Jen necelých třicet příspěvků za celý rok mu stačilo k tomu, aby se stal jedním z nejvlivnějších šéfů na českém LinkedInu. Dosah přitom nemá zdaleka jen tam. Jako dlouholetý šéf největší banky v Česku má Tomáš Salomon silné slovo ve světě byznysu a společnosti obecně. A velmi dobře si to uvědomuje. Když se tak před lety rozhodoval, že se vydá na sociální sítě, zvažoval důsledně všechna pro a proti. „Udělat to jen tak ze setrvačnosti, protože jsou na sítích všichni, není úplně chytré,“ vysvětluje v rozhovoru pro CzechCrunch.

Proč se nakonec rozhodl zejména na profesní sociální síti LinkedIn aktivně působit? „Mnoho věcí se dnes už odehrává výhradně právě přes sítě, mimo tradiční média, proto je důležité tam být,“ míní devětapadesátiletý muž, který stojí v čele České spořitelny v roli předsedy představenstva a generálního ředitele už téměř deset let. Jeho banka obsluhuje čtyři a půl milionu klientů a promlouvá do života polovině produktivní populace v zemi. Jeho názory tak rezonují.

Je to proto právě Tomáš Salomon, který ovládl žebříček nejvlivnějších CEOs, tedy šéfů a šéfek, na českém LinkedInu za loňský rok, když měl největší průměrný počet zobrazení na jeden příspěvek. Za sebou nechal například Tomáše Čupra z Rohlíku, Klause Zellmera ze Škodovky či Ditu Formánkovou z Czechitas. „Nelze si to nepřipustit, byla by to chyba,“ odpovídá ostravský rodák a bankéř na dotaz, jak pracuje se svým vlivem.

V rozhovoru se bavíme také o tom, proč se nebojí postavit za svůj názor, proč zatím pořád trochu drhne spolupráce s politickou reprezentací nebo co se učí od mladých lidí, kteří s ním a jeho kolegy nově sedí v představenstvu České spořitelny. „Jen ať si to každý zkusí,“ glosuje to s úsměvem.

Patříte mezi nejvlivnější CEOs na českém LinkedInu. Vnímáte to nějak? Ve vaší pozici bych se nedivil, kdyby působení na sociálních sítích byla spíše okrajová záležitost.
Rozhodně to není podružná věc, nicméně přiznávám, že to nebylo snadné rozhodování. Asi před pěti lety jsme se shodli, že přítomnost na sociálních sítích je důležitá. Nikoliv z hlediska nějakého osobního ega, naopak to vnímám jako poměrně velký závazek. Myslím si, že si každý musí uvědomit a srovnat v hlavě, co vlastně dělá ve chvíli, kdy se rozhodne spojit svůj osobní brand s tím firemním, protože to může mít různé efekty na obě strany. Udělat to jen tak ze setrvačnosti, protože jsou na sítích všichni, není úplně chytré.

Už jste se tedy se sítěmi ve vašem profesním životě naplno sžil? Neříkáte si někdy, že by bylo lepší tam nebýt?
Rozhodnutí být na sítích obecně nelituji. Když jste schopen být autentický a sdílet obsah, který není jen korporátní klišé, je to vlastně jedna z forem leadershipu. To nám velmi dobře funguje a to mě na tom baví. Druhý aspekt je, že spousta věcí se dnes už odehrává výhradně právě přes sítě, mimo tradiční média, proto je důležité tam být. Třeba na LinkedInu se člověk dozví, co která firma dělá, na čem jí záleží, jak se chce profilovat, a dá se z toho vyčíst, jak na tom je. Je to taková výkladní skříň firemní kultury a způsobu komunikace.

Píšete si svoje příspěvky sám?
Nebudu zastírat, že mi s tím naše komunikační oddělení pomáhá, ale není příspěvek, který bych nečetl, nesouznil s ním nebo ho sám neupravil. Není to tak, že by to šlo mimo mě. Jsem přesvědčen, že autenticita je pro úspěch na sítích zcela klíčová.

Role lídrů a manažerů se dlouhodobě proměňuje. Třeba před deseti lety asi bylo nepředstavitelné, aby generální ředitel největší české banky veřejně sdílel střípky ze svého života, ne?
Svět se samozřejmě proměnil. S nástupem sociálních sítích jsme významně ztratili své soukromí. Ve vteřinách se dozvídáme, co se děje na druhém konci planety, a zároveň se dostáváme v tom nejbližším rybníčku mnohem hlouběji. Já se u soukromých příspěvků snažím držet určitý odstup, ale musí být cítit, že tomu, co děláte v práci, věříte a stojíte si za tím. Nepostuju každý víkend, co jsem dělal a kde jsem byl, ale to, jestli a jakým způsobem se člověk ztotožňuje s hodnotami a postoji firmy vůči společenskému dění, je důležité.

Jak to myslíte?
Když říkáte, že je důležitá hodnota otevřenost a transparentnost, a potom se to nepropíše do způsobu komunikace, je to problém. Máme každý měsíc online setkání se všemi zaměstnanci a kdokoliv se může zeptat na cokoliv. Na tom setkání sedí celé představenstvo a odpovídá. Mnoho firem vůbec nechápalo, proč podstupujeme takové riziko, že se třeba někdo zeptá na něco nevhodného, ale v praxi se to vůbec neděje. Pro nás je otevřenost a transparentnost důležitá. A ve chvíli, kdy by lidé cítili, že jsou otázky filtrované, bude to riziko naopak mnohem větší. A úplně nejhorší je, když v dnešní době nekomunikujete vůbec, když jste neviditelný.

Vy jste vlivný nejen na LinkedInu, ale vzhledem ke své pozici objektivně i obecně. Pracujete s tím nějak?
Nelze si to nepřipustit, byla by to chyba. Ten fakt, že je člověk viditelný, jde ruku v ruce s odpovědností. Musíte si srovnat v hlavě, jaký signál chcete vysílat, co o sobě jako osobnosti říkáte. Můžete podlehnout dojmu, že vás lidé mají rádi kvůli tomu, kdo jste nebo jak se jmenujete, ale já si připomínám poměrně často, že kdybych zítra v této pozici skončil, tak možná ze setrvačnosti mi ještě občas někdo zavolá, ale za pár měsíců může být všechno jinak.

Ruku v ruce s tím jde odpovědnost. Česká spořitelna má čtyři a půl milionu klientů, působíme na spoustu lidí, dokážeme mít společenský přesah. Snažíme se ho maximálně využívat, protože mluvíme o věcech, které považujeme za správné. Dělat věci správně a dělat správné věci je velký rozdíl.

Co je podle vás správné?
Když se přihlásíte k nějakému názoru ve chvíli, kdy vypukne válečný konflikt a neschováváte se, nebo když se postavíte k otázce přijetí eura nějakým způsobem, i když teoreticky by to mohlo znamenat, že ekonomický efekt pro instituci nebude v první fázi jen pozitivní – i tohle lidé oceňují. Neděláme to z vypočítavosti. Spořitelna to má 200 let ve své DNA a já dělám ve spořitelně právě proto, že tam ten přesah je. V korporaci bych skutečně nepracoval, kdyby to byla jenom mašina na peníze. Ta pozice je vlivná, je důležitá, a já si toho vážím.

Není tohle trochu takové korporátní klišé?
My si můžeme dovolit autenticky říkat názory a stát za správnými jen díky tomu, že jsme velmi silná a zdravá instituce. Můžeme se v našich postojích občas splést, ale to, že podporujeme vzdělání a vzdělávání a že si myslíme, že na něm stojí konkurenceschopnost a prosperita České republiky, není vypočítavost. Stejně tak sázka na mladou generaci, která je zárukou budoucnosti, a aktivní snaha o to, aby dostávala prostor k rozhodování, nebo sázka na regiony. To jsou všechno věci, které nejsou nahodilé, ale mají jasný hodnotový základ.

Měli by se vrcholoví manažeři více vyjadřovat k politickým a společenským otázkám?
Rozlišujme, protože my se snažíme být maximálně apolitičtí. To ale neznamená, že se nevyjadřujeme. Jakmile se vyjadřujete k veřejným věcem, vstupujete do politického prostoru, ať chcete, nebo ne. Já s radostí a často opakuju, že politici jsou voleni proto, aby sloužili lidem. Na to se velmi často zapomíná. V posledních letech se navíc politické strany snaží spíš negativně vymezovat vůči něčemu než definovat pozitivní program, aby řekli, čím lidem reálně pomohou, a pak ho plnili.

Jak tedy vystupování ve veřejném, respektive politickém prostoru vnímáte?
My se rádi vyjadřujeme k čemukoliv, co se týká prosperity naší společnosti a výhledu do budoucnosti. Je to náš program, protože s tímhle narativem spořitelna před dvěma sty lety vznikla. Všechna ta spořitelní družstva tehdy vznikla proto, aby posílila víru lidí ve městech a obcích v lepší budoucnost. Sociální nůžky se rozevíraly a lidé, kteří pracovali v továrnách a na polích, neměli jediný důvod věřit, že zítra bude lépe. Chodili šest dní v týdnu od rána do večera do práce, večer si dali výdělek pod polštář a doufali, že jim ho nikdo neukradne. Ale neměli důvod si myslet, že to zítra bude jinak.

Banky už sice tehdy existovaly, ale nabízely služby jen lidem, kterým něco patřilo. Tehdejším elitám došlo, že je to neudržitelné, a proto se začaly zakládat spořitelny. My na tohle navazujeme. Chceme lidem dávat důvěru a víru, že se mohou mít lépe oni, jejich děti, jejich vnuci. Jakkoliv to může znít nabubřele, je to smyslem naší existence. A pokud bychom nebyli dostatečně finančně silní a stabilní, nemohli bychom to dělat.

A když jde někdo proti tomu, aby to tak bylo, tak se ozvete?
Ve chvíli, kdy se dějí věci, které jdou jednoznačně proti tomuto našemu přesvědčení, a populistické strany lidem tvrdí, že všechno za ně zařídí a nemusejí se o nic starat, nám nezbývá než se ozvat. Formulujeme to tak, aby bylo jasné, že to není podpora konkrétní politické strany, ale zároveň aby bylo jasné, že je to podle nás postojově špatně.

Společnost je jen tak silná, jak silní jsou lidé, kteří ji tvoří. A ideálně to je vzdělaný člověk schopný kritického myšlení a schopný postarat se sám o sebe. Když někdo většině lidí začne říkat, že se o ně postará, že sociální systém je nenechá padnout, vede to k pasivitě. A to je strašně nebezpečné.

Od začátku se angažujete třeba i v projektu Druhá ekonomická transformace. To asi také souvisí s tím, co zmiňujete, že?
Transformace české ekonomiky je něco, v čem se angažuji od začátku, protože chci, aby ekonomika byla konkurenceschopná. My jsme na tom jako Česká spořitelna ostatně fatálně závislí. Když tady budou firmy krachovat a lidem se bude dařit hůř, tak se nebude dařit ani nám, protože jsme svázaní pupeční šňůrou s tím, jak se lidem daří.

Jak dnes v Česku vypadá spolupráce mezi byznysovými a politickými elitami? Zlepšuje se to?
Mám pocit, že na rozdíl od devadesátých let a první dekády nového milénia, kdy většina podnikatelských aktivit byla motivována hlavně tím, aby člověk sám uspěl, si stále více lidí, kteří něco vybudovali, uvědomuje, jak důležité je, v jakém prostředí se podnikání odehrává. Uvědomují si, že pokud se nebude kultivovat prostředí, tak i jejich pracně vybudovaný byznys může mít problém a nebude se rozvíjet tak rychle, jak by mohl.

Trochu jiný příběh je spolupráce mezi státem, nebo chcete-li politickou reprezentací, úřednickým aparátem a byznysovou komunitou. Tam máme pořád obrovský prostor ke zlepšení. To není o tom, kdo vyhraje, nebo že si tam někdo jde pro daňové úlevy. Jde o to kultivovat prostředí a aby podnikání mělo co nejmenší bariéry a co největší prostor, abychom měli zájem, že tady budou centrály firem, a nevytvářeli prostředí pro subdodavatelskou ekonomiku. Velmi často mám pocit, že nám státní aparát úplně nevěří.

Proč?
Často je ten přístup takový podezíravý. Proč bych měl věřit někomu z byznysové sféry, kdo se zrovna objeví ve dveřích? Podnikatel je pořád často sprosté slovo. Nechci házet všechny do jednoho pytle, jen mám pocit, že tam je prostor pro zlepšení. Když někdo stráví celý život ve státní správě, nerozumí rychlosti a způsobu, kterým funguje byznys, a naopak.

Stát skutečně nelze řídit jako firmu. Mohou se vzájemně inspirovat a pomáhat si pro jeden cíl – harmonickou, prosperující společnost. Jsem hluboce přesvědčený o tom, že vyšší přidaná hodnota vyplývá jen ze spolupráce těchto světů.

Ještě mě zajímá váš Future Mindset Board, což je uskupení šesti mladých lidí, které v letošním roce stínuje představenstvo České spořitelny. Chtěl jsem se ptát, do jaké míry je to marketingový tah a do jaké míry vaše autentické přesvědčení, ale vy už jste mi na to vlastně v zásadě odpověděl…
Myšlenka mládí vpřed rozhodně není nijak revoluční. Ale posadit šest mladých lidí do boardu, nechat je poslouchat jednání, ptát se jich na názor a chtít po nich, aby řekli, co by udělali jinak – jen ať si to každý zkusí. Nejde pouze o to, že je vezmete do debaty a vyslechnete je, ale pak třeba na základě toho, co vám řeknou, i něco změníte. Nebo je necháte rozhodnout a nést zodpovědnost, aby si uvědomili, že to má dvě strany. To je nesmírně zajímavá zkušenost a rozdíl mezi tím, když o věcech akademicky přednášíte, nebo je aplikujete v praxi.

Když jsme začali o Future Mindset Boardu mluvit, pobavilo mě, že se začaly objevovat komentáře, že je to super PR kampaň. Vlastně tomu rozumím, lidi přesvědčí, až když to skutečně odžijete, celý rok budete informovat, jak věci probíhají, a na konci ukážete, jaký to mělo výsledek. Pak třeba změní názor. My to děláme, protože tomu autenticky věříme, a pokud by to tak nebylo, lidé to rychle vycítí.

Když s vámi teď ti mladí lidé sedí v boardu, je něco, co vás překvapilo?
Je to mnoho drobností, které tou vzájemnou interakcí vznikají. Myslím si, že jsou tam aha momenty z obou stran. Už jen tím, že je nás místo šesti dvanáct řádově zvětšuje komplexitu. Příjemně mě překvapuje, jak moc jsou mladí lidé autentičtější, spontánnější a rychlejší v rozhodování, protože nemají za sebou čtyřicet let zkušeností, které jim brání dělat rozhodnutí. Ta sympatická mladická naivita je v praxi k nezaplacení.

Vždy říkám, že nejlepší rozhodnutí v životě jsem udělal s vysokou mírou naivity. Nejlépe rozhodujete o věcech, o kterých nic nevíte, protože jinak byste se pro ně často vůbec nerozhodli. Je dobré si to připomenout a na vlastní oči v těch lidech vidět, protože ve finále možná máte menší strach udělat některá rozhodnutí, která se jinak v boardu s věkovým průměrem přes padesát let dělají složitě.

Nejste tak pružní, jak by třeba někdy bylo potřeba?
Je tam šest zkušených manažerů, kteří toho mají spoustu za sebou, a když vše zkombinujete, velmi snadno to vede k paralýze, že nejste schopni rozhodnout téměř o ničem kromě věcí, které jsou nalajnované. Pro mě je to potvrzení, že zapojení mladých lidí dává smysl. Dokonce bych si někdy troufal je nechat sedět v představenstvu samotné, ať rozhodnou, a jen se zezadu dívat, aby neudělali vyloženě nějakou blbost.