Podnikatelka Lucie Brešová patřila v posledních letech mezi nejskloňovanější jména tuzemské technologické scény. Ostatně byla to právě ona, kdo společně se zakladatelem Oliverem Dlouhým od začátku budovala startup Kiwi.com (dříve Skypicker), považovaný za jednu z nejnadějnějších českých firem poslední dekády.

Lucie Brešová už v Kiwi.com není kvůli rodinným povinnostem od loňského dubna aktivní. Působila zde ovšem několik let, v pozici finanční, provozní a nakonec i výkonné ředitelky. Mezi její hlavní agendu patřilo po boku Olivera Dlouhého rychle rostoucí startup správně kormidlovat a neustále rozšiřovat jeho tým. Právě tyto zkušenosti chce nyní pětatřicetiletá podnikatelka předávat dál v rámci specializovaných workshopů.

Proto jsme se Lucie Brešové zeptali, jak sama prožívala, když i jí z malého startupu pod rukama rostla obří firma s globální působností, jestli si při tak rychlém tempu růstu lze zachovat startupovou kulturu a jestli by dnes – s nabytými zkušenostmi – udělala něco jinak. Právě své poznatky z budování globální firmy chce sdílet s dalšími, kteří mají zájem se ve své kariéře posouvat.

Jaké nejzásadnější momenty jste v průběhu působení v Kiwi.com zažívala?

Pro mě osobně to byly asi postupné přechody mezi rolemi provozní, finanční a nakonec výkonné ředitelky. Pro firmu to byl rychlý růst, který táhlo rozšiřování databáze letů a trhů, kde jsme prodávali, postupná automatizace, integrace klasických aerolinek. Postupně to nabíralo obrátky a pořád se něco dělo.

Jaký pro vás byl přerod z malého startupu v obří firmu? Po osobní i pracovní stránce.

Byla jsem trochu jako ta žába v horké vodě – sice jsem tým vedla od 10 lidí v Brně po téměř 2 tisíce zaměstnanců globálně, ale jak se vše dělo za běhu, nestíhala jsem to pořádně registrovat. Postupně se zvětšovala komplexita věcí k řešení a zodpovědnost, aby jednak vše fungovalo a zvládali jsme obsluhovat desetitisíce zákazníků denně a jednak aby tým tu rostoucí zátěž také zvládal. Osobní život šel hlavně první dva roky na druhou kolej, ale ten pracovní to kompenzoval, protože jsem se učila něco nového na denní bázi, žádné dva dny nebyly stejné.

Uvědomila jsem si, že právě ta počáteční „budovatelská fáze“ mě bavila nejvíc. Vytvářet nové věci tam, kde nic není, sestavovat týmy, nastavovat jejich fungování, ladit jejich spolupráci.

Lze vůbec při takovém tempu růstu i nadále zachovat startupovou kulturu, nebo už je třeba mít jasně dané procesy a trochu „zkorporátnět“?

Do určité míry. Když je vůle a prostor pro flexibilitu ze strany vedení, je dobré podporovat flexibilitu a kreativní myšlení, ale je také potřeba mnohem více přemýšlet dlouhodobě. V Kiwi po celou dobu růstu byla snaha o zachování té původní. Ale jak postupně přibývají vrstvy managementu a hlavně už nemůžete mít se všemi zaměstnanci osobní styk, ani vědět, co je osobně motivuje, určité míře „korporátnění“ se samozřejmě neubráníte. Pravidla jsou při této velikosti potřeba, jinak by to byl chaos a hlavně by to nebylo produktivní. Pak je potřeba aktivně bojovat se zárodky politikaření a jiných, typicky korporátních, manýrů.

V českém prostředí začíná být úspěch žen pomalu, ale jistě zcela normální věc. Vy jste ale přece jen začínala v době, kdy to ještě úplně standardní nebylo. Setkala jste se s nějakými předsudky vůči své osobě?

Pokud ano, nebrala jsem je v potaz. V Kiwi je od začátku v tomto velmi pohodová atmosféra, rozlišuje se a hodnotí pouze podle výkonu a výsledků, ne pohlaví, věku či jiných kritérií. Působím možná trochu mladě, což v rámci firmy s věkovým průměrem kolem 25 let byla výhoda, a na jednáních s ostřílenými protihráči například z velkých bank jsem to mohla obracet ve svůj prospěch. Většinou totiž nečekali, že se na jednání s nějakou malou holkou z Brna můžou zapotit.

Často se říká, že dělat startup je jako jízda na horské dráze. Jednou jste dole, jednou nahoře a tyto stavy se neustále mění. Potvrzujete tento názor a jak s tím bojovat?

Potvrzuji, podepisuji. Jediný způsob je, naučit se nebrat si věci osobně, vypěstovat si hroší kůži a prostě jít dál. Když vás něco skolí, ale vy vstanete a jdete dál, s odstupem zjistíte, že to zas tak hrozné nebylo. Důležité je učit se – vzít si z každé situace ponaučení a na tom stavět dál.

Budování startupu vyžaduje velké časové úsilí a jsou zde dva názorové proudy. Jeden tvrdí, že úspěšný startup nelze vytvořit, pokud člověk v začátcích nepracuje 18 hodin denně, druhý tvrdí, že je to spíše o tom pracovat chytře, ne hodně. Kam se řadíte vy a proč?

Souhlasím s obojím. Pokud chcete růst rychle, musíte do toho ten čas prostě investovat. Pro mě v té rychlosti bylo těžké naplánovat si a předvídat všechny možné scénáře, které mohou nastat, a moci tak problémy spíše předjímat. Když budujete provoz ve firmě, kde každou minutu probíhají interakce se zákazníkem, systém se zároveň staví a přitom se teprve vychytávají mouchy, je nutné umět se osobně omezit a vždy okamžitě hledat řešení pro vzniklou situaci. Základem je mít od začátku dobrý tým, na který se můžete spolehnout. A dokázat tomu týmu předat svou vizi a zodpovědnost, aby zvládl jednat za vás.

Co vlastně znamená exponenciální růst? Když najímáte desítky lidí každý měsíc, musí být těžké to ukočírovat.

Právě o tom, co jsem zmiňovala. Důležité je vědět, čeho chcete dosáhnout a jak má vypadat výsledek. Ten si pak rozložit v čase na menší kousky, kde už je možné definovat konkrétní kroky k plnění. A toto celé umět komunikovat do týmu, aby rozuměli cíli a věděli, co se od nich očekává. Navíc je potřeba určitá míra kreativity, protože nejste v prostředí, kde jsou daná pravidla a procesy, všechno potřebné k dosažení cíle musíte nějakým způsobem vytvořit, nastavit, sehnat.

A samozřejmě je nutné se cestou učit – všichni, ne jen vedení. V rostoucí firmě jsou role jednotlivců, podle osobních zájmů a nasazení se můžete rychle kariérně posouvat, ale to znamená také doplnit nové schopnosti, třeba jak správně řídit lidi. Je velký rozdíl v tom, být skvělý ve výkonu své role a umět předat zadání z vedení na lidi pod sebou, dohlížet na to, že postupují správně ke splnění cíle, a ještě se starat o to, aby byli jako zaměstnanci spokojení.

Na co jste v Kiwi.com lákali zaměstnance? A čím jste je motivovali? Dávali jste možnost získání podílu, jak to dnes mnoho firem dělá?

Option pool je v Kiwi relativně omezený nástroj. Na začátku táhlo lidi hlavně nadšení a možnost být součástí tohoto neuvěřitelného příběhu. Jak jsme rostli, došlo i na standardizaci platů, bonusů a rozšiřování benefitů pro zaměstnance. Z mého pohledu je v tomto ohledu velmi důležitá firemní kultura a to, jak se o své lidi staráte.

Když se ohlédnete zpět, udělala byste dnes něco jinak? Respektive jaké největší poznatky/zkušenosti jste si z Kiwi.com odnesla?

Kdybych měla k dispozici své nynější zkušenosti, kladla bych větší důraz na plánování a péči o zaměstnance. Ale je otázkou, jestli by to v té rychlosti šlo dělat jinak. Kiwi pro mě byla obrovská škola, profesně i lidsky. Jsem docela přímý člověk, tak mě zaskočilo, jak jsou někteří lidé schopni lhát a přetvařovat se. Ale i s tím se můžete naučit pracovat. Upevnila jsem si svou schopnost řešit nepředvídatelné situace a žonglovat s hodně problémy naráz. Možnost učit se nové věci je pro mě největší benefit. A v Kiwi jsem se za čtyři roky naučila tolik jako jinde možná za 20 let.

Co považujete za svůj největší kariérní úspěch? Co naopak za největší selhání?

Po celou dobu mého působení jsem se snažila, aby se firma stala samostatnou a nemusela jsem lidi vodit za ručičku nebo zasahovat do rozhodování, aby vše fungovalo. Že se mi toho během čtyř let podařilo dosáhnout považuji za obrovský úspěch. Po cestě jsem dělala spoustu chyb, ale bez toho to asi nejde – jak se říká, kdo nic nedělá, nic nepokazí. Za neúspěch bych považovala, kdybych to nezkusila.

***

O tom všem a mnoha dalších tématech bude bývalá šéfka Kiwi.com hovořit v rámci workshopu Růst strategicky, za nímž stojí známá vzdělávací iniciativa ELAI (European Leadership & Academic Institute). Dojde tak například na téma nastavení adekvátní strategie pro kontinuální růst společnosti nebo přehled aktuálních trendů v oblasti řízení týmu v době transformace firmy.

Účastníci workshopu se zároveň dozví, jak nepodlehnout přístupu „let’s keep it how it works“, ale naopak strategicky růst, jaké jsou leadership výzvy při různých rychlostech růstu a neméně důležité je i téma motivace zaměstnanců. S ním má Lucie Brešová rovněž mnoho zkušeností a poradí, jak se zaměstnanci komunikovat a jak sledovat jejich efektivitu týmu při různých úrovních rozvoje společnosti.

Čtyřhodinový workshop proběhne 4. června od 9 hodin v prostorách ELAI na Praze 1. Cena workshopu je stanovena na 6 900 Kč bez DPH. Vstupenky můžete zakoupit zde.