Teniskové království Footshop zažívalo v posledních letech dobré časy. Když přišla pandemie, jeho zakladatel Peter Hajduček hlásil rekordní výsledky, aby si vzápětí nadělil nové moderní logo a přikoupil ještě konkurenční obchod Queens. Jenže i když loni celá skupina v obratu přesáhla 1,2 miliardy korun, přišlo tvrdé vystřízlivění. Úspěšné období nakrátko vystřídala nečekaná krize, Footshop musel zavírat obchody a propouštět a jeho zakladatel se vrátil zpátky ke kormidlu. Jak nelehkou situaci firma přežila?

Zakladatel Footshopu Peter Hajduček ve svém exkluzivním komentáři pro CzechCrunch popisuje, jak prožíval nejtěžší období své kariéry, proč se jeho firma dostala do potíží a jak si s nimi poradila. Nebýt pomoci od investorů a vlastně celého týmu, mohlo to dopadnout všelijak, ale podle Hajdučka je teď Footshop z nejhoršího venku a vyhlíží lepší zítřky.

***

V loňském roce jsme ve Footshopu poprvé překročili miliardový obrat, koupili jsme společnost Queens a založili startup FlexDog. Úspěšný rok se však na konci změnil v krizi, kvůli které jsme museli téměř vše změnit. Jako skupina jsme překročili obrat 1,2 miliardy korun, ale růst si vybral svou daň.

Když přišlo ve čtvrtém čtvrtletí ochlazení trhu, zpočátku se zdálo, že jde pouze o problém s dočasným cash flow. Situace se však z týdne na týden vyhrotila a my jsme si uvědomili, že stojíme před velkou výzvou. Překonání situace s klesajícími tržbami, obrovským objemem objednaného zboží a nedostatkem cash flow vyžadovalo sladění investorů, bank, managementu, kolegů, a proto jsem se po více než roce vrátil k operativnímu řízení firmy a opět převzal každodenní agendu.

Situace se dále zkomplikovala v prvním čtvrtletí, kdy jsme zaznamenali další pokles tržeb, a další šok přinesla válka na Ukrajině. S pozměněným vedením jsme vyhodnotili výsledky prvních dvou měsíců a připravili nový odhad pro zbytek roku. Předpokládali jsme, že se makroekonomická situace nezlepší, prodeje se během několika dní nevrátí na původní úroveň, a tak se budeme muset přizpůsobit novému normálu. Nemohli jsme si dovolit čekat a doufat, že se situace rychle zlepší.

Původní plán tržeb jsme snížili o dvacet procent. Zboží objednáváme šest až devět měsíců dopředu, takže bylo nutné nejen přizpůsobit náklady firmy této velikosti, ale také okamžitě jednat s dodavateli o nutnosti snížit závazné objednávky zboží. Kombinace nadměrných zásob a špatných výsledků mohla ohrozit financování ze strany bank, což by situaci ještě více zkomplikovalo. Také bankám jsme museli ukázat, že k situaci přistupujeme zodpovědně a máme jasný plán, jak postupovat dál.

Od začátku roku jsme se museli rozloučit s 80 lidmi, zrušili jsme projekt rozšíření kanceláře, a naopak se přestěhovali do menší, abychom reflektovali nový přístup k hybridní a flexibilní práci, rozhodli jsme se zavřít všechny naše kamenné prodejny Queens a dvě z pěti prodejen Footshop. Zrušili jsme veškerou spolupráci s agenturami, snížili portfolio značek na polovinu a začali se soustředit na každodenní iterativní vylepšení.

Výrazně nám pomohli investoři, se kterými jsme společně získali další finanční prostředky a vložili je do firmy. Díky všem změnám nás podpořily i banky. Pomohlo nám, že jsme deset let budovali vztahy a silnou pozici na trhu. Dodavatelé situaci pochopili a snaží se nám pomoci.

Těsně předtím jsme získali investici do projektu FlexDog. Náš startup se tak mohl zcela osamostatnit, financovat vlastní aktivity a začít se rozvíjet. Šéf FlexDogu Jakub Mandát odvádí skvělou práci, firma roste a už expandovala na Slovensko, do Francie a spustila také mezinárodní web. K tomu přispěly finanční prostředky od VC investorů, které brzy oznámí. Dnes už je tento projekt místem s jednoznačně největším výběrem tenisek na trhu, s propojením na obchody, značky a také prodejce.

Krizová situace, v níž se Footshop a celá skupina ocitla, vyžadovala a stále vyžaduje mé zapojení do chodu firmy od rána do večera. Aby toho nebylo málo, v říjnu jsem se oženil a v lednu se nám narodila první dcera. Dlouho plánované osobní stěhování se ve stejný čas spojilo se stěhováním kanceláře Footshopu a skladu Queensu.

Prvních pár měsíců života naší dcery jsem tak bohužel mohl vnímat jen po večerech bez jediného dne volna v práci. Zažívat v jeden moment problémy Footshopu, integraci Queensu, získanou investici a růst FlexDogu ve spojení s manželkou na mateřské dovolené s měsíční dcerkou nebylo vůbec snadné. I to je daň za závazek a za otočení firmy zpátky do profitu a k úspěchu.

Dnes mohu říci, že to nejhorší je za námi. Realizované úspory se pohybují v řádu vyšších jednotek milionů měsíčně. To nás staví do pozice, kdy můžeme ziskově fungovat i při snížených tržbách. Splnili jsme březnové tržby a dosáhli výsledku EBITDA ve výši 8 milionů korun, také jsme překonali plánované dubnové tržby. V dubnu jsme dokonce dosáhli mimořádně dobrých prodejů v kamenných obchodech.

Zatím to vypadá, že i v květnu překonáme celkové tržby plánované v rozpočtu. Od března až do konce roku bude každý měsíc kladná EBITDA. Naše cash flow je stabilní, objednávky jsou už nastaveny téměř podle potřeby, všechny potíže a propouštění ve firmě jsou vysvětleny a vykomunikovány. Struktura skladu se každým týdnem zlepšuje.

Po několika měsících jsme se zhluboka nadechli a začali přemýšlet o nových aktivitách značky, nových nápadech na růst a zlepšení procesů. Začínáme hledat nové lepší prostory pro prodejnu Queens v Praze a Footshop v Bratislavě. Díky Bohu.

Nikdy bych to nedokázal bez skvělých investorů Crowdberry a Kaya VC, bank Unicredit a Raiffeisenbank, dodavatelů, kolegů, významné pomoci od Tomáše Čupra, skvělého právníka Tomáše Valoucha, Oldy Bajera, skvělé a podporující manželky, rodiny a kamarádů a mého kouče a kamaráda Rudy Vaca a také Marcela Vargaeštoka a dalších lidí, kteří mi pomáhali. Nesmírně si vážím práce svých kolegů, kteří ve mě a ve firmu zachovali důvěru a zvládli extrémní tlak a náročnost práce. Mnozí z nich museli zvládnout více s menšími zdroji, převzít větší odpovědnost a zvládnout objem práce v menším týmu.

Prošel jsem nejtěžším obdobím své kariéry. A právě teď se cítím motivovanější a silnější než kdy dřív. Dokázali jsme to a dokážeme už cokoli. Poslední čtvrtletí změnilo firemní kulturu – připomnělo nám, že nesmíme usnout na vavřínech, že každý den je důležitý a že se musíme zaměřit na priority a vzájemně si pomáhat.

Změnil se také způsob, jakým přemýšlíme o zákaznících – zaměřujeme se na core zákazníky, core značky, core byznys, tedy na prémiové, unikátní a limitované tenisky a streetwear. S téměř miliardovými tržbami jsme díky silné komunitě věrných zákazníků a unikátnímu sortimentu stále sebevědomým lídrem trhu.

V tomto náročném makroekonomickém prostředí držím všem palce. Jsem rád, že jsme už do našich plánů implementovali tržní pesimismus, a věřím, že to může být jen lepší. Mnoho podniků se také může dostat do potíží. I velké mezinárodní firmy upravují své plány a věřím, že prevence dává smysl. Mé doporučení je jednat rychle a rozhodně. Vyhrňte si rukávy a pusťte se do všech nepopulárních změn a rozhodnutí. I to je součástí práce výkonného ředitele. Jak rapuje Pil C: „Keď chceš vystúpať vysoko, tak musíš vedieť padnúť.“ A pak se znovu postavit na nohy. A právě tyto momenty definují lidi, společnost, kulturu.