Rozjezd portálu Travelking, tehdy ještě pod názvem Slevoking, nastal až dva roky po největším boomu „slevomatů“. Česko-slovenská dvojice zakladatelů, Tomáš Čmelík a Peter Kóša, se však hned od svých začátků zaměřila jen na nabídku cestování. Strategie se osvědčila a už po roce a půl se firma v tuzemsku dostala na pozici dvojky celého trhu – po Slevomatu.

Na rozdíl od dosud neohrožené jedničky trhu, jejíž byznys se však v posledních týdnech propadl na desetinu, se však dvojice zakladatelů Slevokingu rozhodla pro rebranding, kterým firma loni prošla na své páté výročí založení. I kvůli dalším velkým změnám Travelking za loňský rok téměř nevyrostl, pořád si však udržuje obraty na úrovni půl miliardy korun.

A byť se podle původního plánu firma chtěla stát první volbou pro dovolené ve střední a jižní Evropě, nakonec od tohoto kroku upustila. Místo toho se soustředí na poskytování nejlevnějšího typu dovolených vlastní dopravou. Aktuální byznys Travelkingu je zatím na absolutní nule a jak bude vypadat letošní sezona, si teď osmadvacetiletý Peter Kóša netroufá vůbec odhadovat. Stát se totiž může cokoliv.

Spoluzakladatel a CEO Travelkingu, který je od svých začátků ziskový, v rozhovoru pro CzechCrunch popisuje loňské změny, díky kterým se firma připravovala na další rychlý růst, jak se pandemie koronaviru projevila na jejich byznysu a jak firma reagovala, ale také o situaci na trhu a dalších plánech.

V roce 2018 jste měli obraty na úrovni půl miliardy korun, jak se vám dařilo loni?
Rok 2018 jsme měli nastavený opravdu růstově, v obratu i zisku. Loňský rok jsme brali jako rok dlouhodobých projektů – investovali jsme do technologií, lidí a rebrandingu. Věděli jsme, že kvůli tomu budeme muset obětovat část obratu i zisku. To se i stalo, obrat zůstal na stejné úrovni. Nejhorší scénář, že by se zisk dostal na nulu, se nenaplnil, udrželi jsme se v černých číslech. Loňský rok tak obecně hodnotím pozitivně.

Jak tyto tři zmiňované projekty dopadly?
Povedly se všechny tři. Rebrandingem jsme prošli loni v dubnu, upgradovali jsme technologie a kolektiv jsme obohatili o několik seniorních lidí.

O kolik lidí jste se zvětšili?
Nerostli jsme, spíš to byla výměna člověka za člověka. Už několik let je nás přibližně padesát s tím, že kdysi jsme měli průměrný věk 23 let, v týmu jsme tak měli spíše lidi s krátkými zkušenostmi po škole. Doplněním týmu o seniorní lidi s dlouholetými zkušenostmi jsme věkový průměr zvýšili na aktuálních 30 až 32 let.

Bylo nabírání lidí způsobem zrychlení růstu firmy do budoucna?
Přesně tak, lidi bereme jako naše nejdůležitější aktivum. Před současnou krizí mělo Česko jednu z nejnižších nezaměstnaností na světě, takže v podstatě všichni byli zaměstnáni a byli spokojeni. V první řadě jsme tedy lidi museli najít, což vůbec nebylo jednoduché, protože LinkedIn u nás není tak rozšířený jako v západních zemích.

Jak se vám tyto seniorní lidi podařilo přesvědčit, aby se přidali právě k vám?
Finančně jsme nemohli konkurovat velkým korporátům. Myslím si, že je k nám přitáhl kolektiv a způsob managementu, reálně u nás mají lidi velké pravomoci, zejména na těch vyšších pozicích.

Pomáhá vám seniorita lidí v aktuální pandemické situaci?
Mít seniorní lidi v týmu je výhodou vždy – když se daří, i když se nedaří. Nejsi na všechno sám, strategie a rozhodnutí vznikají v kvalitní skupině.

Jak se na Travelkingu podepsala aktuální situace?
Úplně extrémně. První náznaky začaly přicházet koncem února, šlo o první zákazníky, kteří se informovali, jaká je situace s koronavirem. Postupně začaly klesat objednávky a začátkem března spadly na absolutní nulu. Z několika stovek denních objednávek najednou nebylo nic.

Jak se situace vyvíjí, pořád jste na absolutní nule?
Pokud nepočítáme výměny zájezdů, nové objednávky se začaly objevovat před dvěma týdny. Jde spíše o mladší ročníky Čechů, kteří cestují jen po Česku. Přemýšlejí, že se v létě bude cestovat, poptávka může být velká, a proto si teď objednávají levnější kupóny. Není jich ale moc, ani zdaleka nejsme na předkrizových úrovních.

Očekává se, že kvůli zavřeným hranicím bude domácí turismus výrazně růst. Jste na takovou situaci připraveni?
Na trhu je ohromná nejistota. Momentálně monitorujeme situaci v zemích V4 a dá se říct, že největší pohoda je v Česku. Politické špičky hodně komunikují, představili jednotlivé kroky otevírání provozů. To lidem dává určitou jistotu, sice ne na 100 procent, ale mohou alespoň předpokládat, co se kdy stane. (Slovenská vláda podobný seznam kroků otevírání provozů oznámila několik dní po konání rozhovoru – pozn. redakce.)

Jak se změnila situace na trhu po oznámení plánu uvolňování opatření?
Aktivizovaly se obě strany. Hotely předtím nevěděly, co mají dělat, teď už se připravují na otevření a my tak reálně dokážeme operovat s nabídkou. Postupně se aktivizují i zákazníci. Zatím ne moc markantně, protože máme vypnutý marketing a fungujeme na organické návštěvnosti a mailingu. Každý den i tak pozorujeme mírný nárůst, ale to se týká jen Čechů.

Když jste před několika týdny spadli na úplnou nulu, jak jste reagovali interně ve firmě?
Byla to stresová reakce, které vždy vyvolají buď mód „fight“, nebo „freeze“. My jsme spíš zamrzli – čekali jsme, monitorovali situaci, a hlavně jsme si uvědomovali, že nemůžeme panikařit. Zákaznická péče byla pod obrovským náporem, nic podobného jsme předtím nezažili, to jsme museli řešit jako první.

Co jste tedy dělali?
Dívali jsme se na konkurenci, Slevomat nebo ZľavaDňa vypnuli linky a spoléhali se jen na e-maily, na Facebooku a Googlu se jim tak začaly sypat negativní recenze. Tím, že my nemáme žádný jiný produkt kromě cestování – což znamená, že spíš máme menší počet větších objednávek –, jsme neměli moc velký počet požadavků a chtěli jsme je proto vyřešit lidsky, profesionálně a rychle.

Do supportu jsme nasadili víc lidí, stávající zaměstnanci pracovali déle a snažili se všechno řešit telefonicky. Reálně jsme tak vydrželi celkem dlouho, po čtrnácti dnech nám ale začala reakční doba padat do takové míry, že už to bylo neudržitelné. Až teď začíná být situace opět v pohodě a reagujeme ve stejný den, kdy daný požadavek přijde.

Co se dělo v dalších odděleních ve firmě?
V marketingu to bylo jednoduché, jednoduše jsme vypnuli kampaně. Naštěstí jsme neměli nasmlouvané žádné velké offline kampaně, které by nešly zrušit. V tomhle jsme měli štěstí, kdyby ta situace přišla o měsíc později, pravděpodobně už bychom měli něco objednané. Obchodníci pak řešili podobné věci jako zákaznický servis.

Tím, že je nás ve firmě 50, jsme spíš taková větší třída na gymnáziu. Jsme velmi flexibilní, nemáme žádné korporátní procesy, majiteli firmy jsme já s Tomášem, takže nemáme žádné dlouhé schvalovací kolečko. I na vážné požadavky dokážeme reagovat opravdu rychle.

Museli jste přistupovat k nějakým úsporným opatřením? Třeba váš částečně konkurenční Slevomat přešel v celé firmě na poloviční úvazky.
Faktem je, že když vám vypadnou příjmy, musíte optimalizovat na straně výdajů. My jsme udělali několik kroků, v prvním jsme si do koruny spočítali vlastní zdroje, kterými disponujeme. Ve druhém jsme omezili jakékoliv variabilní náklady, které neohrožovaly chod firmy – hlavně v marketingu a o několik externích spolupracovníků, kteří mají i další klienty a dělají spíše na rozvojových projektech.

Došlo i na snižování mezd?
V této oblasti jsme měli pozitivní překvapení. Než jsme se stihli dostat ke kroku týkajícího se mezd, polovina lidí nám proaktivně napsala e-mail s nabídkou na jejich snížení, protože tím chtěli firmu podpořit. Lidé jednali proaktivně a čím byli výše postavení, tím víc byli schopni srazit si své mzdy. Udělali jsme tak operativní snížení mezd a tím jsme si prodloužili ranvej, ze které se po skončení krize můžeme odrazit.

Jakou mzdu si teď vyplácíte vy jako spolumajitelé?
Od začátku jsme společně s Tomášem deklarovali, že budeme pracovat zdarma minimálně do skončení této situace. Chtěli jsme tak jít příkladem celému týmu, aby všichni věděli, že je v tom nenecháme a že nám jde o to, aby současnou situaci firma zvládla.

Jak dlouho si můžete jako firma dovolit tímto způsobem fungovat?
Víme, že tak dokážeme fungovat minimálně do konce roku, a to i kdyby neměla přijít jediná objednávka, což je nejhorší scénář. Firmu jsme vždy řídili zodpovědně, měli jsme rezervní fond, v podstatě jsme vždy šetřili, firma je flexibilní. S Tomášem jsme zároveň stoupenci strategie, že otevřeně komunikujeme čísla, takže každý člověk ve firmě ví, jaké máme rezervy, jaké máme výdaje, jak dlouho vydržíme, co si o tom myslíme, jak přemýšlíme. To se setkává s pozitivním ohlasem, pokud bychom to všechno nekomunikovali, lidé by některé kroky nemuseli plně pochopit.

Zdá se, vaše rozhodnutí ze začátků podnikání – být pořád v zisku a nespoléhat se na externí kapitál – se teď ukazuje jako ještě lepší nápad.
Přesně tak, stejně jako nám do karet hraje fakt, že nejsme moc velká firma. Jsme extrémně flexibilní a náklady, které za sebou táhneme, jsou relativně malé. Když máte velkou firmu a velké prostory, je fixní náklad i s polovičními úvazky v absolutních číslech velký.

Říkáš, že jste připraveni fungovat do konce roku, aniž byste měli jedinou objednávku, situace však pravděpodobně nebude až tak moc negativní. Kdy očekáváš, že by se poptávka mohla začít opět výrazněji zvyšovat?
Internet je plný různých scénářů a predikcí. My jsme si řekli, že nebudeme pálit náš čas na různé teorie a budeme pracovat tak, abychom byli schopni dát firmu do normálního chodu klidně i zítra. V podstatě jsme připraveni na všechno – pokud přijde poptávka později, přijde později, pokud dřív, zareagujeme dřív.

I když nechceš dělat žádné predikce, troufáš si odhadnout, jestli letos budete třeba na poloviční nebo stejné úrovni jako za loňský rok?
Je mnoho faktorů, které do toho vstupují. Pokud bude tahle situace trvat dlouho, můžeme být i na 20 procentech toho, co loni. V případě, že se obnoví domácí turismus a neotevře se přímořské cestování, je na trhu jen málo společností, které tyto produkty poskytují, a my jsme jedna z největších a nejzavedenějších firem. Díky tomu je možné, že objednávky půjdou přes nás a můžeme naopak markantně vyrůst.

Nebo se může stát to, že poptávka bude tak obrovská, že hotely ani nebudou potřebovat jakéhokoliv zprostředkovatele a kapacity si zvládnou vybookovat samy. Je možné, že ceny vystřelí nahoru, a i domácí turismus se stane luxusní komoditou. Nebo když se krize potáhne déle a kupní síla spadne tak, že se tento trh úplně odřeže. Těch variant je hrozně moc.

Vaší výhodou však je, že se pohybujete na jedné z nejlevnějších úrovní trhu.
Ano, faktem je, že když chcete cestovat, tak námi nabízený produkt je nejnižší úrovní cestování. Pod námi už jsou jen cesty na vlastní chatu. Pokud není společnost úplně na kolenou a není tady hladomor, bude podle mě tento druh cestování fungovat pořád. Jde o dovolené vlastní dopravou od dvou nocí a od dvou tisíc korun. To si může dovolit prakticky každý, i v době recese nebo ekonomické nejistoty.

Když jsme dělali rozhovor loni, s Tomášem jste zmiňovali plány Travelkingu posílit v oblasti dovolených u moře třeba v Chorvatsku nebo Itálii, i když pořád s vlastní dopravou. Počítáte s tím i teď?
Začali jsme s tím loni experimentovat, v obchodním týmu jsme měli nasazeného člověka na Chorvatsko a dalšího na Itálii. Byznys modely tam jsou však nastaveny jinak, Italové a Chorvati jsou zvyklí na jiné postupy než Češi, Slováci či Maďaři. Na tamní trhy jsme se nedokázali adaptovat ani soupeřit se zavedenými cestovkami, a proto jsme tento projekt rozpustili ještě koncem loňské sezony.

To se z dnešního pohledu zdá jako opravdu dobré rozhodnutí.
Udělali jsme dobře. Pokud bychom reinvestovali kapitál a snažili se to optimalizovat, ukázalo by se to teď jako nevhodná investice. Místo toho jsme si potvrdili, že se ještě o to více budeme zaměřovat na pobyty v zemích V4, tedy v Česku, Polsku, Maďarsku a na Slovensku, a také v Rakousku.

V čem byl přístup Chorvatů a Italů tak moc jiný než v našem regionu?
V podstatě to bylo jiné ve všem. (smích) Chtěli jiné kontrakty, jiný druh rezervačního procesu, jiné platební modely pro hotely, jiné modely recenzí… Všechny tyto věci máme ve firmě automatizované, museli bychom tak vyvíjet mnoho nového softwaru a algoritmů.

Zároveň se ukázalo, že naše cílová skupina u nás podobné dovolené kupovat nechce. Takže bychom museli dělat úplně nové procesy, i nové marketingové kampaně pro nový typ lidí, který jsme doteď standardně neoslovovali. V podstatě bychom zakládali novou firmu, takže jsme se toho vzdali.

Jakou tedy máte vizi firmy, kam se chcete rozvíjet?
Vizi firmy jsme si určili loni a spočívá ze dvou částí. První je být v Česku lídrem na trhu krátkých dovolených vlastní dopravou. Druhá je více expandovat do zemí V4 a případě i dál. Postupně děláme všechno proto, abychom tuto vizi naplnili.

Na co se soustředíte teď?
Současnou krizi využíváme hlavně k naplnění druhé části vize. Expanze vyžaduje plnou pozornost a paradoxně při běžné operativní činnosti firmy je to náročnější než teď. Aktuální tempo dělání velkých rozvojových projektů je výrazně vyšší než během běžného provozu. Ze strategického plánu jsme tak vybrali nejtěžší projekty a realizujeme je.

O jaké konkrétní kroky v expanzi jde?
Ze strany nabídky jsme ve všech čtyřech zemích i Rakousku, což nám teď stačí. V rámci zákaznického segmentu však aktuálně působíme jen v Česku a na Slovensku, takže chceme expandovat i do Polska a Maďarska, později případně i někam dál.