Jiří Zima a Daniel Janků spolu podnikají dvacet let. Svůj největší byznys ale rozběhli teprve před osmi lety. Obrat výrobce elektroniky Niceboy již přitom přesahuje půl miliardy korun a prodávají v osmi evropských zemích. Firma v posledních letech rychle rostla i bez investorů, zatímco tato podnikatelská dvojice se v podstatě dělila o pozici ředitele. To se změnilo před několika měsíci, když se z vedení firmy oba stáhli a do nejvyšší židle se usadil Michal Čarný, jenž předtím vedl český Mastercard.

Byznys ale devětatřicetiletý Zima s o rok mladším Janků neopustili, i když prý nějaké nabídky historicky dostali. „Firmu máme nastavenou stabilně a v hezkém zisku, nepotřebujeme ji prodat teď za rigidní pětinásobek zisku. Raději si počkáme pět let a vyděláme víc. Pořád věříme, že Niceboy má to nejlepší ještě před sebou,“ popisuje Zima.

Niceboy se specializuje na segment „malé černé“ elektroniky, kdy začínal s akčními kamerami a postupně přidával autokamery, sluchátka, reproduktory, fitness náramky či další příslušenství. Nově vstupuje i do segmentu malé bílé elektroniky. „Ještě jsme neskončili, z aktuální půlmiliardy se chceme dostat na miliardu. Na prodej firmy vůbec nemyslíme,“ doplňuje Janků.

Naplňování této strategie se ale již děje se samostatně fungujícím managementem a podnikatelská dvojice tak dostala možnost věnovat se dalším projektům. Rozběhli tak investiční skupinu andělských investorů The Seeders, v níž hledají klidně i „méně novátorské projekty“ v raných fázích. V rozhovoru pro CzechCrunch kromě těchto aktivit dvojice mluví také o předávání firmy, racionalitě v řízení byznysu, ale i důležitosti správně nastaveného marketingu.

Jak u vás vzniklo rozhodnutí předat vedení Niceboye?
Daniel Janků: V určité fázi začala být firma dost velká a potřebovala střední management, všechno nemohlo stát jen na nás dvou.

Jiří Zima: Firmu jsme vždy stavěli tak, že jsme se snažili uvolňovat si ruce od věcí, které nemusíme nutně dělat my. Ne že bychom byli geniální šéfové, vše ideálně předali a občas také nesklouzli k mikromanagementu, ale každou sekci jsme se snažili procesně vyladit, najít vhodného člověka a pak jej nechat pracovat.

Zakladatelé firem se často vedení vzdát nechtějí s tím, že je to jejich dítě, nebo že oni „přece ví všechno nejlépe“…
DJ: My jsme to od začátku vnímali opačně. Chtěli jsme časem odejít, aby firma mohla co nejlépe růst. Rozhodnutí odejít vzniklo pár let zpátky, a to nám pomohlo definovat kroky, které jsme pro to museli udělat včetně tvorby středního managementu a nalezení nového ředitele.

JZ: Ultimátním cílem bylo, aby firma fungovala bez nás. To je byznys, který opravdu stojí za to. Jinak tam jsi jako zaměstnanec. Ve chvíli, když jsme cítili, že je management zajetý, zaváděli jsme další procesy v souladu s dlouhodobou strategií pro další růst. Pak jsme hledali generálního a provozního ředitele, což jsme předtím dělali oba. Hledali jsme někoho, kdo je klidně i „nad možnosti“ aktuálního Niceboye. Našli jsme Michala Čarného, který je fakt profík a dokázali jsme se domluvit na dlouhodobé spolupráci. Naplňuje to perfektně.

Jak probíhal váš „konec“ ve firmě?
DJ: Ještě asi půl roku předtím, než nastoupil Michal, jsme museli doslova fyzicky odejít, začali jsme chodit do jiných kanceláří. Manažery, které jsme ale pořád vedli, jsme nechali společně se vžívat do nové situace. Samozřejmě se mezi sebou začali trošku třít, CEO byl opravdu potřeba. Teď už je vše na dobré cestě.

JZ: Právě v operacích nastal problém, management neměl svého kapitána, který by na něj dohlížel. Ne všechny role a pozice byly dostatečně dobře vyjasněné, proto na sebe naráželi. Jsme hodně orientovaní na výkon firmy a na podstatné věci. Podobných manažerských půtek jsme se nikdy moc neúčastnili, jen zdržují. Když jsme odcházeli, říkali jsme si, že asi nenastane žádný problém – všichni vědí, co mají dělat, procesy byly nastavené…

DJ: Možná to byla trošku naivní představa, ale nelitujeme toho, protože nám to pomohlo odstřihnout se od firmy, uspíšit hledání nového ředitele a předat řízení, což byl náš dlouhodobý cíl.

Čím to je, že jste tak sladěni v jednotlivých cílech a v přístupu k byznysu?
DJ: Je to hodně postavené na komunikaci, když spolu lidé mluví, vždy to jde líp. I když se někdy samozřejmě pohádáme, k důležitým rozhodnutím se většinou stavíme stejně, nebo k nim dojdeme diskuzí. Komunikace je stavební kámen.

JZ: Když je člověk racionální, tak je to strašně jednoduché. Vnímám tak nás dva i Michala, mluvíme stejnou řečí, hodnotíme fakta. Konflikty vznikají většinou právě tehdy, když lidé nemluví o faktech.

I když člověk chce, někdy nedokáže argumentovat úplně bez domněnek či emocí a být čistě racionální.
JZ: Já to vnímám jako spojení racionality a seniority. Když se k racionalitě přidá zkušenost, v 98 procentech se lidé shodnou, protože všichni vědí, jak se věci mají a „neobjevují Ameriku“. Střední management ji ale často objevuje, protože jednotliví lidé nejsou ještě dostatečně seniorní.

Lze senioritu naučit?
JZ: Nelze ji naučit, jsou to zkušenosti.

DJ: Každý manager přichází se svou zkušeností a erudicí v daném oboru nebo oblasti, ani my nejsme neomylní a nerozumíme všemu. Ale racionalita znamená mimo jiné rozlišit, co člověk ví a co neví. Poslouchat ostatní, s čím přichází, a nějakým způsobem společně přijít k rozhodnutí.

JZ: S racionalitou se lidi narodí, k senioritě si musí dojít i díky svým chybám. Do všeho se počítají i úplné pitomé začátečnické byznysy, jako když jsme my před dvaceti lety tiskli letáčky. Učíš se matematiku byznysu, a to se počítá.

Když jste předávali vedení, nepracovali jste s myšlenkou, že byste prodali i své podíly?
JZ: Historicky probíhalo několik debat, oslovilo nás pár zájemců, ale nikdy jsme se nedostali do pokročilejších fází. Firmu máme nastavenou stabilně a v hezkém zisku, nepotřebujeme ji prodat teď za rigidní pětinásobek zisku. Raději si počkáme pět let a vyděláme víc. (smích) Pořád věříme, že Niceboy má to nejlepší ještě před sebou. Vstupujeme do segmentu malé bílé elektroniky, a když se nám to podaří, otevírá se nám velký potenciál získat hezký tržní podíl.

DJ: Firma může pořád růst. V rámci malé bílé elektroniky, do které šlapeme teď, může jít například o kuchyňské vybavení. A růst můžeme i tím, že půjdeme do zahraničí, momentálně majoritně působíme jen v Česku a na Slovensku. Ještě jsme neskončili, z aktuální půlmiliardy se chceme dostat na miliardu a prodej v myšlenkách vůbec nemáme.

JZ: Na to, abychom se mohli věnovat investicím a vedlejším projektům, nám ziskovost firmy plně stačí, vzhledem k výši tržeb je hezká.

Jak už to u podobných značek bývá, váš úspěch do velké míry záleží také na marketingu. Jak k němu přistupujete?
DJ: Už od začátků jsme vnímali jako klíčovou odvahu investovat do něj. Hodně firem se bojí do marketingu dávat peníze, ale my jsme věděli, že bez toho to nepůjde. Určitě nám ale pomohlo, že tehdy jsme na trh vstupovali s relativně jedinečným produktem – akčními kamerami. Neměli jsme velkou konkurenci, což nám pomohlo se prosadit.

JZ: U produktů na saturovaném trhu by to bylo daleko složitější. Marketing je alchymie a vyžaduje vyvážený přístup. Zaměřit se čistě na výkonnostní kampaně bez brandingové komunikace je drahé, naopak když se soustředíte jen na branding a výkon vynecháte, může to být velký problém.

Máte i nějaké rady, jak správně s marketingem pracovat?
JZ: Jak jsem říkal, je to strašná alchymie. Všichni se snaží hledat a dávat nějaké rady, ale prakticky jej nejde převést z jedné firmy na druhou, každá situace je jedinečná. V každé fázi a růstu potřebujete jiný mix výkonnostních a brandingových kampaní, je to nepřenositelné.

DJ: V čem ale podle mě podnikatelé dělají chybu, že investují do marketingu, až když si na sebe vydělá. Tak to ale nefunguje, musí na to jít naopak – nejdřív se investuje, až pak roste.

Hlavně začínající firmy ale často rozpočty na marketing opravdu nemají.
JZ: Musí mít koule do marketingu peníze dát. Vždy, když investuješ do marketingu, vlastně využíváš prostředky nad možnosti aktuálního byznysu. Je to logické, díky těm investicím totiž do požadované velikosti dorosteš. Náklady na marketing se nedají plánovat podle pohledu dozadu do realizovaných výsledků, ale naopak si musíš udělat plán a jít podle něj.

DJ: Zároveň se mi někdy zdá, že lidé nechápou základní principy – když něco funguje, tak to rozšiřuju, když něco nefunguje, tak to nedělám. Vím, že kontext je širší, například do firmy přijde nový kolega, který chce zavádět to, co dělal předtím. Někdy to ale může být na škodu.

Jak jste s marketingem před lety začínali vy?
DJ: V začátcích nám hodně pomohli influenceři. Tehdy ale celá oblast fungovala jinak, výměnou za kameru nám dokázali udělat videa s dosahem na stovky tisíc lidí. Dnes už je trh, a hlavně i ceny, jinde. Existuje přehršel značek, takže je to mnohem složitější. Firmy si musí udělat domácí úkol a opravdu pořádně vyladit celý marketingový mix, protože náklady stoupají a budou stoupat, takže to musí nastavit udržitelně…

JZ: …a také konzistentně. Nastavte si značku a buďte konzistentní, hodně firem má komunikaci roztříštěnou a asi ani neví, ke komu mluví. Jednou si to nastavte a pracujte s tím, dobrým příkladem je kosmetika Angry Beards. Obecně je pak důležitý byznys model jako takový. Úspěšné od neúspěšných projektů neodlišuje zaříkávadlo v reklamě, ale schopnost srovnat si dohromady všechno od produktů, přes reklamu, prodejní kanály… všechno musíte vyladit do smysluplného plánu, kterému funguje cashflow a zisk.

To zní jako velmi jednoduchá rada, ale vím, že v realitě to tak často nefunguje.
DJ: Většina startupů, se kterými se setkáváme, má problém s monetizačním momentem. Vůbec nevědí a neplánují, jak budou prodávat. Mají myšlenku, třeba i uživatelskou síť, ale propadají v byznys modelingu.

JZ: Týká se to i větších firem, které mají problémy na straně zisků a nákladů. Neustále rostou, dostávají investice a doufají, že se jim byznys model sám magicky objeví někde v rámci úspor z rozsahu.

Tím se dostáváme k tomu, že po skončení ve vedení Niceboye jste s dalšími kolegy rozběhli investiční skupinu The Seeders. Na co se vlastně zaměřujete?
JZ: Hledáme klidně i méně inovátorské projekty, které ale mají touhu dělat to jinak nebo lépe než aktuálně trh. Hledáme lidi, kteří mají drive. Občas není potřeba vymýšlet úplně novátorské řešení, i když to samozřejmě nevylučujeme. Jiný přístup ale může být také motorem, i na tom se věci zlepšují.

DJ: Takový je náš mindset, jsme jiní než klasické venture kapitálové fondy, které se hodně zaměřují na inovace, peníze dávají do spousty firem, kdy jedna z toho vystřelí a tím zaplatí celý fond. To je legitimní. My ale máme jiný přístup, budovat širší a dlouhodobější byznysy, třeba i bez následného prodeje firmy. Zároveň se chceme mnohem více zapojovat do budování.

Co naopak přinášíte firmám vy?
DJ: Máme rádi „garáž“, být u projektů od začátků, takže se soustředíme na to, jak pomoci podnikatelům jejich byznys nakopnout. Máme přístup spoluzakladatelů, nechceme jednou za měsíc mentorovat a radit shora, ale opravdu se na týdenní bázi zapojit do chodu firmy.

JZ: Tím, že jsme vzešli z garáže, během let jsme prošli spoustou věcí a k senioritě jsme se dostali díky poměrně velkému detailu ve spoustě věcech byznysu – v obchodu, marketingu, financích, účetnictví… Dobře rozumíme jednotlivým aspektům, protože jsme si tím prošli.

DJ: Fungujeme jako syndikát andělských investorů, plánujeme investovat jednotky milionů korun. Hodně záleží na jednotlivých projektech i podle dohody, jak moc se chceme zapojovat do samotného chodu.