Více než rok jsem se vyhýbal informacím o Tenetu. Odměnou byla strhující podívaná a zmatení ze skutečného světa

Tomáš ChlebekTomáš Chlebek

tenetKomentář

Foto: Vertical Ent.

Hlavní roli ve filmu Tenet hraje John David Washington

0Zobrazit komentáře

Když jsem přicházel k IMAXu, kam jsem z opačné strany republiky už několikrát přijel jen kvůli projekci, odvracel jsem oči od reklam a plakátů. Rozhodně jsem v posledních momentech před filmem nechtěl zahlédnout informaci, kterou jsem dosud neznal. Vlastně byl zvláštní pocit konečně jít do kina a vyhýbání se spoilerům mi bude trochu chybět. Tenet ale na plátně musím vidět minimálně ještě jednou.

Je to úplně banální návrh. Kritici i obyčejní diváci často doporučují se na film dívat s co nejmenším množstvím informací předem a při diskutování o něm se vyhýbají detailům o ději. V posledních několika letech ale při těch nejočekávanějších titulech tíhnu k tomu celý koncept aplikovat mnohem radikálněji. U dosud možná nejambicióznějšího projektu Christophera Nolana jsem tedy před zhlédnutím chtěl přinejlepším znát pouze název.

Při odchodu z projekce jsem pak byl naprosto přesvědčený, že jsem nemohl udělat lépe. Více než rok se stupňující očekávání umocněná dlouhou nedostupností kin znamenala strhující zážitek. Tenet, který bych se nebál označit za blockbuster z budoucnosti, je navíc ideálním příkladem filmu, na který jít „naslepo“. I když o něm tedy v následujícím textu mluvím, snažím se vyhnout jakýmkoliv informacím o obsazení nebo ději.

Merry-Go-Round AKA Tenet

Foto: Vertical Ent.

Hlavní hrdina John David Washington a režisér Christopher Nolan při natáčení filmu Tenet

Christopher Nolan má dlouhodobě reputaci tvůrce, který si pečlivě hlídá informace vypuštěné o jeho filmech. Zatímco tak jiné trailery bývají často kritizovány za to, že shrnují většinu děje, u jedněch z nejsložitějších snímků v mainstreamové kinematografii známe předem většinou jen základní premisu. Je přitom otázka, zda by před diváky v ideálním světě bez nutnosti marketingu úspěšný režisér rád neskryl úplně všechno.

Radikální vyhýbání se spoilerům

Na přelomu tisíciletí se něco takového podařilo například sourozencům Wachovským. Většina diváků na základě trailerů při vstupu do kina vůbec netušila, co to vlastně Matrix je. Kdyby to věděli, takřka první půl hodiny z celkové stopáže filmu by měli více informací než hlavní hrdina, vyprávění je ovšem postavené do velké míry na tom, že skutečnou povahu reality objevujeme spolu s Neem.

Stejně tak u Tenetu se z traileru dozvíme sice jen premisu a téměř nic o průběhu děje, sám hlavní hrdina nicméně ke stejnému zjištění dospívá prvních několik desítek minut stopáže. Když pak s údivem zjistí, o co jde, my jsme byli o stejně intenzivní prožitek ochuzeni. Totéž platí pro další aspekty jako obsazení, vizuální pojetí nebo hudbu. I kdybych si před návštěvou kina pustil jen píseň k filmu od rappera Travise Scotta, příliš brzy bych získal představu, jak se budu cítit i titulků.

Já sám jsem ve svém záměru vyhnout se všemu zcela neuspěl. Několikrát se mi stalo, že jsem se musel rychle zarazit v polovině čtení titulku článku, zakrýt si oči po spuštění reklamy před videem nebo napůl poslepu procházet hlavní stránku YouTube. Pořádně jsem ale neviděl jedinou fotografii z filmu, plakát a hlavně jsem nevěděl téměř nic o centrální premise.

Konečně zajít do kina dva týdny po premiéře byla dost zvláštní zkušenost, zvlášť když už mnoho lidí Tenet vidělo a mluvili o tom, jak je složitý. Já mezitím pořád netušil, o co jde, a film tak pro mě nabyl až jakési mýtické rozměry. Nejsem přitom fanatický fanoušek režiséra, jehož zajímavé experimenty mnohdy znamenají určité kompromisy.

Právě takový Tenet je. Více než kterýkoliv jiný současný blockbuster. Je zkrátka experimentální. Někteří kritici ho popsali jako „nepochopitelný“ a považovali to za negativum. Takový pohled je ovšem příliš zjednodušující, stejně jako označení filmu za hlavolam nebo logickou hříčku, která v sobě po rozřešení už neskrývá další rovinu.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Jelikož se chci vyhnout spoilerům, budu muset apelovat na důvěru a vlastní iniciativu diváků, Tenet nicméně obsahuje zajímavou myšlenkovou linii přímo ve středu své složité struktury. Zjednodušeně se týká naší vlastní zkušenosti s realitou, filmem a vyprávěním.

Mimo jiné je ale zajímavý i tím, jak si hraje s genderovými a rasovými stereotypy. Například rozhodnutí do hlavní role obsadit afroamerického herce, Johna Davida Washingtona, lze dokonce označit za výrazně estetické. Jeho tmavší kůže se světelnými vlastnostmi filmového materiálu interaguje specifickým způsobem a spolu s vysoce kontrastním barevným podáním snímku dotváří enigmatický charakter hrdiny.

Tenet nechce, abyste ho pochopili

Filmové dějiny z mnoha důvodů nelze mapovat jen prostřednictvím vybraných vlivných děl, mohou ovšem dobře posloužit jako určité kumulativní body toho, co bylo, a toho, co následuje. Například v žánru sci-fi jsou dobrými příklady 2001: Vesmírná odysea nebo původní Blade Runner. Oba čerpají z dobové estetiky, zároveň ale přináší nové prvky, vyprávěcí postupy a témata, která jsou silně relevantní dodnes.

mad-max-fury-road-tom-hardy-george-miller

Foto: Vertical Ent.

Mad Max: Fury Road je jen velká honička, ale vyžaduje maximální pozornost

Pro žánr hyperkinetického akčního filmu z poslední doby jsou to zase snímky jako Bournův mýtus nebo Mad Max: Fury Road, které reflektují zrychlující se vyprávění. Zajímavé u nich je hlavně nakládání s informacemi, tedy jakým způsobem je divák získává a jak vedou jeho pozornost. U obou platí, že i když je jejich námět jednoduchý nebo zápletka není příliš komplexní, od diváka vyžadují maximální pozornost a nelze při nich „vypnout mozek a užívat si akci“.

Ačkoliv se filmografie Christophera Nolana na první pohled může zdát, jako by stála mimo trendy, ve skutečnosti k nim spíše přistupuje z jiného úhlu a testuje jejich hranice. Platí to pro Inception, který pracuje s několika úrovněmi různou rychlostí probíhajícího vyprávění. Snímek je jednoduché označit za tzv. heist thriller a při pozorném sledování už napoprvé většinu pochopit, ale téměř nemožné to převyprávět někomu jinému.

Nolan v Tenetu vytvořil film, který je vždy o několik kroků před divákem a nedává mu možnost ho doběhnout.

Tenet jde v tomto ohledu mnohem dále a svým způsobem tak na Inception navazuje. Zároveň přitom navazuje i na typická témata a filozofii většiny Nolanovy tvorby, zajímající se o naši orientaci ve světě a jeho porozumění. Důležitý je také prvek překvapení, protože se pracuje s očekáváním a kumulativním tlakem na diváka.

Kvůli naší posedlosti příběhy a porozumění světa kolem sebe vždy intuitivně chceme vědět, jak se určitá situace nebo život postav vyvine a co se bude dít. Zároveň si ovšem na podobně viscerální rovině dokážeme užít, když je nám něco okázale zatajeno, ať už je to pro oddálení satisfakce, nebo udržení našeho úžasu. Přímo o tom ostatně mluví postavy Dokonalého triku, jednoho z nejoceňovanějších Nolanových filmů, když říkají, že se ptáme na tajemství triku, ale nechceme ho znát.

christopher-nolan-inception

Foto: Magic Box

Inception experimentoval s několika paralelními rovinami vyprávění

Inception byl experimentem ve smyslu, kolik toho diváci snesou, aniž by se v tom, co se děje, přestali orientovat. Novinka s Johnem Davidem Washingtonem v hlavní roi je naproti tomu v zásadě experimentem s tolerancí, jak moc nás vyprávění může záměrně zmást a přitom si udržet naši pozornost. Nolan v Tenetu vytvořil film, který je vždy o několik kroků před divákem a nedává mu možnost ho doběhnout. Je pak otázka, jestli v této snaze uspěje a my ho musíme vidět znovu, nebo budeme otrávení.

Totéž platí pro audiovizuální zpracování, kterému bývá vytýkán například nepřehledný zvuk. Celý film přímo tematizuje nepřístupnost k informacím, jejich záměrně zatajování a paralelně s tím apeluje na prožitek. Ten se v některých momentech stává důležitější než pochycení všech detailů dialogů. Tenet už není úhledně rozkouskovaný na vysvětlovací části a děj, ale soustředí se na vyvinutí maximálního přijatelného tlaku na naše vnímání.

Důležitá je zkušenost

Nolan o své novince říká, že ze všech jeho filmů je právě tento nejvíce natočený pro IMAX. Nejsou to jen planá slova cinefila ani prostá součást marketingu. Jde o umělecký záměr. Stejně jako bychom jistě nepovažovali za zcela adekvátní dívat se na Rembrandtovu Noční hlídku, třebaže na obrovské fotografii s nebývalou mírou detailů, ani filmy nedává smysl hodnotit čistě na základě „obsahu“ a nezávisle na tom, v jakém kontextu je zhlédneme.

Samozřejmě se nesnažím tvrdit, že Tenet nebo jakýkoliv snímek má smysl vidět jenom v kině. Důležité ale je snažit se co nejvíce přiblížit zamýšlenému prožitku, který se u různých titulů liší. Například podle dat společnosti JustWatch se zejména uprostřed probíhající kinařské krize objevuje stále více diváků ochotných projekci na velkém plátně nahradit zhlédnutím v domácích podmínkách. U mladších diváků to platí i pro více než polovinu z několika desítek tisíc dotázaných.

Hlavní roli ve filmu Tenet hraje John David Washington

Domácí televize, zvukové systémy ani projektory ovšem v dohledné době nebudou schopny konkurovat intenzivnímu zážitku, který je například v případě Tenetu poměrně zásadní. Návštěva kina by tak i do budoucna měla rozhodně zůstat nejen společenskou, ale především estetickou událostí, podobně jako třeba návštěva galerie. Vše může navíc podpořit vlastní příprava, zahrnující vyhnutí se postupnému dávkování požitku prostřednictvím trailerů a podobně.

Své jistě udělal také nedostatek spánku v daném dni, ale když jsem odcházel ze sálu, byl jsem mírně zmatený, nějakou dobu jsem skutečný svět nebyl schopný vnímat jako skutečný. Připadalo mi, jako by se zásadním způsobem změnila má každodenní zkušenost, snad jako bych nahlédnul do její hlubší roviny. Nyní doufám, že to nebylo zdaleka naposledy.

Lukáš Putna z Heureky: Jak na to, aby OKR nebyla jen nebezpečný buzzword, ale stala se základem firemní kultury

Lukáš PutnaLukáš Putna

lukas-putnaKomentář

Foto: Heureka

Lukáš Putna, CTO v Heureka Group

0Zobrazit komentáře

Některé firmy se v řízení lidí podobají autoritářským režimům, v dalších vládne byrokracie a pak jsou firmy postavené na důvěře v lidi, které je tvoří. Ve firmách, kde je autonomie týmů víc než jen zbožné přání, se šéfové koukají po způsobech, jak je řídit efektivně a přitom nechat všem lidem prostor a moc rozhodovat. A OKR je způsob myšlení, který týmovou autonomii podporuje.

Pod zkratkou OKR se skrývá Objective and Key Results, jinými slovy jde o metodu pro definování cílů a jejich dosahování. Je postavena na tom, že když firma ví, kam jde a jak pozná, že už tam došla, nepotřebuje si předem definovat každý krok po cestě. Tento způsob vedení firmy či týmu tak nutí cíl popsat formou zhruba tří klíčových výsledků, které jsou měřitelné a tak je snadno poznat, zda byl cíl naplněn.

Celé kouzlo OKR spočívá v tom, že když je nastavený jednotný firemní cíl, jednotlivé týmy ho mohou podporovat svými vlastními cíli a sílu autonomního rozhodování tak ve firmě umocňovat. Tímto způsobem na své cíle kouká nejedna zahraniční firma (Google, Netflix či Amazon) a ani v tuzemsku takových příkladů není málo. Heureka patří k těm, kde OKR už před nějakým časem adaptovali, a nyní se aktivně s dalšími firmami dělí o zkušenosti. Lukáš Putna pro CzechCrunch shrnul, jak to s tzv. „ókáerky“ v Heurece mají.

***

Věříme, že v tech komunitě není třeba termín OKR (Objectives and Key Results) nijak složitě vysvětlovat. Mluví se o nich, nejedna firma se v nich zhlédla. Jde o framework, který používají inspirativní firmy jako Google nebo Netflix. Jenže řídit firmu podle OKR není jen tak. V Heurece s nimi pracujeme už přes dva roky. Začali jsme v malých týmech ve vývoji a produktu. Až jsme si vyzkoušeli, že nám dávají smysl, získali jsme podporu managementu a na jaře je začali rolovat do celé skupiny.

Přiznejme si rovnou – vést podle OKR celou firmu, kde minimálně půlka lidí nemá žádný produktovo-vývojový background, není úplně jednoduché. I tak jsme se v Heurece rozhodli pro OKR začít postupně „nakupovat“ kolegy z obchodu, zákaznické podpory, marketingu i recepcí ve všech zemích, kde působíme.

Proč jsme se do OKR pustili?

Před třemi lety jsme měli vizi. Chtěli jsme se na produktu a vývoji zbavit komplexních roadmap, zdlouhavých a neefektivních definování konkrétních projektů i termínů managementem od stolu. Chtěli jsme najít nástroj, který dá do rukou konkrétním týmům, pečlivě se věnujícím svěřeným oblastem, možnost rozhodovat o tom, co a kdy je třeba udělat.

Hledali jsme nástroj, který nám pomůže ukázat jasný a společný cíl, protože jej všichni potřebujeme znát a být na něm sladění. Pak totiž můžete samotnou cestu k cíli nechat na autonomních týmech schopných zajistit, že jejich práce bude mít reálný dopad a bude úspěšná. Nejen v každodenních aktivitách, ale i při rozvoji služeb a produktů. Zkrátka jsme potřebovali nástroj, který nám pomůže se soustředit na důležité věci a firemní cíle.

lukas-putna-2

Foto: Heureka

Lukáš Putna, CTO v Heureka Group

Přesně to nám OKR slibovala. Proto jsme s nimi skoro před dvěma lety začali experimentovat v malých týmech na produktu a vývoji. Vyzkoušeli jsme si, že nám opravdu pomáhají rozvíjet naše služby směrem, který dává smysl. Podpořily a rozvíjely zodpovědnost i autonomní rozhodování týmů. A navíc jsme díky nim měli prokazatelně lepší výsledky.

Ti, co o svěřenou oblast pečují, vědí sami nejlépe, kde jsou drobné neefektivity v procesech či produktech samotných a dokáží najít lepší řešení, než by vymyslelo osm manažerů od stolu. Ověřili jsme si také, že OKR mají navíc moc sjednocovat různé týmy v cestě za společným cílem. To je další obrovská výhoda a pro nás pádný důvod je rozšiřovat dále do firmy.

Nastartujte svou kariéru

Více na CzechCrunch Jobs

Po experimentech v produktu a vývoji jsme OKR představili a zaváděli v marketingu, byzdevu a obchodu. Tedy v českých týmech, se kterými úzce spolupracujeme. Začali jsme výsledky ukazovat nejvyššímu vedení firmy, respektive skupiny, a získávat si jejich pozornost. Naše výsledky ale mluvily za sebe a další přemlouvání nebylo třeba.

Vzali jsme si na sebe s Markem Grynhoffem, naším CPO, úkol, že v první půlce roku 2020 naučíme OKR efektivně používat všechny týmy napříč celou skupinou. Díky koroně jsme si museli střihnout online cestu, ale i tak nyní „ókáerkům“ opravdu rozumíme a máme v Heurece ambasadory (většinou šéfy týmů), kteří nám je pomáhají vysvětlovat a propagovat skupinou dál.

Tři tipy, na které myslete, než se do OKR vůbec pustíte:

1. Bez podpory nejvyššího vedení na OKR zapomeňte.
Tohle je naprosto očividné, ale musíme to zmínit. OKR jsou sice jen nástroj, ale přijde s nimi velká firemní změna. A když s vámi top management není na jedné lodi, OKR nezvládnete. Co ale přesně znamená podpora? Nejsou to jen slova. Jde o disciplínu. Firemní OKR, ze kterých pak všechna ta týmová vycházejí, musí definovat právě nejvyšší management a musí je definovat podle všech stejných pravidel jako ostatní týmy.

Definicí to navíc nekončí. Potřebujete se k nim pravidelně vracet a dívat se, jaký pokrok v nich nastal a zda se přibližujete jako firma vytyčenému cíli. Management se musí aktivně zajímat, jak další týmy pomáhají naplnění skupinových nebo firemních OKR. Když v těchto úkonech nebude váš management vidět smysl, nebo nebude mít disciplínu se k nim pravidelně vracet, nikdy nebudete firmu podle OKR vést. Budete mít bezzubý jakoby nástroj. Ale efekt (fokus na cíl, rychlý posun, posílenou týmovou autonomii a rychlejší rozhodování) od něj nečekejte.

2. Jen OKR nestačí, KPI pro vás nemohou být sprosté slovo.
Principiálně jsou OKR vhodná pro rozvoj. Definujete jejich pomocí ambiciózní, ale dosažitelné cíle. S OKR tedy primárně hledáte cesty k vlastnímu zlepšení, větší efektivitě – zkrátka potřebujete s nimi zařizovat změnu a posun. Zní to skvěle, ale když se zamyslíte nad tím, co vaši firmě vydělává peníze, či jakým všem aktivitám se věnujete, určitě zjistíte, že máte týmy, po kterých chcete, aby své dobré praktiky a výsledky udržovali a zlepšovali po drobných krůčcích.

Musí mít kapacitu řešit úkoly, které se postupně objevují. Zákaznická péče například nemůže být hodnocena a řízena jen podle toho, jaké zlepšení a ambiciózní cíl si vymyslí. To, že dělají svou práci dobře (odpovídají na požadavky zákazníků včas a v dobré kvalitě), je pro vaši firemní reputaci neméně důležité.

„I když šlo o jednotky případů, naše firemní kultura už nás pár kolegů stála. OKR a autonomie nejsou pro každého.“

A tady přichází na řadu známá KPI neboli „kápéíčka“. Ta jsou vhodná pro řešení aktuálních potřeb a výzev v procesu, který jsme si nazvali „business as usual“ – prostě běžnou firemní operativu. On se vlastně žádný tým ve firmě nemůže ze 100 % věnovat jen rozvoji. Vždy bude mít alespoň částečnou zodpovědnost za nějakou práci, která spadá do kategorie běžné operativy.

Takže ideální je, když najdete průnik mezi KPI a OKR. Tyto dva nástroje stanovení klíčových prvků pro úspěch vaší firmy si spolu nechte povídat. Jak? Nenechte je pouze koexistovat vedle sebe, ale zařiďte, aby se doplňovaly a společně vám pomáhaly dosahovat vaše firemní cíle.

3. Kultura se nenarodí přes noc, ani ji nikomu nemůžete nařídit, chce svůj čas.
Aby vám OKR fungovala, potřebujete firemní kulturu, která je založená na osobní zodpovědnosti a týmové autonomii. A ty chtějí svůj čas. Nejdřív musíte trpělivě vysvětlovat, k čemu to je dobré. Pak pomocí pokusů a omylů dospět do stavu, kdy už alespoň část vašich týmů zodpovědnost za svá rozhodnutí unese a nepotřebuje konkrétní termíny a zadání od manažerů (stačí, když si zažijí pár malých úspěchů, pochval a vítězství).

dsc03785-min

Foto: Heureka

Heureka Meetup

S OKR můžete do týmu přijít až tehdy, když v něm lidé cítí a vnímají zodpovědnost za konkrétní oblast, které velice dobře rozumí a chápou ji ve firemních souvislostech. Sami jsme se někdy zlobili, že se s rolováním OKR neposouváme ve firmě dost rychle, že jsou mezi námi pořád kolegové, kteří chtějí dostávat zadání a nepřemýšlet o svých oblastech jako o celku, jejž mohou neustále zlepšovat. Taky musíme přiznat, že i když šlo o jednotky případů, naše firemní kultura už nás pár kolegů stála. OKR a autonomie nejsou pro každého.

Teď už víme, že dřív bychom s čistým svědomím nemohli říct, že náš rozvoj a rozhodování řídíme přes OKR. Museli jsme k tomu dojít, dozrát a jako firma se sjednotit. Potřebovali jsme si zažít, že svoboda s sebou nese zodpovědnost – nejen za úspěchy, ale i za to, že se ne vždy všechno povede. Museli jsme se naučit, že v takové situaci se neukazuje prstem na viníka, ale hledá se poučení, aby se situace neopakovala.

Možná to zní banálně, ale pokud tohle vaše firemní kultura neunese, naše zkušenosti napovídají, že pro vás OKR nejsou vhodná. Vykašlete se na buzz kolem tohoto způsobu myšlení a vedení firem a najděte si ten, co vám bude vyhovovat. A třeba mixujte a vybírejte, jako jsme to udělali u nás se spojením OKR a KPI. Ale hlavně se nevrhejte do změn jen proto, že se o nich všude mluví. Mějte svůj objective i metriky, pomocí kterých si změříte, zda svůj cíl naplňujete. Držíme palce!