se chová čistě chladnokrevně a racionálně, nevýhoda. Jejich způsob uvažování a přístup nám jako společnosti nicméně přináší mnoho benefitů.

Měly by podle vás mít rodinné podniky třeba nižší daně?
Předně je třeba říct, že my nejsme lobbistická organizace, která by prosazovala zájmy rodinných firem. Otevíráme debatu, do níž zveme všechny důležité aktéry, a jejím výsledkem může být i třeba otázka daňového zvýhodnění. Zatímco mateřské společnosti nadnárodních hráčů ze svých poboček v Česku často jen vysají veškerý zisk, rodinné podniky a jejich majitelé tady svůj zisk několikrát zdaní a ještě ho reinvestují zpět, peníze tak zůstávají v Česku a neustále se otáčejí.

Na webu uvádíte, že jen 33 procent firem přežije předání z první na druhou generaci. To jsou data za Česko? Co to přesně znamená – že firma úplně skončí, koupí ji někdo jiný?
Data za Česko zatím nemáme, na to u nás dosud máme příliš malý vzorek. Globálně se mluví o tom, že z první na druhou generaci se zvládne předání zhruba třetiny firem, z druhé na třetí generaci už jen třináct procent a ze třetí na čtvrtou generaci pouze tři procenta. Zároveň se ale mezi ty neúspěšné případy řadí třeba firmy, které se úspěšně prodaly. Je to tedy otázka úhlu pohledu. Protože to, co pro otce zakladatele mohl být jasný debakl a neúspěch, protože musel svou firmu, byť dobře a se ziskem, prodat, tak pro další generaci to mohl být velký úspěch, protože by je takové podnikání nebavilo a nechtěli ho dělat. Díky prodeji ale mohou získaný kapitál využít na rozvoj dalšího podnikání.

Proto firmám, se kterými pracuji, říkám, že je úplně jedno, jestli tu jejich firma zítra bude, nebo ne, ale je důležité, zda v rámci rodiny předávají způsob uvažování, podnikatelský životní styl, vztah k rizikům. Rodina je jako lešení, které když bude mít pevný základ a fundament, tak i když třeba první firma skončí, dokáže na těchto základech vyrůst další úspěšný podnik. V zahraničí je běžné, že v rámci několikáté generace došlo k prodeji původní firmy a rozjetí úplně nového byznysu.

Můžete zmínit nějaký příklad?
Znáte obuvnickou firmu Clarks Shoes z Velké Británie? Je to příběh z před zhruba deseti let. Ve firmě byla sedmá generace ze ševcovské rodiny Clarků, která již firmu aktivně neřídila. To bývá u pozdějších generací běžné, že rodinnou firmu řídí najatý management a zástupci rodiny se věnují její správě v rámci správní rady. Její součástí byl i Galahad Clark, který jednou přišel za managementem s byznys plánem na rozjetí nové řady zdravých bot. Management mu na to tehdy řekl ne, na což měl právo a rodina musí obvykle jeho rozhodnutí respektovat, ale Galahad Clark se s tím nespokojil a založil si vlastní firmu Vivobarefoot, kde takové boty začal vyrábět. Dnes je z ní nejúspěšnější firma s takovými botami na světě a stala se v zásadě konkurencí pro jejich rodinnou firmu. Zde sice nejde o prodej firmy jako takové, ale o inovace a hledání nových cest.

Stále častěji se objevují přístupy, že rodiče toho nechtějí svým dětem odkázat příliš mnoho, aby to neměli takříkajíc zadarmo a museli si taky své peníze vydělat. Vidíte to i v rodinných firmách v Česku?
Každá rodina k tomu má jiný přístup, nicméně každý zodpovědný rodič se zabývá otázkou, jak svoje dítě nezkazit a jak mu pomoci budovat si k majetku zdravý vztah. Dnes se u nás již hodně mluví o nástupnictví z první na druhou generaci, ale v tomto ohledu je ještě důležitější třetí generace, která je domorodcem ve světě nadbytku. Zatímco první a druhá generace žila v komunismu ve světě drobného nedostatku, třetí generace se už narodila do světa majetné rodiny, což přináší výchovné výzvy. Ne vždy je jednoznačné a jednoduché vést děti ve vztahu k majetku smysluplným a udržitelným směrem. Líbí se mi, co říká Warren Buffett: „Dejte jim dost na to, aby mohli něco dělat, ale ne tolik, aby nemuseli dělat nic.“

Zároveň třetí generace logicky nemá takové zkušenosti jako zakladatel, který budoval firmu od nuly a prošel si všemi nezdary a slepými uličkami…
Ten podnikatelský příběh je samozřejmě neopakovatelný. Proto se mi líbí pohled šlechtických rodů, které se na věc dívají tak, že jim majetek nikdy nepatří, ale jsou jen jeho správci. Pro rodiče a majitele rodinných firem je dnes výzvou vychovat ze svých dětí odpovědné správce majetku, protože potomci firmy často nechtějí řídit a aktivně se podílet na jejich rozvoji. Můžete být pasivním akcionářem a na vedení firmy mít externí management. Dobrý příklad je Kofola, Albatros Media nebo Renocar a mnoho dalších. Mimo jiné jde o další velkou výzvu, profesionalizaci managementu a správy firmy, proto se i tomuto tématu věnujeme na FBW Summitu, kde proběhne diskuse tří externích CEO, kteří řídí rodinné firmy.

Počítám, že situace, kdy děti nechtějí firmy převzít, se musí řešit poměrně často, že?
Je to obrovské téma. Dám příklad. Bavíte se s pětatřicetiletým synem majitele, který je ve firmě obchodním ředitelem a měl by ji výhledově převzít. Řešíme tedy nástupnický plán, aby se mohl stát generálním ředitelem, načež vám mezi čtyřma očima řekne, že se hrozně bojí toho, že selže a svého otce zklame, že nechce mít odpovědnost za stovky lidí, ale naopak se chce více věnovat své rodině a vlastně by byl spokojený, kdyby měl malou firmu na zahradní úpravy a jezdil traktůrkem. Jestli to tátovi někdy řekl? To prý nemůže, protože by se táta zbláznil. Když odmalička slyšíte, že firma jednou bude vaše, že všechno otec dělá kvůli vám, tak se pak hůře říká, že to nechcete.

Klíčové je, aby si zakladatelé uvědomili, že to nutně neznamená konec světa, ale že jde některé role oddělit. V další generaci už nemusí být vlastnická role spojená s tou řídicí. Zakladatelům často nedojde, že následovníci nemusí řešit všechno jako oni, ale jelikož sami nic jiného neznají, tak o jiné variantě ani nepřemýšlejí. Jeden úspěšný a velký podnikatel mi říkal, že má dceru, která se do řízení moc nehrne, a že neví, co s tím má dělat. Stačí se podívat na Renocar. Jeden z bratrů má v showroomu skvělé bistro, protože ho baví péct chleba. Druhý bratr zase vozí víno z Itálie. Ani jeden přímo ve firmě prakticky nefunguje, místo nich ji řídí najatý manažer.