Když Tomáš Smrčka na začátku 90. let začal podnikat, půjčil si od strýce sto tisíc, v Rakousku za ně nakoupil kalkulačky s tiskárnou a vyskládal je doprostřed pokojíčku. Nakonec je prodal do bank a úřadů a byznys se rozjel. Když pak Smrčka řešil název firmy, nekomplikoval to – zvolil příjmení strýce. Dnes je z Fast ČR obří hráč v oblasti spotřební elektroniky a v jeho čele stojí muž, který je ve firmě už přes dvacet let, ale nikdy nedal rozhovor. Až teď. Původní zakladatel už nežije a skupina teď patří nejbohatšímu Čechovi.

Pokud byste o Fast ČR nikdy neslyšeli, znáte pravděpodobně značky jako Planeo nebo Sencor. Říčanská skupina, jejíž byznys se rozpíná po celém světě, je dnes jedním z největších tuzemských prodejců spotřební elektroniky. Její tržby by měly v letošním roce atakovat 16 miliard korun a čistý zisk pravidelně dosahuje devíticiferných sum. Málokdo přitom celou firmu zná tak dobře jako Libor Kolíšek.

Dnes sedmačtyřicetiletý generální ředitel a předseda představenstva do Fastu nastoupil v roce 2004, kdy šlo ještě o relativně malý rodinný podnik. Výsledková křivka už ale měla rostoucí trajektorii. Pak přišlo náhlé úmrtí zakladatele Tomáše Smrčky a později také prodej firmy skupinám EP Group, PPF a Rockaway Capital. Libor Kolíšek byl u všech změn blízko a nakonec se vyšplhal až na pozici CEO. Teď pro CzechCrunch poskytl svůj první rozhovor.

„Do této chvíle se Fast nikdy neprofiloval navenek. Snažili jsme se spíš budovat naše značky, jako je Planeo nebo Sencor. Navíc jsem já sám nikdy neměl potřebu být vidět. Pro vás jsem udělal výjimku, ani nevím proč,“ usmívá se Kolíšek v sídle Fastu ve středočeských Říčanech. Firma, kterou by měla brzy po vypořádání již oznámené transakce ovládnout EP Group Daniela Křetínského, má zde i na dalších místech po Evropě sklady o celkové ploše přibližně 130 tisíc metrů čtverečních.

Fast ČR je kolos, pod který patří patnáct privátních značek, jako je Sencor, Philco, Fieldmann či Lamart. Řadu dalších exkluzivně distribuuje. „Je pravda, že jsme široce rozkročení. Pořád ale je kam se rozvíjet. Ostatně i proto jsme v posledních letech vykročili do kategorií, jako je kuchyňské náčiní nebo zahradní technika, což byl úkrok mimo náš hlavní segment. Když prostě někde vidíme potenciál, pustíme se do toho,“ hlásí Kolíšek.

Když jste nastoupil do Fastu, napadlo vás, že tu nakonec strávíte přes dvacet let?
V pětadvaceti jsem o tom takhle dalece vůbec nepřemýšlel. Prostě jsem chtěl něco dělat, ideálně něco, co mě bude bavit, a byl tomu ochotný věnovat většinu času. Přestěhoval jsem se nedlouho předtím z Jižní Moravy do Prahy a v tomhle věku jsem měl plno času pracovat. Fast se mi líbil, byla to firma z oboru, ve kterém jsem působil, ale víc jsem o tom nepřemýšlel.

Jaký byl tehdy Fast? Dnes je to obří společnost, ale v té době to byla ještě relativně malá, rodinná firma…
Je otázka, čemu říkáme malá, ale ano, byla to rodinná firma, tehdy ještě se zakladatelem Tomášem Smrčkou na palubě. Spousta věcí byla jednodušších, protože se Tomáš věnoval firmě naplno. A když se každodenního fungování účastní sám majitel, je vše rychlejší. Vždy ho zajímal názor nejbližších kolegů kolem sebe, ale finální slovo měl on – byla to jeho firma, jeho peníze. Nečekalo se na žádné schvalovací kolečko ani dozorčí rady, udělalo se rozhodnutí a my ho mohli jít realizovat. Byla to úplně jiná doba.

Co byl v roce 2004 váš hlavní byznys?
Tehdy se firma zabývala primárně velkoobchodem se spotřební elektronikou, hodinkami a kancelářským vybavením. Prodávala známé mezinárodní značky jako Panasonic nebo Sony. Maloobchodní část téměř neexistovala, měli jsme jen dvě nebo tři malé prodejny. Širší síť jsme začali cíleně budovat až od roku 2005, kdy jsme si jasně definovali, že se chceme posouvat právě tímto směrem.

Jak ten trh vlastně tehdy vypadal?
Z tradičních hráčů tu kromě nás byl ještě HP Tronic, jemuž dnes patří Datart a tehdy měl Euronics, a K+B Expert, který měl značku Expert. A my jako Fast jsme měli Planeo, byť to tehdy bylo jen pár malých prodejen. Postupně se pak na trh začaly drát i další společnosti z e-commerce světa, například Mall, Alza nebo Mironet.

Vy jste do Fastu přicházel právě z K+B Expert. Za čím jste tehdy šel?
Byla za tím konkrétní nabídka od Tomáše Smrčky, který chtěl firmu dál rozvíjet a byl jejím hlavním vizionářem. Já chtěl také něco budovat, ale že by mi Tomáš třeba na začátku slíbil, že se jednou stanu šéfem, to určitě ne. Vše přišlo až časem.

Zásadním mezníkem ve vývoji Fastu byla tragická smrt zakladatele Tomáše Smrčky v roce 2009. Co to tehdy znamenalo pro firmu a pro vás osobně?
Pamatuji si to velmi dobře. Byl to velký šok, o tom není pochyb, tehdy jsem už patřil k nejbližším Tomášovým spolupracovníkům. Všechny to zasáhlo nejen pracovně, ale především osobně, protože on byl obrovská osobnost a nesmírně hodný a sympatický člověk. První týdny panovala ve firmě velká nejistota, protože se všichni logicky zabývali otázkou, co bude dál.

Situace byla komplikovaná i proto, že dědicové firmy byli dva nezletilí kluci. Naštěstí se Fast podařilo relativně rychle stabilizovat, přičemž vedením i spravováním rodinného majetku byli pověřeni zbývající členové představenstva, tedy nejbližší spolupracovníci Tomáše (opatrovníkem nezletilých dědiců byl tehdejší předseda představenstva Zdeněk Pech – pozn. red.). Bylo to logické rozhodnutí, aby se firma mohla dál rozvíjet.

V té době vznikla příležitost i pro váš růst ve firmě?
Pro firmu jako takovou bylo klíčové, že se vše podařilo rychle stabilizovat a mohla dál fungovat v zaběhnutých kolejích. Na moji kariéru tato nešťastná událost neměla příliš velký vliv – pokračoval jsem jako obchodní ředitel pro vlastní a exkluzivní značky a současně jako člen dozorčí rady, kam mě dříve jmenoval už Tomáš. Postupně jsem bral víc odpovědnosti, jak firma rostla, a snažil se novému vedení co nejvíc pomáhat. Pohybovali jsme se už tehdy v miliardových obratech. A s tím přirozeně narůstala veškerá agenda a nároky.

Padlo už tehdy rozhodnutí, že dojde k prodeji celé firmy, jakmile Tomášovi synové nabydou plnoletosti?
To neumím komentovat. Byla to záležitost rodiny a tehdejšího vedení, ale my jsme pokračovali ve směru, který nastavil Tomáš Smrčka. Netvrdím, že se ve strategii, které si vedení společně s rodinou stanovilo, vůbec nic nezměnilo, nicméně prioritou byly stále naše vlastní značky a také prodejní síť Planeo.

Uvažoval Tomáš Smrčka, když ještě žil, o prodeji firmy?
Na to vám také nedokážu odpovědět. Nicméně z toho, jak jsem s ním roky spolupracoval a viděl, jak firmou žil, si to úplně nedovedu představit. Jestli o něčem jednal nebo měl takovou vizi v hlavě, nevím, osobně by mě to však překvapilo.

Od té doby se majetková struktura Fastu ještě výrazně proměnila, vy jste vždy zůstával a držel kontinuitu. Jak to vypadalo uvnitř firmy?
Po smrti Tomáše jsme pokračovali v tom, co nastolil. Zásadní zlom přišel až v roce 2021, kdy nás koupily skupiny EP Group, PPF a Rockaway Capital. Tehdy jsme se museli přepnout z rodinného nastavení – byť jsme už byli obratově v jiných řádech – na korporátnější strukturu. Nastavili jsme reporting, střednědobé strategie. Do té doby jsme vždy řešili hlavně to, zda jsme na tom lépe než rok předtím, ale žádné dlouhodobé cíle jsme neměli. To přišlo až s novými akcionáři.

Co to přesně obnášelo?
Museli jsme spoustu věcí přenastavit a spoustu nových věcí vůbec začít dělat. Nebylo to úplně snadné, protože mnoho z nás tu pracovalo dlouhé roky, přičemž jsme tyto postupy nepoužívali. Ale samozřejmě si vážíme toho, že jsme od nových akcionářů dostali důvěru a během vyjednávání, než nás koupili, je přesvědčili, že nemusí dosazovat nikoho nového. Dnes vnímám, že všechny ty kroky včetně jasnější strategie do dalších let byly správné.

Teď, když budete mít jen jednoho majitele, tedy skupinu EP Group Daniela Křetínského, nastává nějaká změna v kurzu?
Ne. Ještě i s PPF, která je stále ještě akcionářem, než dojde ke kompletnímu vypořádání, jsme si odsouhlasili střednědobou strategii. A nemyslím si, že bychom ji teď měli měnit jen proto, že se jednotlivé skupiny dohodly na převodu podílů. Já nicméně vnímám pozitivně, že pro EP Group je retail i distribuce jeden z klíčových pilířů. Podobných firem, jako jsme my, má napříč Evropou hodně. Můžeme tedy čerpat z jejich zkušeností i ze synergií v rámci skupiny.

Jak vypadá ta vaše strategie? Co je dnes Fast?
Jsme jeden z největších omnichannel hráčů v oblasti spotřební elektroniky a distribuce značek. Naším domácím trhem je střední Evropa. V Česku a na Slovensku máme vlastní retailovou síť Planeo, působíme také v Polsku a Maďarsku, kde máme sklady a kanceláře. Zároveň pod značkou Planeo rozvíjíme e-commerce platformu, navíc se soustředíme na vlastní exkluzivní značky, které prodáváme do desítek zemí, včetně Blízkého východu.

Je vám v tomto ohledu nejblíž HP Tronic tím, že kombinuje retail i velkoobchod?
HP Tronic samozřejmě vnímáme jako silnou a zdravou konkurenci. Myslím si, že svůj byznys dělají dobře, každopádně vidím nějaké odlišnosti ve strategii. Zaměřují se totiž hlavně na Česko a Slovensko, přičemž své značky používají primárně pro vlastní kanál. My proti tomu máme vlastní značky nejen pro Planeo, ale také pro jiné řetězce v dalších zemích. Například Sencor naleznete u řady prodejců jak ve střední Evropě, tak i na Balkáně nebo například v Saúdské Arábii. Ale kdybychom srovnávali konkrétně třeba Planeo a Datart, tam už těch odlišností tolik není.

Hodláte rozšiřovat své portfolio privátních značek?
Aktivně se díváme na možnosti, jak je dál rozvíjet a rozšiřovat. Určitě to ale nechceme dělat bezhlavě, vždy musíme pečlivě zvažovat, zda nám dané jméno v portfoliu nebo segment dává smysl. Za těch dvacet let, co jsem ve Fastu, se trh hodně změnil, značek je výrazně víc, takže jsme daleko pečlivější ve zvažování, zda potenciál té nové pro daný trh vůbec je. Všichni chceme dělat byznys profitabilně. Některé z nich jsme postavili od A do Z a následně pro ně našli výrobce. Nebo jsme je koupili, jako tomu bylo v případě Sencoru.

U něj určitě ne každý ví, že je to dnes značka s českými majiteli…
Je to původně japonská značka s dlouhou tradicí, kterou Fast koupil v roce 2003. Tehdy byla zaměřená hlavně na audio, dnes má díky našemu rozvoji široké portfolio produktů od audio a video techniky přes televize až po domácí spotřebiče. V mnoha zemích patří mezi top značky na trhu. V Česku a na Slovensku jsme v řadě kategorií dokonce i lídrem. Vzhledem k její velikosti a významu jí u nás věnujeme velkou pozornost. Funguje prakticky jako taková firma ve firmě, se svou vlastní strukturou a vedením, které přímo podléhá představenstvu Fastu.

Je vaší největší privátní značkou právě Sencor?
Ano, Sencor generuje v ročních tržbách řádově několik miliard korun. Dále stojí za zmínku například výrobce velkých domácích spotřebičů Philco a zahradní techniky Fieldmann. Vedle vlastních značek zastupujeme exkluzivně také mezinárodní brandy, jako jsou prémiové domácí spotřebiče Sage nebo třeba výrobníky sody Sodastream. Nejznámější je ale asi japonské Casio.

S Casiem začínal už v 90. letech při rozjezdu firmy Tomáš Smrčka, že?
Ano. V 90. letech si půjčil peníze od svého strýce Jiřího Fasta, po němž nakonec celou firmu pojmenoval, vyrazil do Rakouska a tam nakoupil své první zboží. Začínal s jejich kancelářskými potřebami, následně hodinkami a pokračoval dál.

Dnes jste už dost širocí a značek máte pod sebou několik desítek. Do jakých kategorií se ještě chcete rozšiřovat?
Konkrétně to prozrazovat nechci. Je pravda, že jsme široce rozkročení, ale pořád je kam se rozvíjet. Ostatně i proto jsme v posledních letech vykročili do kategorií, jako je kuchyňské náčiní a nádobí se značkou Lamart nebo zmíněná zahradní technika, což byl úkrok mimo náš hlavní segment. Když někde vidíme potenciál, pustíme se do toho.

Jak moc je pro vás online a e-shop do budoucna klíčový kanál?
Je třeba říct, že stále vidíme potenciál také v retailu, ostatně za uplynulé roky jsme rozšířili naši kamennou síť ze 140 na téměř 200 prodejen. Online prodej je ale samozřejmě klíčový, o tom není pochyb – speciálně ve spotřební elektronice, která nám dělá většinu obratu. Proto jsme v posledních letech vybudovali novou e-commerce platformu, abychom byli plnohodnotným omnichannel hráčem. Byly tu nějaké historické důvody, proč jsme online tolik nebudovali, ale to se nám povedlo za poslední tři roky odpracovat. Z hlediska růstu je pro nás online zásadní, i proto, že jsme do něj naskočili se zpožděním proti konkurenci.

To znamená, že by měl být víc vidět váš e-shop Planeo, který historicky neměl tolik pozornosti?
Máte pravdu, že se Planeo donedávna příliš neprofilovalo. Investovali jsme sice do marketingu, ale většinou šlo o kampaně zaměřené na konkrétní produkty nebo akce, nikoliv na samotnou značku. Letos jsme poprvé spustili velkou brandovou kampaň, která má zákazníkům jasně ukázat, kdo jsme a co od nás mohou čekat.

Planeo dnes totiž není jen o prodeji elektroniky – chceme, aby zákazník cítil, že se o něj postaráme od A do Z. To znamená rychlou dopravu až domů, odbornou montáž spotřebičů, možnost nákupu na splátky, prodloužené záruky, a mnoho dalších služeb.

Mluvil jste o historických důvodech, které zapříčinily, že jste do e-commerce šli se zpožděním. Jaké byly?
To už bych dnes zbytečně nerozebíral. Důležité je, že dnes máme jasný plán, přičemž e-commerce je jeho klíčovou součástí, a všechno směřujeme k tomu, aby Planeo fungovalo jako silný omnichannel hráč.

HP Tronic nebo Alza mají tržby přes 40 miliard korun, Fast je na necelé polovině. Jsou to jiné typy byznysů, ale pro pochopení trhu, jak je váš byznys ještě škálovatelný?
Prostor na trhu pořád vidíme. Letos bychom měli v tržbách překonat 16 miliard korun. Sami dlouhodobě rosteme i díky expanzi. Přidáváme nová prodejní místa, zlepšujeme naši e-commerce platformu. Naše dynamika je lepší, než co vykazuje celkový trh. Potenciál pro to, aby Fast rostl i v dalších letech, tu je. Samozřejmě si to ale musíme odpracovat. Každý rok se na trhu stane něco, co nečekáte, a musíte na to patřičně reagovat.

To může být i třeba sílící čínská konkurence, zejména ta onlinová, nebo vstup Allegra do Česka, který pohltil Mall a CZC. A také zkrachovalo Okay. Jak to vnímáte?
V uplynulých letech proběhl velký třesk, respektive velká konsolidace, protože z Česka odešly řetězce Okay, Electro World a Expert – buď úplně skončily, nebo se spojily s jiným hráčem. To je velká změna v přerozdělení trhu, který ovlivnil i vývoj kolem Mallu a CZC po prodeji Allegru, stejně jako situace kolem Extreme Digital v Maďarsku, který převzal Emag. Čísla původních hráčů pak šla rapidně dolů.

Všichni nějakou konsolidaci očekávali, ale zřejmě ne tak rychlou. A do toho přichází tržiště, která si také ukrajují stále větší kus koláče a budou dále růst. Podobně dramatické a náhlé změny v nejbližších letech nečekám, nicméně síly se zřejmě ještě trochu přeskupí. Je však jasné, že nezávislý trh, na kterém je pořád několik stovek prodejců, to bude mít těžké. Tam ještě ke konsolidaci dojde.

Tržiště jsou v e-commerce velké téma, ale vy jdete trochu jinou cestou…
Vnímáme, že tu tržiště jsou, ale také vidíme, že úroveň jejich služeb často není taková, jakou zákazníci očekávají. Mám pocit, že jim to odpouští spíš v levnějších věcech, například u příslušenství k mobilnímu telefonu za pár stovek. Na to si týden klidně počkáte. Ale zatím nevidím, že by si na nich lidé kupovali třeba lednici nebo pračku.

Speciální kategorií jsou pak čínská tržiště, zejména Temu, u kterých prokazatelně dochází k neférové konkurenci, velká část jejich produktů je navíc nevyhovující. Věřím, že avizované zrychlení reakce ze strany Bruselu skutečně nastane, protože jde o problém pro celý retail jako takový.

Velká online tržiště dnes také masivně investují do marketingu, čímž výrazně zvyšují cenu reklamního prostoru. Tento tlak už teď pociťují i střední a větší hráči, pro které bude stále obtížnější udržet efektivní návratnost marketingových investic. Tržiště tak postupně přetvářejí celé prostředí – kdo nebude mít silnou značku a vlastní zákaznický vztah, bude mít do budoucna problém obstát.

Říkal jste, že pro EP Group je logistika jedním z klíčových pilířů. Co třeba výdejní boxy, nebo obecně doručování zboží? Alza na tuto oblast hodně sází.
Do budování vlastní sítě výdejních boxů se pouštět neplánujeme. Dnes máme pro Planeo ve spolupráci s několika logistickými partnery 27 tisíc výdejních míst po celém Česku. A jak vidíme, jednotlivé sítě se postupně otevírají.

Přemýšlel jste někdy o tom, že byste Fast opustil? Být přes dvacet let ve stejné firmě dnes už není standard. Navíc spotřební elektronika je obří trh se spoustou konkurentů. Nikdo se vás nesnažil přetáhnout?
Chápu, že se ta otázka nabízí. Jsem nicméně dost loajální člověk. Neříkám, že se za těch více než dvacet let nikdy nestalo, že bych o změně neuvažoval. Ale vždy převládl pocit, že mi to ve Fastu dává smysl. Navíc se moje role v čase měnila – přicházely nové výzvy a impulzy. Věřím, že člověk by měl dělat práci, která ho baví, jinak je to na něm hned vidět. A mě to pořád baví, jezdím sem do Říčan rád. Pokud by se to někdy změnilo, pak bych nad změnou uvažoval. A nabídky samozřejmě přicházejí, a to nejen z našeho oboru. O to víc mě těší, protože nejsem nijak aktivní v sebeprezentaci.