Pokud budete chtít prodávat potraviny přes internet a nebudete vědět, kde se svým novým byznysem začít, budete moci zaťukat na dveře rovnou tomu největšímu hráči v Česku. Zakladatel online supermarketu Rohlik.cz Tomáš Čupr vám nejen poradí, ale rovnou přibalí i celé technologické řešení, abyste online prodej a doručování potravin zvládli co nejlépe. Mezinárodní skupina Rohlik Group vstupuje do nové fáze, v rámci které nabídne své roky budované know-how konkurenci. Podle jejího šéfa to totiž může být mnohem zajímavější byznys. Přivítejte Veloq.

„Je to první firma v rámci naší skupiny, která je skutečně globální,“ říká v rozhovoru pro CzechCrunch Tomáš Čupr. Se stávajícími značkami Rohlík, Knuspr, Kifli, Gurkerl či Sezamo působí jako online supermarket v pěti evropských zemích, kde za uplynulý rok celá Rohlik Group vygenerovala v tržbách zhruba 1,1 miliardy eur (v přepočtu přes 27 miliard korun). Měsíčně zpracuje 1,3 milionu objednávek a dodává k nim, že 94 procent doručeno včas, přičemž míra spokojenosti zákazníků měřená Net Promoter Score přesahuje tržní standardy.

To může znít jako marketing, ale právě tyto údaje jsou klíčové pro novou společnost Veloq, která vznikla jako spin-off z Rohlik Group a nese v sobě deset let interního vývoje technologického řešení, na němž původem český online supermarket vyrostl a nadále běží. Právě kompletní systém, který dokáže řídit automatizované sklady pro online nákupy potravin i dopravu tak, aby bylo možné doručit nákup do pár hodin od objednání, bude Veloq nabízet ostatním firmám.

Může jít o stávající supermarkety nebo klidně o úplně nové hráče, kteří chtějí do tohoto byznysu teprve vstoupit. Tomáš Čupr chce trhu v rámci Veloqu nabídnout řešení spojující vlastní software, chytrá robotická zařízení a umělou inteligenci, která pomáhá plánovat zásoby, trasu rozvozu i osobní doporučení pro zákazníky. „Nikdo nás tak nevnímal, ale Rohlík je technologická firma,“ zdůrazňuje její zakladatel.

Do čela nově vzniklého byznysu se postaví Richard McKenzie, kterého Čupr získal z nejvyšších pater britské společnosti Ocado. Ta patří k průkopníkům online prodeje potravin a také jí chce Rohlik Group ještě více konkurovat. Kde vidí své místo na trhu, jak to ovlivní celkovou ekonomiku Rohlíku a proč bylo nezbytné, aby firma při svém rozvoji spolykala tolik peněz?

Dnes spouštíte Veloq, který popisujete jako modulární řešení pro nejlepší online prodej potravin. Proč právě teď?
Začnu více zeširoka, protože to byla několikaletá cesta, během které jsme došli k tomu, že na trhu neexistuje technologické řešení uzpůsobené přímo pro online prodej potravin, takzvané e-grocery. Když jsme chtěli začít naše produkty ve skladu vážit, tak nám integrátor, který dodával software pro náš skladovací systém AutoStore, oznámil, že to bude stát 100 tisíc eur, protože to neumí a musí to vyvinout. Takových optimalizací nás napadalo spoustu, a tak jsme nakonec došli k tomu, že bude jednodušší, když si technologické řešení vyvineme, protože ho nikdy jiný nenabízí ani nevyvíjí, snad s výjimkou britské společnosti Ocado.

Co nabízí Ocado?
Mají systém, který je takový Bugatti Veyron. Je tak drahý a robustní, že si ho může dovolit jen třeba dvacet retailerů na světě, a ještě musí věřit, že se jim bude v onlinu dařit. Všichni ostatní obvykle začínají od nuly a přemýšlejí, jak to udělat. Někdo vsadí na automatizovaný regálový sklad, někdo na AutoStore vyžívající kubický skladovací systém. Někdo pro jistotu neautomatizuje vůbec. My jsme vzali AutoStore a vyvinuli nad ním vlastní technologickou vrstvu. Díky tomu nám roboti jezdí rychleji, obrazovky jsou uzpůsobené pro potraviny, umíme vážit, umíme více teplotních zón i kombinovat automatizované a manuální zóny, protože třeba čerstvý chléb nebo ovoce a zeleninu stále vybíráme ručně. To je naše IP.

Na tom stavíte Veloq?
Ano, navíc jsme vedle pickingu, na který se AutoStore primárně soustředí, společně vyvinuli také automatizovanou expedici. Nově budeme mít ve skladu dvě velké mřížkové konstrukce, tzv. gridy, ve kterých jsou uloženy zásobníky a po jejichž povrchu se pohybují roboti. Z jedné budou pracovníkovi přijíždět produkty, které uloží do tašek, ty následně pošle do druhého gridu, kde je roboti přivezou až ke kurýrovi, ten je naloží do auta a veze zákazníkovi. Zmizí definitivně všechny klasické regály, které jsme v této části skladu měli. Dohromady je to zcela bezprecedentní systém průtoku zboží skladem, díky kterému dokážeme novou objednávku o desítkách položek připravit k rozvozu do deseti minut od objednávky.

Počítám, že jednou nahradíte i toho člověka mezi dvěma gridy?
Hlavní důvod, proč tam hned nedáme robotickou ruku, je, že člověk překládající rukama zboží z jedné bedny do druhé je v této fázi nesmírně efektivní a jakkoliv drahou technologií zatím těžko nahraditelný. I tady je to ale jen otázka času. Myslíme si, že do konce roku 2026 nebude muset být od příjezdu zboží až do jeho expedice k zákazníkovi ve skladu de facto žádný člověk. Už pracujeme i na automatickém příjmu i nakládání zboží do dodávek, které budeme nabízet i dalším firmám v rámci Veloqu.

Důležité přitom je, že skladová technologie je jen jedna součást naší nabídky. Budeme nabízet také řešení pro doručování v rámci poslední míle, které vyvažuje rychlost, čerstvost a nákladovou efektivitu a zajišťuje doručení ve stejný den či patnáctiminutové sloty, a specializovanou webovou a mobilní platformu, která optimalizuje prodej potravin a zlepšuje zákaznickou zkušenost. Jednotlivé moduly bude Veloq nabízet samostatně i jako komplexní e-grocery řešení.

Na koho cílíte?
Veloq je první firma v rámci Rohlik Group, která je skutečně globální. Cílový trh je pro nás především Evropa, Severní Amerika, případně vybrané země ve východní části světa. Někteří namítnou, jak chceme uspět v USA, když je tam Amazon nebo Walmart, jenže je třeba si uvědomit, že Spojené státy mají nespočet středně velkých řetězců, jejichž obraty se počítají v miliardách dolarů. Je to úplně jiná škála a věříme, že naše propozice je pro ně ideální. V Evropě asi nebudeme hledat klienty v Česku, ale dokážu si představit, že se budeme bavit s někým v Německu. A zajímavá je pro nás Velká Británie.

Neztratí tím Rohlík svou konkurenční výhodu?
Nebudeme Veloq nutně prodávat v zemích, kde jsme, ale řeknu to ještě jinak. Myslím si, že by trvalo dlouho, než by Rohlík ve stávajícím modelu došel do USA. Tohle je cesta, jak být globální.

Jak může Veloq ovlivnit ekonomiku celé skupiny?
Ekonomiku změní poměrně zásadně, protože to je byznys, který se dělá s marží 50 až 60 procent, zatímco v retailu je běžně kolem tří až pěti procent. To je obrovský rozdíl. Navíc se sami sobě stáváme integrátorem, respektive si budeme sami stavět sklady. AutoStore to dřív neuměl uchopit a museli jsme spolupracovat se třetí stranou. Teď jen nakoupíme hardware od AutoStoru, se kterým máme skvělé vztahy, a zbytek si zařídíme sami.

Už máte první klienty?
Oficiálně Veloq spouštíme dnes. Bavíme se sice s řadou lidí, ale vlastně jsme nikomu dosud neřekli, že tohle chystáme a děláme. Reálný zájem teprve přijde.

Už jsme zmínili Ocado, ale jaké technologické řešení má například Amazon? V tomto ohledu asi není náhoda, že jste v Německu nahradili jeho rozvoz potravin pod značkou Amazon Fresh.
Myslím, že řada lidí by byla dost překvapená, kdyby to viděla. Klasický Amazon a Amazon Fresh jsou dva úplně rozdílné světy. Zatímco v Amazonu vidíte roboty a další systémy, jeho prodej potravin je pořád hodně manuální. Nikdo z velkých hráčů nic podobného nemá. Ukazují to i třeba kroky konkurentů v Německu. Picnic nebo Rewe staví obrovské sklady o desítkách tisíc metrů čtverečních za stovky milionů eur, obvykle někde v polích za městem. Když doručujete do druhého dne, tak si to můžete dovolit. Naše řešení je unikátní v tom, že máme sklady velmi kompaktní a díky tomu je můžeme mít blízko centra.

Takže můžete doručovat ve stejný den, respektive do pár hodin?
Naše propozice směrem ke klientům je následující: Můžete mít automatizovaný sklad blízko města, který bude mít 10 až 12 tisíc metrů a vytlačíte z něj obrat 200 milionů eur, až budete potřebovat další, tak postavíte další. Ten první vás nicméně nebude stát 200 milionů eur, ale třeba jen 30 až 40 milionů. Nabízíme dobrý balanc efektivity a ceny. Nechceme být Bugatti Veyron a nabízet velkou robustní platformu, protože tu si nemůže dovolit skoro nikdo. Chceme být aspirativní BMW 5, u kterého si všichni dovedou představit, jak je posune, a zároveň není tak drahé. A klíčové je, že jsme na výsledcích Rohlíku schopni ukázat, že to dává ekonomický smysl.

Ještě k tomu systému AutoStore. V Česku ho používá také třeba Alza a další velcí e-commerce hráči. Co u vás funguje jinak?
U klasického e-shopu s nepotravinovým zbožím je to úplně jiná hra. Typicky jde o jednu teplotní zónu, kde není nutná konsolidace objednávky z různých částí skladu. Navíc má typická objednávka obvykle jen pár produktů, naše jich má třicet a víc. U standardního e-shopu vyjede ze systému jedna krabička, druhá krabička, spadnou do bedny, v noci je vyzvedne kurýr a ráno je rozveze. Pro naše potřeby jsme ten systém museli výrazně ohýbat. A ve finále je nejen uzpůsobený pro potraviny, ale ještě jsme ho třeba o padesát procent zrychlili a zefektivnili. To by se hodilo i jiným e-shopům.

Když tohle vidí v AutoStoru, proč s takovými vylepšeními nepřijdou sami?
Samotný AutoStore jen dodává hardware. V tomto ohledu je náš potenciální konkurent velký švýcarský integrátor, který dodává softwarové řešení, ale drtivá většina jeho příjmů plyne z klasických e-shopů. Musel by se rozhodnout udělat speciální řešení pro potraviny, a to jim nedává smysl, nechtěl ho dělat ani pro nás.

Neukazuje to, že online prodej potravin je proti jiným kategoriím pořád malý?
Obecně už e-grocery trh rozhodně není malý, zvlášť pokud vezmeme třeba Spojené státy, kde má na klasickém retailu podíl deset až patnáct procent. Bavíme se globálně o stovkách miliard dolarů. Ale v automatizaci zatím skutečně malý je, nikdo pořádně neví, jak na to. A pokud si třeba firma před dvěma lety vybrala špatnou technologii, tak může dalších deset let žít s tím, že bude doručovat do druhého dne, přestože celý trh přechází na doručení v den objednání. A když bude chtít přejít jinam, stojí to obrovské peníze.

Jak v tomto ohledu promlouvá do hry Veloq?
Spousta hráčů vybírala technologii jen podle ekonomických parametrů, nekoukala se na zákaznickou propozici, a pak si stěžovala, že neroste. Největší hodnota našeho řešení je nejen v automatizaci, ale také v tom, že vás budou zákazníci milovat. Jejich spokojenost umíme stejně jako ekonomické výsledky dokázat na datech. Všichni obchodníci chtějí prodávat hezké věci, jenže jim všichni prodávají technologie, které jsou uzpůsobené na prodej matiček a šroubů. Chcete doručovat ve stejný den? Chcete prodávat čerstvý chléb a mít čerstvě nakrájenou mortadellu? Není problém, to všechno náš software umí.

Asi většina zákazníků by přitakala, že zkušenost z nákupu na Rohlíku bývá opravdu velmi dobrá…
Protože jsme technologii od začátku stavěli tak, aby taková byla. U řady firem je narativ takový, že jim technologie diktuje, co budou dělat směrem k zákazníkovi. My to otáčíme a říkáme: Víme, co zákazník potřebuje, podívejte se na ty křivky růstu. Nikdo například ve světě neroste tak rychle, pokud doručuje do druhého dne. Byla to cesta plná pokusů a omylů, ale díky tomu je teď náš systém vyladěný. Naším úkolem je, aby se do naší propozice zamilovali i ostatní retaileři.

Pokud někomu stačí doručovat do druhého dne, tak pro něj velkou přidanou hodnotu nemáme. Zároveň našimi klienty nemusí být jen stávající potravináři. Můžou to být klidně další Tomášové. Když se zamyslíte nad ostatními zeměmi, tak v té na sever od nás je to podle mě padesát na padesát, jestli si naše řešení koupí velký retailer, nebo nějaký podnikatel, který si řekne: To je super, to tady zreplikujeme, ale nebudu muset dělat pět let pokusů a omylů jako Čupr.

Můžete jít s někým takovým třeba do společného podniku?
Teoreticky ano, ale proto to neděláme. Pro nás je Veloq taková křižovatka, na které si otestujeme, jak moc chceme nebo nechceme do budoucna dělat retail v dalších zemích. Pokud budeme s Veloqem úspěšní, budu mnohem radši dodavatel softwaru a hardwaru. Je to výdělečnější než dělat klasický retail. Otevírání každé nové země je obrovsky komplexní, složitá a nákladná záležitost.

V jaké fázi rozvoje je teď celá Rohlik Group?
Veloq je v zásadě extenze toho, co dělá Rohlik Group. Díky zautomatizování expediční části skladu dramaticky zlepšíme profitabilitu a měli bychom se dostat do černých čísel. V letošním finančním roce, který běží od května, chceme růst v obratu o více než 35 procent, což je v přepočtu přes miliardu eur, to už je zajímavé. Moc firem, které by měly takovou trajektorii růstu, u nás není.

V Česku se pořád musí vysvětlovat, jak venture kapitálový svět funguje a kdy firma konečně začne vydělávat, ale trh, na který míříme, je obří a investovat do něj dává smysl. Kdybychom zpomalili, začneme vydělávat dříve, ale v absolutní hodnotě méně, protože zisk se počítá jako zisk na objednávku krát počet objednávek. Navíc v rámci skupiny pracujeme na dalších iniciativách, které dramaticky zefektivňují třeba i interní provoz v kancelářích, a věříme, že je mnoho firem, které by si takové řešení chtěly koupit, protože nedává smysl, aby si všechno vyvíjely samy.

Jak to může vypadat?
Až si od nás nějaký retailer bude brát všechny technologie, které využíváme a vyvíjíme, tak si tím zajistí třeba desetiprocentní ziskovou marži. A nebo pětiprocentní, když bude chtít mít o pět procent nižší ceny. Režijní náklady v retailu jsou obrovské a marže tenoučká. Proto uspěl Lidl, která se naučil ten samý byznys dělat s menšími režijními náklady. Pořád ale v jeho případě nemluvíme tolik o technologickém rozměru. V diskontním modelu se navíc často snižování režijních nákladů nese se zúžením nebo zjednodušováním nabídky. A my říkáme, že to není nutné, ale pak musíte opravdu stavět na technologiích.

Tohle je přeci příběh Rohlíku, ne?
Pro mě je to taková kulminace toho, co říkám od začátku – že je Rohlík technologická firma. Nikdo nás tak ale nevnímal nebo jsme to nedokázali dobře komunikovat. Řada lidí nás vnímá jako firmu, která prodává rohlíky, nebo jako e-shop. My ale proti tradiční e-commerce hrajeme jinou ligu. Myslím, že 2025 pro nás bude dobrý rok.

Někteří občas namítají, že tu jinou ligu, jak říkáte, hrajete s příliš velkým množstvím cizích peněz. Šlo by to celé udělat bez tak velkého zapákování?
Je to všechno v zásadě o tom, jak máte celý byznys napočítaný. Když to zjednoduším, tak na Česko jsou to skutečně velké peníze, protože kolik firem tu nabralo 700 milionů eur? Jenže na velikost naší ambice a v globálních rozměrech to jsou vlastně malá čísla. V ideálním případě už další peníze potřebovat nebudeme, pokud nebudeme masivně akcelerovat.

To se v budoucnu může změnit, ale ve chvíli, kdy už budou mít všechny země pozitivní cash flow, to zase bude jiný případ. Jdeme dobývat trh o velikosti stovek miliard eur. Bez externích investic bychom teď pravděpodobně byli v jedné nebo dvou zemích, měli třetinový obrat, rostli bychom o patnáct, možná dvacet procent za rok a celá trajektorie by se prodloužila o dvacet let.

A tu technologii, kterou teď nabídnete v rámci Veloqu, byste asi ještě neměli.
Technologicky bychom na tom asi také byli jinak. Je to neviditelné, ale my spoustu peněz investujeme do výzkumu a vývoje. Kdybychom vynalézali léky, tak nikomu nepřijde divné, že nejprve investujeme půl miliardy dolarů a doufáme, že z toho někdy něco bude. V našem světě je to podobné, protože v e-grocery to ještě nikdo neodpracoval. Kdybych šel dělat klasický e-shop, tak dnes už vše vím a postavil bych ho se všemi dostupnými technologiemi a službami za pár dní. V potravinách jsme si to sami kdysi vyzkoušeli, ale je to fakt bolestivá cesta.

Byl bych rád, kdyby náš příběh inspiroval další podnikatele, aby se nebáli jít na Západ. Západ podle mého názoru spí a je tam obrovská příležitost. A pokud tam chce člověk uspět, tak nějaký kapitál potřebuje. Dosud tam expandovaly typicky firmy, které už byly mnohem větší, měly cash flow, a tak nebylo tolik vidět, že najednou investovaly 200 milionů eur v Německu. U nás to vidět je, protože jsme expandovali mnohem dřív, než bylo v tradičním světě běžné.

Zároveň jste se dokázali přizpůsobit, a když jste zjistili, že v rámci expanze do několika trhů najednou pálíte příliš mnoho peněz, tak jste se zastavili a začali se soustředit jen na pár zemí.
Svět neomezených peněz prostě skončil. Podívejte se třeba na Revolut. Také dlouho pálil obrovské peníze, až v loňském roce vydělal přes miliardu eur. Kdyby bylo k dispozici pořád tolik volných peněz jako před pár lety, tak věřím, že by ani Revolut pořád zisk nevykázal, protože by tu miliardu radši vzal a investoval ji do dalšího růstu. Věděl by totiž, že za tři roky z ní udělá miliardy tři. Každopádně je to ten balanc, který teď všichni hledají. U nás rychlost změn nemůže být tak velká, protože máme fyzickou infrastrukturu, ale zase v ní máme ukrytou hodnotu. Když si vezmu, kolik z peněz, které jsme získali od investorů, šlo do automatizovaných skladů a kolik do vývoje, tak jsme o moc víc peněz jinde neutratili.