Cestovní ruch je současnou pandemií koronaviru jedním z nejvíc zasažených odvětví. Uzavřely se hranice, letadla čekají v hangárech, hotely zejí prázdnotou. To se podepsalo i na byznysu tuzemského startupu Mews, který vyvíjí hotelové systémy a stojí za ním Richard Valtr.

Po loňské investici přesahující 750 milionů korun měl Mews nakročeno ke statusu jednorožce, krize se však podepsala i na jeho fungování. Původní plány o dalším rychlém růstu startup po propadu tržeb odložil, rozloučil se s velkou částí zaměstnanců a vzhledem k současnému vývoji kompletně změnil strategii dalšího rozvoje.

Šestatřicetiletý Richard Valtr totiž nevěří, že se cestovní ruch hned vrátí do původního stavu, a proto se v Mews se svými kolegy rychle rozhodl pro rázné, avšak potřebné změny. O vývoji na trhu, interních změnách i dalších plánech jsme mluvili na dálku právě s Richardem Valtrem, který aktuálně žije ve Spojených státech.

Jak to aktuálně vypadá v New Yorku?
Není to taková apokalypsa, jak to vypadá z médií. Zde v Brooklynu to spíš zeje prázdnotou.

Město, které nikdy nespí, je tedy uspané?
Je to tak, na mojí ulici jsme asi poslední ze dvou rodin, které tady jsou.

Podobně prázdné jsou po celém světě také hotely, tedy vaši klienti. Byznys model máte postaven na předplatném za jednotlivé pokoje, záleží přitom, jestli jsou obsazené?
Nezáleží, jde o SaaS poplatek, který tvoří jádro našeho byznysu. K tomu máme druhou část, příjmy z transakcí navazujících služeb, kde pociťujeme výrazný výpadek.

Jaký podíl na tržbách tyto dvě části tvoří?
Když se dařilo, v čistých příjmech to bylo většinou padesát na padesát. Teď, když se nic neděje, je to tedy pro nás velký zásah.

Jak bys zhodnotil aktuální situaci ve vašem odvětví?
Myslím si, že odvětví turismu je zasaženo nejvíc, obraty cestovního ruchu ve srovnání s únorem spadly na deset procent. Firmy, které stojí na transakčním modelu či rezervačních kanálech, jsou postiženy nejvíce.

Vy tedy nepatříte mezi ty nejvíc zasažené firmy?
Nás trošku chrání to, že jsme i v zemích, které nezavedly tak přísná opatření jako v Česku, například v Nizozemí. I když to se může změnit. Naše další výhoda je, že jsme v hotelích hlavním systémem, na kterém běží. Jiné systémy nebo i další technologické firmy v jiných odvětvích často nejsou tím hlavním, co řídí byznys, a proto trpí víc než my.

Když jsme se ale dívali na prognózy a dělali modely, nemaloval se nám moc růžový obrázek. Proto jsme i my zareagovali razantně a relativně brzy.

O kolik se propadl přímo byznys Mews?
Pokles se samozřejmě týká i nás, jako všech v travel segmentu. Meziměsíční propad máme na úrovni 30 procent.

Probíhají vůbec akvizice zákazníků, nebo už vnímáte, že hotely digitalizaci a přechod na nové systémy vůbec neřeší?
Překvapivě jsme ještě v březnu podepsali čtvrtinu toho co v únoru. Je to víc, než jsem očekával. V této oblasti nám pomáhá i to, že jsme v cloudu. Aby nás hotel začal využívat, nemusí v něm nikdo fyzicky být, což u jiných hotelových systémů často nejde. Větší klienti teď navíc mají prostor řešit digitalizační projekty, které původně chtěli odložit, protože museli řešit jinou denní operativu.

Krize jim dala prostor zmodernizovat se?
U menších hotelů to moc nevidíme, ty po celé Evropě nebo Spojených státech propustily, nebo daly na placené či neplacené volno většinu zaměstnanců. Větší klienti si ale strategické lidi pořád drží a teď mají prostor věnovat se dlouhodobým strategickým záměrům.

Když zmiňuješ delší období, jaké dopady podle tebe bude mít současná krize na celé hotelové odvětví?
V rámci dlouhodobého vývoje se to může ve výsledku pro nás promítnout pozitivně. Už i předtím jsme pracovali na tom, aby hotely přešly na jiné modely fungování, aby naprostá většina z nich nebyla závislá jen na transakčních elementech byznysu.

V tom vidím největší změnu. Hotely se budou dívat na to, jak by mohly nabízet víc služeb stojících na nějaké formě předplatného. I vlastníci se budou muset podívat na budovy hotelů spíš jako na portfolio.

Co tím konkrétně myslíš?
Uvedu příklad. Pracujeme s řetězcem The Student Hotels. Propad pociťují, ale jsou v podobné pozici jako my. Mají něco jako SaaS model závislý na studentech, kteří si na několik měsíců nebo rok koupí předplatné. Jde tak o peníze, na které se mohou více méně spoléhat. Když jsou studenti na prázdninách, postele mohou prodávat klasicky jako v hostelu, nebo klasicky pokoje jako v hotelu. My jsme na podobné modely fungování vsadili a myslím si, že takhle nějak bude budoucí hotelový trh vypadat.

Na tak konzervativní obor, jako je hotelnictví, se podobný model „travel-as-a-service“, tedy cestování jako služba, zdá jako dost progresivní myšlenka.
V angličtině je hezké rčení „necessity is the mother of invention“ (nutnost je matka pokroku – pozn. redakce). Současná situace do celého odvětví zasadí takové trauma, že tahle „progresivní“ myšlenka bude nový normál. Zároveň si nemyslím, že se v nejbližších 18 měsících najde vakcína, takže první vlna pandemie pomine v květnu nebo červnu, v listopadu však může přijít druhá. Svět bude připraven lépe a připravit se musí i hotely.

Na čem podle tebe musí hotely zapracovat?
Hotely už dlouho mají problém v tom, že neví, jak mohou fungovat a prodávat služby, když jim nikdo neleží v pokojích. Odvětví nebylo inovativní, teď se ale všichni budou dívat na to, jak mohou použít technologie, aby případné opakování současného stavu dokázaly zvládnout lépe.

Jak se to projeví?
Budou muset být víc flexibilní a zároveň v odvětví proběhne vlna konsolidace. Doteď existovaly samostatné trhy pro Airbnb, hotely, hostely. Trendem i před krizí však už například v Americe začalo být, a teď to půjde rychleji, že skupiny nemají čistokrevné portfolio – mají apartmány, celé hotely, k tomu byty na dlouhodobý pronájem. To ovlivňuje i navazující služby, například uklízečky nemusí zaměstnávat v rámci jednoho hotelu, dokážou fungovat jako Uber.

Celá krize bude podle mě mít mnohem více dalekosáhlejší důsledky, než dnes dokážeme domyslet – například se může výrazně omezit byznys cestování, protože všichni zjišťují, že díky Zoomu neklesá jejich produktivita. Nebo lidé ještě o to víc budou chtít cestovat pro sebe a pracovat na dálku.

Mění vaše očekávání o vývoji trhu strategii dalšího rozvoje Mews?
My jsme tyhle podobné transformační projekty hotelů dělali bokem hlavního byznysu, což byl vývoj hotelového systému. Teď se strategie mění. Už nebudeme stavět řešení pro to, co na trhu bylo, protože po tom nebude tak velká poptávka. Budeme se soustředit na budoucnost. I proto jsme se v rámci týmů podívali na to, kdo nám s naplňováním nové strategie může pomoct.

Tím se dostáváme k internímu dění v Mews. Původně jste se připravovali na rychlý růst, měli jste velké investiční kolo, plánovali jste akvírovat spoustu nových hotelů…
Ano, teď vidíme, že se to nestane. Nevíme, jak se bude situace vyvíjet v příštích měsících, jestli přijdou další vlny, kolik hotelů nebude schopno vůbec platit a o kolik klientů přijdeme. Interně jsme se dohodli na tom, že abychom dokázali ubránit firmu, musíme zakročit rázně a strategicky s ohledem na to, kam teď kráčíme. Existence některých týmů ale byla přímo spojená s původní růstovou strategií.

S kolika lidmi jste se museli rozloučit?
Bylo to na úrovni 40 procent celé firmy, měli jsme přes 400 zaměstnanců.

Na základě čeho jste se rozhodovali, se kterými se rozloučíte?
Řešili jsme to čistě systematicky a finančně. Řekli jsme si, jak by měla firma vypadat při pesimistickém scénáři, a podle toho jsme zakročili. Je lepší udělat to teď, abychom tým, který zůstává, mohli ujistit v tom, že s ním do budoucna opravdu počítáme.

Jaká byla reakce lidí, ať už těch, co odešli, nebo zůstali?
Vždy jsme se snažili a pořád se snažíme být maximálně otevření. Nikomu neříkáme, že to, co děláme, je normální. Růst takhle rychle není normální. Nejsme firma, která dokáže garantovat, že s námi někdo bude 40 let a bude mít stabilní práci. Pořád musíme jít dopředu a tohle byl i náš sociální kontrakt. Nechtěli jsme nic zastírat ani popírat současnou situaci.

Měli jsme interní webináře, na kterých jsme mluvili o dopadech krize na odvětví, naše tržby či jaké další implikace můžeme čekat ve světě. Musíme být připraveni na všechno a tohle jsme se snažili komunikovat i týmu. Myslím si, že otevřenost většina lidí ocenila a trochu lépe chápala, že při změně strategie a focusu jsme uzavřeli právě tu jejich pozici.

Jak jste to lidem oznamovali?
Bylo to různé, ale vždy to bylo jeden na jednoho. S lidmi, kteří s námi byli déle, jsem komunikoval přímo já, v některých případech jejich manažeři. Vždy jsme to chtěli dělat tak, aby lidé měli přístup k co nejvýše postaveným z nás. Ve finále je to naše rozhodnutí a my se nechceme skrývat. Firmu jsme vždy chtěli mít co nejvíc horizontální, a to chceme dodržovat i v těžkých momentech.

Pomáháte lidem i po jejich odchodu?
Nikdy to nebereme tak, že když nás někdo opustí, tak nás opustil navždy. Vždy jsme se viděli na pomezí mezi rodinou a výkonným sportovním týmem. Opravdu všem lidem, kteří bohužel „nebyli přizváni“ do další etapy – další, protože několika krizemi jsme si už prošli –, zkoušíme najít práci.

Například v Praze máme network spřátelených firem, s nimi jsme udělali portfolio otevřených pozic, které jsme nabídli odcházejícím lidem. Ať se mě jakákoliv firma zeptá na reference, chci být maximálně nápomocen. Dívám se na to tak, že jsme naše lidi přitáhli do něčeho, co jsme nedokázali utáhnout, a je i moje zodpovědnost udělat pro ty lidi co nejvíc.

V Mews jste tedy obecně na rozdíl od mnoha dalších firem nezvolili cestu zavádění úsporných opatření, ale místo toho jste změnili svou celkovou strategii a přizpůsobili se aktuálnímu vývoji.
Přesně tak, my nečekáme, že se trh vrátí tam, kde byl předtím. Změnu jsme udělali extrémně rychle a určitě jsme při tom některé věci pokazili. Pro nás je ale důležitý přístup, že vždy musíme jít dopředu. Nejsme v udržovacím stavu, rázně jsme se rozhodli a jdeme novým směrem.

Změnili jste v Mews vzhledem k situaci i názor na to, kdy a jak rychle chcete být v zisku? Původní plán byl růst na jeho úkor.
Určitě ano. Předtím bylo všechno o růstu, protože peníze byly levné pro ty, co rychle rostli. Když neumíme nebo nemůžeme růst rychle, musíme se podívat na to, jak být nezávislý na nových investorech nebo půjčkách. Když je firma solventní, má nejlepší odrazovou polohu, aby mohla růst jinými způsoby, třeba i pomocí konsolidace nebo nových partnerských dohod. Jde o celkovou změnu myšlení nad fundamentálními věcmi, které náš byznys posouvají dopředu.

Co teď dělají vaši investoři, tlačí na vás, nebo jsou spíš nápomocní?
Pro nás bylo super, že jsme s nimi mohli věci konzultovat. V roce 2008 jsem tak velkou firmu neřídil a mít v boardu lidi, kteří tehdejší krizi zažili, zkoušeli různé přístupy a poučili se z vlastních chyb, nám hodně pomohlo. Pořád máme jejich podporu a na naší rychlou změnu strategie reagovali pozitivně.

V posledních měsících se Mews často zmiňoval jako jeden z nejbližších kandidátů na jednorožce s českými kořeny. Jak to vidíš teď?
Nechci se zamýšlet, jaká bude naše valuace za rok, když vůbec nevíme, jaký bude trh. Valuace je důležitá, když firma hledá nebo přijímá novou ekvitu. Dívat se na valuaci v následujícím roce nebude tak módní a podstatné.

Co se místo valuace bude sledovat?
Důležitější bude EBITDA (zisk před zdaněním, úroky a odpisy – pozn. redakce), i když možná není na pohled tak zajímavá. Venture kapitálové fondy mají pořád peníze, které musí utratit, a raději je v blízké budoucnosti vloží do solventních firem s reálnými tržbami místo do těch, co mají super-growth-multiple.