Praha, Nové Dillí, Manila, Hongkong. Pro někoho ideální destinace na dovolenou, pro Vlastimila Hrabala pozoruhodná profesní kariéra, kterou před necelými dvanácti lety odstartoval jeden relativně nevinně vyhlížející pohovor v dnes již neexistující pojišťovně. Právě tam ale Vlastimil Hrabal nakročil k velké kariéře, která ho v barvách Home Creditu zavedla do Indie a na Filipíny, kde několik let chodil v ulicích největších měst a vymýšlel, jak by mohl v Asii pro nejbohatšího Čecha Petra Kellnera a jeho kolegu Jiřího Šmejce úspěšně rozjet úvěrový byznys.

Dnes je Vlastimilu Hrabalovi, kterému kolegové neřeknou jinak než „Vlasto“, 37 let a se svou rodinou žije v Hongkongu, kde je život o poznání lepší. Když jsme se ale při našem rozhovoru na lince Praha–Hongkong vrátili k divokým začátkům Home Creditu ve více než miliardové Indii, bylo jasné, že na náročné čtyři roky rozhodně nevzpomíná ve zlém. Hrabalovi se v Indii a později i na Filipínách podařilo postavit byznys, který dnes obsloužil už přes 10 milionů zákazníků a zprostředkoval úvěry za miliony eur.

Zkušeností můžete mít sebevíc, ale budovat firmu na asijském trhu, o kterém jste do té doby pouze slyšeli, není vůbec jednoduché. Už mnoho velkých západních firem v Asii ztroskotalo kvůli tomu, že se nedokázalo přizpůsobit lokálním podmínkám, a právě na tom postavil svou strategii Home Credit. Jak Hrabal popisuje v našem velkém rozhovoru, s kolegy si musel úspěšný start odpracovat skutečně od těch nejnižších pater a rozhodně to nebylo jen o tom, že by z manažerské židle řídil tisíce kolegů.

Máte za sebou velmi pozoruhodnou kariéru, ale pojďme se vrátit na její úplný začátek. Hned po škole jste nastoupil do tehdejší ING a už tam jste tehdy celkem rychle vyrostl. Jak vlastně ten váš vstup do finančního světa vypadal?

Byla to vlastně velká náhoda. V ING v té době hledali člověka na částečný úvazek do oddělení neobchodních nákupů, které vedl člověk z Národohospodářské fakulty na VŠE, kde jsem studoval. Byl jsem tehdy jeho první pohovor, ale hned jsme si sedli. Přijal mě a tam všechno začalo. Byl mým šéfem po celou dobu, co jsem byl v ING, a když se posouval do dalších oddělení, vždy mě bral s sebou. Měl jsem tedy v začátcích své kariéry na šéfa obrovské štěstí, protože šéfové se zpravidla dělí na giving a taking. První se vám snaží něco odevzdat, druzí vám berou energii, aby dosáhli na vlastní cíle. A můj šéf byl jedním z těch, kteří hlavně dávají. Byl to nejlepší šéf, jakého jsem kdy měl, doteď jsme spolu v kontaktu.

Vaše další štace byla do Direct pojišťovny, ale tam to tehdy úplně nevyšlo, tedy minimálně z pohledu firmy. Jaká tam byla vaše role?

Po necelých pěti letech v ING jsem se chtěl samozřejmě posunout dál. ING tehdy expandovalo do Rumunska, kde stavěli sdílené servisní středisko. Byli jsme se tam tehdy podívat, že bychom se mohli do Rumunska přestěhovat za prací, ale já v tom projektu neviděl žádnou budoucnost. V Kluži už tehdy několik podobných center existovalo, takže hledat v jednom městě lidi, kteří mluví česky, slovensky, řecky a španělsky pro celou ING, bylo nemyslitelné. Nabídku odejít do Rumunska jsem tedy nepřijal, což mi ve firmě příliš nepomohlo. Nakonec jsem tak odešel do Directu.

A jak to dopadlo s tím servisním střediskem v Rumunsku?

ING ho sice v Rumunsku otevřelo, ale během jednoho roku ho zase zavřelo, protože nedokázalo najít dostatek lidí, což bylo přesně to, co jsem předpokládal. To mi potvrdilo, že jsem se rozhodl správně. 

Firemní plány ale příliš nevycházely ani Directu, je to tak?

Do Directu jsem nastoupil jako šéf projektového managementu a měl jsem za úkol optimalizovat procesy v call centru. To sice sloužilo jako hlavní prodejní kanál pojišťovny, ale bylo od samého začátku v červených číslech. Hlavní prodejní kanál generoval vyšší náklady než zisky z prodejů a já měl za úkol to změnit. Postavili jsme obrovský projekt, asi o 30 procent snížili počet zaměstnanců a za zhruba rok jsme call centrum opravdu dostali do černých čísel. Jenže už bylo pozdě. Direct pojišťovna generovala pět let v kuse ztrátu a jednoho odpoledne přišli majitelé a oznámili, že se to celé zavře.

Co se v tu chvíli ve firmě dělo?

Ještě předtím jsem se přesunul do partnerské divize, kde jsem začal poprvé reálně dělat nějaký obchod, a nakonec jsem byl jedním z posledních zaměstnanců, kteří v Directu zůstali, a vedl jsem prodej portfolia do pojištovny Uniqa. To byl můj poslední job, který jsem tam udělal.

Po pojišťovnictví přišla pro změnu příležitost z úvěrového byznysu. Co jste si do něj z pojišťovnictví odnášel?

To bylo taky zajímavé, protože já jsem dělal ve svém životě jen asi šest pohovorů a pracoval asi v pěti různých odděleních, když přišla nabídka od Home Creditu na procesního specialistu do Indie. Nejdřív jsme se nedomluvili, protože jsem chtěl do zahraničí cestovat jedině s rodinou, ale nakonec jsme ještě v noci všechno přepsali a já vzal pozici šéfa operations, což bylo také volné. Výběrové řízení jinak trvalo několik měsíců, absolvoval jsem množství pohovorů a v říjnu nakonec odletěl do Indie.

Úvěrový byznys, respektive půjčky jako takové, u nás nemají úplně dobrou pověst. Ostatně ani Home Credit to u nás nemá jednoduché. Jak jste se na to tehdy díval?

Když jsem známým řekl, že jdu do Home Creditu, nepřijali to moc dobře. Jenže já měl za sebou deset kol pohovorů, kdy jsem se bavil snad s úplně každým členem managementu tehdejšího indického Home Creditu, a proto jsem věděl, že asijský úvěrový byznys je úplně někde jinde. V Asii nevnímají úvěrový byznys jako něco negativního, a když ho od začátku nastavíte správně, je to pro mnoho lidí jediný způsob, jak si prakticky okamžitě mohou zvýšit životní úroveň. Vše souvisí i s tím, že úvěr poskytnete jen lidem, kteří ho mohou splácet, a lidi nepředlužujete. 

Jak vlastně tehdy úvěrový trh v Indii vypadal, když se na něj chystal vstoupit Home Credit?

Idea vytvořit lokální úvěrový byznys mě hodně lákala, protože v Indii tehdy působila jen jedna domácí společnost. Krize v letech 2008 a 2009 totiž donutila odejít i Citibank a GE, kteří na trhu úplně pohořeli. Hlavní důvodem bylo, že se nedokázali přizpůsobit lokálnímu trhu a jen zkopírovali procesy z jiných zemí. Tím však ale lidi jen předlužili a byznys jim nefungoval. Mě lákala idea, že poskytujete peníze lidem, kteří se k nim jinak nemohou dostat. V Indii funguje kastovní systém, 80 procent lidí je bankovně negramotných a bankovní účty se tam využívaly prakticky jen na příjem výplaty, kterou pak lidé hned vybrali a celý měsíc žili s hotovostí. Takovým lidem banky ani úvěry neposkytovaly, protože neměly žádnou jejich historii. 

Zatímco velcí hráči se tedy stahovali, protože nedokázali postavit lokální produkt, tak Home Credit vycítil příležitost a začal stavět produkt na míru indickému trhu. V čele s vámi.

Nešlo ani tak o samotný lokální úvěrový produkt, ale hlavně o proces, jak produkt doručit klientovi, a v případě, že je dlužný, jak od něj peníze vyberete. Největší průšvih zahraničních konkurentů byl, že uplatnili své schvalovací procesy z jiných zemí na indické poměry, což znamenalo, že dávali peníze skoro každému a nedařilo se jim je vymáhat zpět. Když jsme v Indii začínali, tak jsme se skupinkou kolegů chodili po jednotlivých městech.

Mapovali jsme si, jaké oblasti jsou nízkopříjmové, kde není kanalizace nebo elektřina, a sledovali jsme, jak lidé v těch slumech vlastně žijí. Zjišťovali jsme, jak ve městě, které nemá žádné ulice, adresy ani čísla popisná, najdete toho člověka, kterého potřebujete. Pravidla, komu úvěr dáme a jak pak peníze vybereme, jsme tak tvořili přímo v terénu.

V Indii jste v Home Creditu působil nejprve jako provozní ředitel, později jako šéf obchodu, v obou pozicích jste se zodpovídal přímo CEO. Byl jste tedy jedním z nejvýše postavených osob skupiny v celém regionu?

V Home Creditu jako celku je nejvyšší CEO, pak je to Chief Risk Officer, který ovlivňuje, komu se úvěr dává a má dopad na obchod a všechny další divize, ale jinak ano, ta obchodní pozice je vnímána v rámci hierarchie jako pozice číslo tři. Já to ale beru tak, že jsme si pod CEO všichni rovni.

Každopádně velká část budování indického Home Creditu šla za vámi. Vy jste tam musel prakticky během pár měsíců najmout tisíce nových zaměstnanců. Jak to v zemi, kde je více než miliarda lidí probíhá?

V Home Creditu jsem začínal s jednou desítkou lidí na provozu a opouštěl jsem ho, když měl zhruba 800 lidí. Do obchodu jsem pak přicházel vést 600 lidí a končil jsem, když jsem měl pod sebou 5,5 tisíce lidí. Prošlo mi rukama zhruba šest tisíc zaměstnanců. Nábor je v Indii těžký, na vyšší pozice vyberete zhruba každého desátého až dvacátého adepta. Když na spodních pozicích Indovi nabídne někdo jiný o 500 rupií, což je asi 150 korun, víc, tak okamžitě odchází. Nejhorší stav tedy je, když máte velkou kancelářskou budovu a na každém poschodí jiné call centrum, protože když pak na jednom patře dávají o tisícovku víc, všichni vám utečou.

Jak jste s tím zpočátku bojovali?

Nám se naštěstí povedlo různými motivačními a tréninkovými programy tomuto velkému odlivu zabránit. Najímali jsme lidi z ulice za minimální mzdu a postupně jsme je dostávali až na team leaderské a manažerské pozice. Ti, co jsem nabíral na začátku mé indické kariéry, i po čtyřech letech, kdy jsem odcházel, v Home Creditu stále byli, ale už na vyšších pozicích. Rozhodně to ale nebylo jednoduché. Indům se musíte dostat pod kůži. Já byl velmi striktní člověk a když se něco nepovedlo, dával jsem to najevo. Jenže když dáte Indovi feedback před ostatními, tak se okamžitě zablokuje a vůbec s vámi nemluví. Musel jsem tedy hodně zapracovat na svých soft skills a postupně si osvojil klasickou metodu cukru a biče. 

Jak taková metoda v Indii funguje?

Když člověk dostal za něco vynadáno, hned jste mu musel ukázat, jak to dělat správně. Tím jsem se jim postupně dokázal dostat pod kůži. Navíc se tím vytvářela obrovská loajalita zaměstnanců vůči vaší osobě, takže i když jim pak někdo nabídl větší peníze, zůstali s vámi. Problém je v tom, že když odcházíte do jiné firmy vy, jdou bezhlavě za vámi. Sice to zní hezky, ale pro danou firmu to může být velké negativum, jelikož s výše postaveným člověkem může odejít i část celého jeho oddělení.

Zatímco u nás jsme zvyklí spíše na spojení se značkou jako takovou, v Indii lidé neřešili, že jde o Home Credit, ale zajímalo je, pro koho pracují?

Sám jsem si to ověřil v praxi. S Oriente, kde teď působím, zvažujeme, že expandujeme do dalších asijských zemí, například do Indie, a tato zpráva se nějakým způsobem dostala i k mým bývalým zaměstnancům. Já teď tak mám zprávy už asi od 15 nebo 20 lidí, kteří mi řekli, že jakmile vstoupím na indické hranice, okamžitě dávají výpověď a přechází. Takže i tohle pro firmu v Indii představuje určité riziko.

Jak to vlastně bylo s jazykem? Počítám, že hovoříte minimálně anglicky, ale je to v Indii dostačující?

Anglicky tu umí i malé děti. Je to sice angličtina s obrovským přízvukem, ale často uměli anglicky lépe než na začátku já. Jazykově to tedy problém nebyl, ale problém byl spíše kulturní. Indové prakticky pořád kývají hlavou zleva doprava, což může znamenat úplně cokoliv, co si vyberete. Došlo to pak i do situace, kdy jsem musel nařídit plošný zákaz kroucení hlavou, protože se s nimi jednoduše nedalo vycházet.

Musel jsem je naučit říkat ano a ne, protože Indové vás nechtějí zklamat, a tak lžou. Když něco udělají špatně, nepřiznají to, dokud sám nezjistíte, že nemají splněno. Zaváděli jsme proto velmi časté kontroly, milionkrát jsem seděl vedle operátorů, abych věděl, co a jak dělají, takže jsem byl takový manažer se zašpiněnýma rukama. V Indii sice můžete mít manažerskou pozici, být COO, ale nikdo nevidí, že se svými podřízenými chodíte ven a kontrolujete je, jak pracují. 

I pro vás osobně to přeci musel být velký kulturní šok, nebo ne?

Já jsem byl naštěstí vždy orientovaný tímto směrem, že jsem se snažil pochopit, co lidi dělají, než abych vše řídil z manažerského křesla. Ostatně celý Home Credit je v tomto specifický a lidi si vybírá i dle těchto kritérií. Celý management, který v Indii byl, věděl, že si musí všechno projít. I nejvyšší manažeři Home Creditu do detailu vědí, co se děje v rámci všech procesů, což je velká výhoda celé skupiny.

O tom jsme už ostatně mluvili, že to byl jeden z důvodů, proč Home Credit na rozdíl od jiných zahraničních firem v Indii uspěl.

Stačí se podívat na Uber. Když přišel do Indie, vsadil na klasický bezhotovostní styk. Zkopírovali to, co dělají všude, aplikaci měli napojenou na platební karty, jenže v Indii žádné karty nefungují. Hned na začátku tak obrovsky ztratili v souboji s lokálním Grabem a dosud se z toho nevzpamatovali. Existuje spoustu příkladů, jak se můžete nejen v Indii spálit, když jen zkopírujete svůj přístup z jiných trhů. Ostatně i česká Škodovka, která v Indii vyrábí některá auta, tu má dobrou historku.

Do svých aut totiž dávala české klaksony, jenže když řídíte v Indii, tak vlastně non-stop troubíte, takže ty klaksony po týdnu a půl odešly. Pár indických známých si mi tehdy na Škodovku stěžovalo, že tohle přeci nejde. Škoda pro ně bylo luxusní auto, přitom jim okamžitě odešel klakson. Škodovka pak musela klakson upravit, aby to neustálé troubení vydržel.

Jak si vlastně Indové půjčují peníze? Už jsme zmiňovali, že u nás nemá úvěrový trh úplně dobrou pověst, ale Home Creditu se na východě a hlavně v Asii nesmírně daří. Kde jsou ty hlavní rozdíly?

Největší rozdíl je v tom, že v Indii v zásadě nefungují banky ani bankovní produkty pro běžné lidi. 90 procent lidí se tu vůbec nedostane k bankovnímu prostředí, takže buď patříte mezi zhruba 5 procent, co má kreditku, nebo máte hotovost, nebo si v obchodě nic nekoupíte. Takovým lidem pak ale člověk z Home Creditu v obchodu nabízí úvěrový produkt. Na začátku nám rychle rostl počet klientů jen díky tomu, že jsme náš produkt nabízeli lidem bez hotovosti. Před šesti lety jsme navíc neměli žádnou mobilní aplikaci, všechno bylo offline, podepisovala se smlouva na patnáct stran… dnes už vše funguje bez papíru, ve většině případů online a přes mobilní telefon, takže je všechno jednodušší.

Ale zmiňoval jste, že v Indii je velmi problematické ty lidi vůbec identifikovat. Jak jste to řešili?

Ano, to byl problém, protože v Indii existovalo asi 17 různých ID dokumentů, takže jeden člověk mohl mít třeba tři ID dokumenty se třemi různými jmény. Viděl jsem to u jednoho kolegy, který mi ukazoval, že má tři dokumenty s jiným jménem. Navíc se v Indii vůbec neřeší data narození, půlka lidí ani netuší, kdy mají narozeniny, a to ani z oficiálních zdrojů, takže tohle bylo skutečně nejtěžší. Úvěr pak dáváte člověku na jeden ID dokument a když pak peníze vymáháte, ukazuje vám jiný dokument s tím, že je vlastně jiná osoba. Dnes už je to jednodušší, nová vláda totiž zavedla jeden povinný ID dokument pro všechny. 

Jak to splácení tedy potom funguje?

Bylo založené hlavně na telefonickém spojení a pozemní síle. Najali jsme si několik tisíc výběrčích, které byli zaměstnanci Home Creditu a nikoliv externích agentur, abychom měli vše pod kontrolou, a začali za lidmi chodit osobně. Nabízeli jsme jim, že když nám zaplatí na čas v termínu, tak si pro peníze sami přijdeme, a nemusí nikam chodit. V Indii je totiž i čaj za tři rupie na donášku, nikam nemusíte, všechno vám donesou, takže i my jsme začali donášet servis. Sami jsme si chodili pro peníze i v případě, kdy chtěl klient zaplatit včas. Byl to sice nejdražší, ale zároveň nejefektivnější způsob výběru.

U nás je taková služba asi nepředstavitelná. Jak vybírání pohledávek fungovalo v Indii?

Bylo to různé, hlavně s ohledem na to, že sever Indie je hodně agresivní, zatímco jih je o něco mírnější. Na severu se nám tak stávalo, že lidé občas naše výběrčí zavřeli do stodoly nebo je někdo napadl. Měli jsme proto oblasti, kam jsme už po setmění nechodili, a zřídili jsme i speciální bezpečnostní linku. Zároveň jsme najímali telefonní operátory, kteří mluvili jazykem dané oblasti, protože když si Indové půjčují peníze, rozumí vám, ale když je chcete splatit, tak mluví úplně jiným jazykem. Vzhledem k tomu, že v Indii je 22 oficiálních jazyků, tak jsme museli najímat operátory, kde lidé mluvili alespoň dvěma nebo třemi jazyky podle státu, kde jsme vybírali, protože to jinak nešlo dělat.

Když jste v Indii po třech a půl letech končil, jak jste svou tamní misi hodnotil?

Já jsem svou misi určitě hodnotil jako úspěšnou, protože je málo firem, které na indickém trhu uspěly a ještě k tomu dokázaly přežít minimálně čtyři roky. Stál jsem za tím, když se Home Credit rozšířil do 35 největších indických měst, což je ta nejtěžší práce, protože musíte každé město, které má několik milionů obyvatel, procházet a stavět celý byznys prakticky odznovu. Během toho jsem najal několik tisíc lidí, takže za mě to byl pocit z dobře odvedené práce. Navíc Home Credit funguje prakticky v každé zemi tak, že tam nejprve jede tým, který postaví základy celého byznysu, další tým pak formuje produkt a další ho pak zase po několika letech posouvá dál. Já byl po čtyřech letech druhý nejstarší člen týmu, takže byl čas posunout se dál. 

V rámci Home Creditu jste se nakonec přesunul z Indie na Filipíny, kde to na první pohled vypadá jako podobný scénář. Home Credit tam spouštěl svůj úvěrový byznys na zelené louce stejně jako v Indii, ale bylo to opravdu tak podobné?

Nebylo, navíc čtyři roky Indii si vzaly daň na mém rodinném životě, protože rodina tam se mnou nemohla celou dobu být. První rok jsem byl v Indii úplně sám, pak to bylo pendlování tři měsíce doma, tři měsíce v Indii. V Indii máte v zimě 2 stupně a nevidíte kvůli smogu na dva metry, v létě tam je 60 stupňů a nedá se dýchat, takže pro děti a rodinu je to absolutní peklo. S manželkou jsme se tak domluvili, že si najdu nějakou lepší zemi, a tehdy se objevila nabídka opět z Home Creditu, ale tentokrát na Filipíny. Byznys už tam zhruba rok a půl fungoval, ale pouze v hlavním městě, Manile, a měl se rozšiřovat do dalších měst.

Expanzi do dalších měst jste již měl osahanou z Indie.

Pak už to byl opravdu podobný scénář, ale jen v jiném měřítku. Po Indii je totiž všechen byznys malý. Na Filipínách jsem měl na začátku pod sebou 100 lidí a když jsem odcházel, bylo to 700 lidí. Na Filipínách to ale bylo také o tom, že se posouval celý Home Credit. Chtěl přinášet lepší zákaznický servis, lepší produkt a dbalo se na to, aby lidé neplatili vysoké úroky. Nasadili jsme tedy nulový produkt bez úroků a v rámci provozu jsme pak nemuseli tolik řešit vymáhání nebo nábor. Soustředili jsme se na zlepšování servisu pro lidi, vytváření nových služeb a zvyšování Net Promoter Score, které jsme během dvou let dokázali dostat na nejvyšší čísla v rámci celé skupiny. 

Jsou Filipíny lepší země k životu než Indie?

Je to úplně jiné prostředí. Filipíny mají čistší vzduch, lidé jsou milejší, více se usmívají. Panuje tam taková nákupní americká kultura, kdy v 10 ráno vejdete do nákupního centra a strávíte tam celý den, protože je tam klimatizace, můžete se najíst v restauraci a ještě si něco koupit. Lidé tam tráví čas raději než doma, takže kultura je úplně někde jinde. 

Jak je to s Filipínci jako klienty?

Bankovní systém na Filipínách je snad ještě o deset nebo dokonce dvacet let pozadu proti Indii. Finanční gramotnost Indů je také možná dokonce větší, i proto, že Filipínci jsou v zásadě velmi leniví. Vzhledem k tomu, že se jim nemění roční období, tak nemají potřebu nic plánovat, nemají žádný stres, že by přišla zima, mají víceméně celoroční pohodu.

Jak se to projevuje v tom, jak platí a jak si půjčují?

Filipínci si půjčují hodně. Výplaty jsou na Filipínách dvakrát měsíčně, což bylo něco, co jsem v životě nezažil. Po dvou týdnech dostáváte první část výplaty, což se v prodejích promítá tak, že od pondělí do čtvrtku je to stabilní a od pátku do neděli jste na dvojnásobku. Když pak byly konečné výplaty, které byly ještě větší, šlo až o čtyřnásobek. O víkendech, kdy je výplata, jsou restaurace nepřetržitě narvané k prasknutí, to trvá ještě týden, než lidem dojdou peníze, a pak jedí pár týdnů akorát rýži. V životě jsem neviděl lidi, kteří takovým způsobem neumí hospodařit s penězi. Naše lidi z call center jsem po výplatě potkával v nejlepších restauracích, aby si pak tři týdny nosili k počítačům rýži.

Jak je tam ten byznys udržitelný? Dokáží tedy Filipínci vůbec splácet?

Splácení bylo mnohem lepší než v Indii. Filipínci se nechtějí dostávat do problémů, takže chtějí mít vše v pořádku a se splácením tak problém víceméně nebyl. Pozitivní je, že Home Credit má spoustu programů na finanční gramotnost, takže jsme zároveň lidi učili, jak si půjčovat, kolik si půjčovat, jak spořit. Aktivit na zlepšení gramotnosti jsme měli hodně a snažili jsem se také dostat do té jejich kultury. 

Ve filipínském Home Creditu jste nakonec vydržel dva roky. Řekl jste si, že už toho bylo dost?

V zásadě jsem měl dost. Jak jsem říkal, Home Credit mění manažery v určitých vlnách a já byl už po dvou letech prakticky služebně nejstarší. Přišlo hodně nových lidí, někteří přitom neměli s asijským trhem prakticky žádné zkušenosti. Začal se z toho stávat trochu korporátní svět, kde se více mluvilo, než dělalo, na což jsem nebyl zvyklý, takže jsem se rozhodl, že odejdu. 

Z velkého Home Creditu jste se přesunul do mladého startupu. Potřeboval jste takovou změnu?

Přesunul jsem se do startupu Oriente, kde mě nejvíce lákalo to, že se zase začíná od nuly, což jsem prakticky zažíval v Indii a pak částečně i na Filipínách v rámci Home Creditu. Mohl jsem sice pokračovat v jiné zemi u Home Creditu, ale tam se jednalo o ještě vyspělejší byznys, takže by té korporátní politiky bylo možná ještě víc, což jsem už nechtěl. Odešel jsem proto do Oriente a přestěhoval se do Hongkongu. 

Co vlastně Oriente dělá?

Oriente je sice startup, ale je silně podporovaný partnery a několika osobnostmi, které ho založily, takže se nemusí na začátku brodit těmi klasickými finančními problémy. Ale pořád jde o startup, takže stavíme byznys v každé zemi od začátku. Věnujeme se poskytování úvěrů a věříme, že to můžeme udělat jinak a lépe než současné firmy na trhu.

V čem to dělá Oriente jinak než Home Credit?

Home Credit je vlastně především offlinový byznys. Transformace do onlinového prostoru bude dlouhá a těžká. Oriente proti tomu založili spoluzakladatel Skypu, Geoffrey Prentice, a zakladatel největší P2P lending platformy v Číně Lu.com, Hubert Tai, takže jde o online lidi, kteří přicházejí s inovativními přístupy do finančního sektoru. Chtějí vybudovat virtuální kreditní karty pro střední vrstvu zejména v jihovýchodní Asii, kde lidé na jiný typ úvěrového produktu nedosáhnou. Původně chtěli vstupovat na trh výhradně přes mobil a internet, ale když jsme se potkali, nadchlo je, když jsem jim vysvětlil, jak by mohlo fungovat propojení s offlinem, takže jsme se domluvili, že začneme s oběma přístupy a postupně je zkombinujeme.

Jaká je tedy vize Oriente, že bude úvěrový trh vypadat?

Když dnes přijedete na Filipínách, kde fungujeme pod značkou Cashalo, do obchodu, tak během deseti minut získáte úvěr, který máte od začátku v mobilní aplikaci a nemusíte nikde podepisovat žádné papíry. Druhým krokem je vytvoření virtuální platební karty, kdy budete platit jen mobilem a pres QR kódy. Vize budoucnosti je pak taková, že přijdete do obchodního centra, u vchodu projdete screeningem, vyplníte formulář a dostanete kredit, který můžete využít v jakémkoliv obchodě. Než se do této fáze dostane Home Credit, tak to pár let potrvá.

V tom tedy má být ta největší konkurenční výhoda Oriente?

Největší rozdíl je v tom screeningu. Zatímco Home Credit vám vždy schvaluje úvěr proti něčemu, kdy si nakoupíte mobilní telefon a Home Credit vám ho schválí, Oriente jen schvaluje limit a je nám jedno, co si koupíte. Takový produkt na asijském trhu nikdo nemá.

Když se podívám na tým Oriente, ze Západu je vás tam naprosté minimum. Je to důkaz toho, že jste si v Asii vybudoval za těch pár opravdu dobré jméno?

Řekl jste to za mě. Mým šéfem je spoluzakladatel Skypu, který je vedle mě v celé firmě jediný ze Západu, což je dobré, že celý tým není jen asijský a dáváme tomu také trochu jiný pohled. Je to každopádně obrovský střet kultur. Pracovat v Číně s čínským kolegou je něco úplně jiného než s indickým nebo filipínským. Tak sebevědomý národ jsem dlouho neviděl. Po sedmi letech v Asii se toho v Číně v téhle fázi učím hodně i já. Hongkong není Asie a Čína je zase úplně jiný přístup lidí.

Změnil se nějak po osmi letech v Home Creditu váš pohled na celý tenhle byznys?

Když ho děláte férově a dáváte klientům férové podmínky, klidně i s nulovým úrokem, kdy pak zisk máte od provozovatelů obchodů, a poskytujete to lidem, kteří se jinak k žádnému jinému vyššímu standardu nedostanou, tak je to skvělá cesta. Když je to dobře nastavené, splátky odpovídají tomu, jaké má člověk příjmy a výdaje, tak si myslím, že je to ulehčování života lidem, kteří by se k penězům jinak nikdy nedopracovali. Vzhledem k tomu, že ani neumí spořit, tak by na to nikdy nenašetřili, takže je učíte i to, jak s penězi nakládat, a tak dále. Dívám se na to pozitivně. Na těchto asijských trzích tím dáváte lidem především naději. 

Podobné produkty by tedy šlo stavět i v Česku, ale to vnímání úvěrového trhu je tak špatné, že se tu nic moc neděje?

Třeba v Česku má Home Credit špatnou pověst kvůli svým začátkům, ale když se podíváte na jeho produkty teď, je jednička na trhu, drtivá většina jeho produktů má nejnižší nebo nulový úrok, má různé akce na vrácení všech úroků a za posledních pět let urazil opravdu slušnou cestu. Z firmy s hodně vysokými úrokovými sazbami se přetransformoval na společnost, která se zaměřuje na uživatelskou zkušenost, nízké úroky a na to, aby byl klient spokojený.

Myslíte, že se to vnímání časem změní?

Problém je s tím, že já potkal i dvacetileté lidi, kteří ani začátky Home Creditu nemohli zažít, protože je Home Credit stejně starý, ale jejich první slova, když nás viděli, byla„jé, to jsou ti lichváři“. Když jednou uděláte něco špatně, je evidentně velmi těžké to dostat i z následujících generací, což mi přijde absurdní. Přitom tomu stačí dát jiný kabát, který není na první pohled spojený s Home Creditem, a lidé to přijmou úplně jinak. Stačí se podívat na Air Bank nebo Zonky.

Působil jste v Indii, na Filipínách, nyní v Hongkongu. Kde je to nejlepší k životu?

Zatím je úplně nejlepší Hongkong. Dillí bylo velmi těžké, Manila o něco lepší, ale byla tam prakticky jen jedna čtvrť, kde se můžete pohybovat. Hongkong je město neomezených možností, všechno je dostupné, všechno funguje.