Z kdysi diskutovaného souboje mezi internetovými obchody s počítači a elektronikou vyšel jeden jako jasný vítěz. Zatímco tehdejší Czech Computer, dnešní CZC.cz, zůstal u toho, co uměl a umí nejlépe, Alza se postupně rozkročila takřka do všech myslitelných segmentů a dnes je z ní největší e-shop v Česku. Hrdá dvojka, jak se CZC samo často prezentuje, dnes pod Jitkou Dvořákovou píše svůj vlastní příběh.

Na rozvoj CZC, který už v roce 1998 založili manželé Josef a Ivona Matějkovi, dnes nedohlíží pouze zkušená manažerka, jež funkci generální ředitelky přebírala od zakladatele firmy v roce 2013, ale také tuzemská e-commerce skupina Mall Group. CZC do ní patří od jejího vzniku téměř před pěti lety a po Mall.cz je jejím druhým největším hráčem.

Když jsme s Jitkou Dvořákovou v holešovickém sídlu CZC před pár týdny zasedli k rozhovoru, abychom zjistili, jak se firmě daří, jak prošla koronavirovou krizí a jestli vlastně ještě platí, že je dvojka na trhu, jak sama hlásí, bylo to shodou okolností jen pár hodin předtím, než bylo oznámeno, že v čele Mall Group skončil její tehdejší šéf Oldřich Bajer.

Přitom právě s Oldřichem Bajerem jsme nedávno vedli velký rozhovor o tom, jaké má Mall Group velké plány, a řešili jsme i to, jak do nich zapadá právě CZC. Při rozhovoru s Jitkou Dvořákovou ještě tato změna nebyla známa, ale to vlastně příliš nevadí – ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch totiž prozrazuje, že je pozice CZC v rámci skupiny dál velmi autonomní.

Stále velmi energická šedesátiletá manažerka otevřeně popisuje i to, jak složité bylo občas sledovat Alzu, která CZC během let utekla tak, že ji už nešlo dohnat, jak kvůli tomu hledala novou motivaci pro svůj tým a v čem si myslí, že je teď největší síla jejího e-shopu.

Když se řekne CZC, automaticky se mi vybaví reklamy a hlášky o hrdé dvojce na trhu. Jenže mě zajímá, jestli jste ještě pořád dvojka a jak se to vlastně měří?
Dvojka pořád jsme. Ráda bych nicméně vysvětlila, jak to celé začalo a proč jsme se začali jako dvojka profilovat. Řešili jsme totiž interní problém, jak svůj tým motivovat. Alza před námi jela jako lokomotiva, která byla k nedostižení, ale díky tomu, že jsme se zlepšovali i my, tak zároveň odpadávali hráči za námi. Chtěli jsme v týmu udržet motivaci, bylo třeba říct, že výrazně odskakujeme zbytku, i když je Alza pořád daleko před námi, a tak nás napadla dvojka. Dvojkou jsme v porovnání s Alzou co do obratu na online trhu s elektronikou.

Ptám se proto, že dlouho nebylo o dvojce v prodeji elektroniky online pochyb, ale třeba Datart za loňský rok ohlásil tržby ve výši 10 miliard korun a jeho růst prý táhne hlavně e-shop, byť přesná čísla neříká. Neohrožuje vaši pozici dvojky?
Datart do toho hodně šlape, zlepšili se a pandemický stav jim v onlinu nesmírně pomohl, ale když se podívám do posledních výsledků sledování značek, tak si myslím, že nás vyloženě neohrožuje. Jsou sice určité segmenty, kde nám konkuruje, nicméně největší síla Datartu je v bílém zboží, kde podle mě daleko více útočí na náš sesterský Mall a Alzu.

Dokud byl Datart samostatný, byl dobrým příkladem toho, jak prodávat high-end zboží s vysokou průměrnou prodejní cenou. HP Tronic má spíše objemovou strategii a v tom naopak vidím příležitost pro nás, abychom převzali větší podíl v high-endu. To nám jako specialistovi sluší.

Takže už ta pozice dvojky ani nemusí být tolik o číslech?
Čísla jsou v pohodě. Je ale spíše otázka, jestli máme pořád říkat, že je před námi jako jednička Alza. Jestli by se Alza neměla více poměřovat spíše s Mallem, jak rozšiřuje svůj záběr, ale myslím, že v očích mnoha lidí je stále vnímána jako obchod s elektronikou.

(Dnes již bývalý) šéf Mall Group Oldřich Bajer mi před pár týdny v rozhovoru řekl, že CZC má pro skupinu strategickou pozici, protože ji do jisté míry chrání v elektrosegmentu, kde jako specialista velmi dobře bere část trhu. Je právě tohle vaše role?
Je otázka, co přinese budoucnost, každopádně na tom, že chceme být IT a elektrospecialista, nechceme nic měnit. Pokud bychom se vydali cestou generalisty, a to myslím zejména v komunikaci, ne že bychom nemohli rozšiřovat sortiment, tak se zařadíme někam, kde bychom byli třeba pátí nebo šestí právě za těmi Datarty a spol. IT speciálka má podle mě své místo na trhu a my jsme dnes už vlastně jediná v Česku.

Jak se vlastně vykrystalizovala pozice CZC v rámci Mall Group? Součástí původního E-commerce Holdingu jste se stali v roce 2015, pak se s příchodem nových akcionářů skupina změnila na Mall Group a vy jste loni přiznávala, že ty začátky byly hodně těžké. Kde jste teď?
Strategie se nijak zásadně nezměnila. Změnily se ale vnější podmínky a samozřejmě spoustu věcí uvnitř. CZC byla rodinným způsobem řízená firma, která mým příchodem dostala trochu jiný impuls. Přestal ji řídit majitel a začaly se zavádět klasické metody řízení a procesy. Příchodem do skupiny se na tom příliš nezměnilo, ale došlo ke kulturnímu šoku, protože Mall měl v podstatě korporátní velikosti, zatímco CZC bylo mnohem menší. Lidé v CZC to nevnímali vždy úplně dobře, což se dá lidsky pochopit, ale bylo na nás, na vedení, abychom jim vysvětlili, že se jednak nedá nic dělat a zároveň to může mít i své výhody.

O jakých výhodách mluvíme?
Našim lidem, kteří rostou, můžeme v rámci skupiny nabídnout další prostor. Zejména mladí lidé občas potřebují změnit místo, nemohou být na jedné pozici věčně. Můžeme si zároveň napříč skupinou rychle vyměňovat zkušenosti a budovat společně některé procesy. Tam vidím pozitiva.

Vy jste se navíc loni stala regionální ředitelkou celé Mall Group pro Slovinsko a Chorvatsko. Je to důkaz, že synergie v rámci skupiny fungují?
Když jsem s CZC do skupiny v roce 2015 přicházela, byl to pro mě zároveň návrat do Mallu, kde jsem už dříve působila. Logicky se nabízela možnost jít tam znovu dělat obchod. Jak už ale několikrát Jakub Havrlant přiznal, otočení a náprava celé firmy, která byla léta letoucí budovaná pouze pro nějaké transakce, a tudíž nestála na pevných nohách, byla daleko náročnější. Já jsem zároveň nechtěla opustit CZC, a tak jsem seděla na dvou židlích, což nebylo úplně efektivní a možná dostatečně razantní.

Původní pozici obchodní ředitelky v Mall Group jste tehdy nakonec opustila, ale teď už jste opět na dvou židlích. Co se změnilo?
Já jsem se tehdy vrátila do CZC, protože jsem ho dva roky trochu zanedbávala. Nicméně jakmile se věci daly do pořádku, chtěla jsem ukázat, že mi leží na srdci také osud celé skupiny, a tak jsem nabídla své síly a kapacitu. V té době se řešila expanze do zahraničí, konkrétně Slovinsko a Chorvatsko, přičemž tento jižní region byl v rámci původního Mallu dlouho ignorován. Byl tam obrovská kompetenční a technologická mezera, ale zároveň velká příležitost.

Nabídla jsem se, že pomohu s transformací a přípravou firmy pro zásadní obchodní development a další rozvoj. Procesy, lidi, organizační struktura, reporting, KPIs, to všechno úplně chybělo. Zároveň bylo nutné vyřešit technologický problém na webu, kdy se všechny jazykové mutace tvářily, že jsou jeden a ten samý web, ale vůbec to tak nebylo.

Oldřich Bajer mi sice vysvětloval, proč právě CZC nebo Vivantis zůstávají dál samostatně, ale přesto se zeptám – nebylo by z vašeho pohledu nakonec jednodušší všechno sloučit pod jednu značku, třeba Mall, a tam prodávat úplně všechno na jednom místě?
Jednodušší a lepší není to samé. Kdejaká transakce v této zemi ukazuje, že tam neplatí matematika. Jedna a jedna nejsou vždy dvě. Když se sloučila TS Bohemia s Alfou, tak z 1+1 bylo 1,4. Navíc u nás by to nešlo ani technologicky. CZC dělá speciálkou kromě sortimentu určitý typ služeb, jako je vzdálený přístup k počítači, montáže, konfigurátor PC sestav, a to všechno do platformy Mallu nejde jen tak přehodit. Ztratili bychom to zaměření speciálky.

Na Mallu ale přesto začínáte se svým zbožím působit v rámci jeho tržiště, které rychle roste.
V rámci tržiště tam budeme v nějaké formě působit. Prozatím jsme na Slovensku, kde rozšiřujeme sortiment, případně přejdeme do dalších zemí, jako je Maďarsko nebo Polsko, ale nebude to náš hlavní byznys. Využijeme naši kompetenci, abychom rozšířili kvalitu daného segmentu na Mallu, ale nemůže to nahradit speciálku. Ostatně Mall a CZC se zákaznicky zas tolik nepřekrývají. CZC prodává daleko víc high-end produktů s vyšší cenou, zatímco Mall je zaměřený na všeobecnou populaci.

Jinými slovy řečeno, do zahraničí nepůjdete jako CZC, ale právě přes tržiště Mallu.
Pro nás je to jednodušší, protože náš web není na expanzi nyní připravený. Mall má platformu, která byla pro expanzi a škálování od začátku stavěná, je za ní SAP, takže to tam jen jednoduše zapínáte. Pro nás by expanze do zahraničí znamenala stavět mnohé od začátku a budovat vlastní značku v zahraničí, kde kromě Slovenska není prakticky vůbec známá, nám nedává smysl.

Nedávno jste oznámili, že tržby CZC v loňském roce překonaly 4,5 miliardy korun, ale podrobnější jste nebyli. Vrátilo se CZC do zisku, nebo je zatím ve ztrátě jako rok předtím?
Výsledky ještě nejsou zauditované, takže hospodářský výsledek zatím neříkáme. Pokud jde o výkon byznysu CZC jako takového, o kterém se bavíme s našimi obchodními partnery, je zdravý.

Jinými slovy to znamená, že to, co si můžeme přečíst ve vaší účetní závěrce, nemusí kvůli operacím a optimalizaci v rámci celé skupiny úplně odpovídat realitě.
Skupina má nastavená určitá vnitřní pravidla, podle kterých se řídíme. CZC se také podílí na některých skupinových projektech, což k tomu patří, takže to respektujeme.

Podle aktuálních plánů by se celá Mall Group měla začít přetáčet do černých čísel za dva roky, ale zajímá mě, podle jakých strategií jede CZC. Musíte se v tom také řídit nějakými skupinovými pravidly, nebo si jedete po svém?
CZC má svoji strategii, která je samozřejmě akcionáři schválená, stejně tak Mall.

Co je tedy pro CZC pro následující roky v rámci strategie zásadní?
Chtěli bychom samozřejmě být jednička, ale zároveň musíme být realisté. Tu a tam dokážeme najít něco, v čem jednička jsme, třeba právě ve vnímání specialisty nebo v montážích počítačů. Jsme dnes jediní, kdo má tak pokročilý konfigurátor počítačových sestav, díky kterému dokáže celým procesem projít každý. Svět se ale samozřejmě bude měnit. Jedna věc je, že pandemická krize přinesla velký posun k digitálnímu světu, ale zároveň se bude měnit nákupní chování zákazníků, které musíme reflektovat.

Co to pro vás znamená?
Když dnes jdete do potravin, tak u kasy najdete třeba baterky nebo jednorázový foťák – jde o příležitost prodat zákazníkovi něco navíc. My jsme věděli, že v době karantény nemohou naši zákazníci nikam chodit, a tak budou nakupovat na internetu. Získali jsme tedy nové zákazníky, kteří dokupovali digitální vybavení, ale zároveň jsme se věnovali stávajícím zákazníkům, kteří nemohli jet na dovolenou ani do kina. Vymysleli jsme pro ně kampaň Geek kutil a začali s Mountfieldem prodávat produkty na zahradu, protože jsme věděli, že to je to jediné, kam mohou vyrazit. Využili jsme příležitost a do budoucna to zase může být jiná. Na druhou stranu ale rozhodně nechceme ztratit naše hlavní zaměření.

Kdy v tržbách dosáhnete na milník v podobě 5 miliard korun? Jak vás v růstu posunul letošní rok?
Nevíme, co se bude dít v druhé polovině roku, ale kdyby to jelo jako teď, budeme atakovat 5 miliard už letos. Prozatím však nevíme, jak velkou ránu ekonomika dostane, jak velká bude recese. Je pravděpodobné, že lidé budou nakupovat méně, ale zároveň více online. To je pro e-commerce pozitivní, protože v Česku je tento trh v porovnání s Evropou o dost více rozvinutý.

Česko je pátým nebo šestým rokem jednička v podílu elektroniky a výpočetní techniky na onlinu a před krizí se mluvilo o tuhém boji, protože šance na získávání nových zákazníků, aniž bychom je ukradli konkurenci, byla malá. Zbytek retailu se už přesouval na internet jen velmi pomalu, nebo vůbec, ale to se teď mění.

Jak u vás vlastně probíhala koronavirová krize? Slyšel jsem, že ve velkém se nakupovaly notebooky pro práci na home office, dlouho byly vyprodané webkamery.
Webkamery nám skutečně došly v podstatě jako první, na to jsme nebyli připravení. Vedle toho se nejvíce prodávaly notebooky, herní konzole a televize a pak vše spojené s počítači, tedy příslušenství, periferie a monitory.

Jaká je ta situace teď?
Jedeme pořád velmi dobře nad plán. Neprodáváme sice více produktů, než jsme plánovali, ale prodáváme jinou strukturu. V době krize se například neprodávaly příliš dobře mobily, to se teď srovnalo, stejně jako smart produkty. Naopak v krizi šly televize, teď je to slabší. Velký podíl počítačů zůstává. Vidíme to také v rámci B2B, protože se vybavovaly nejen domácnosti, ale také úřady, školy a firmy. Mnoho z nich se připravuje na potenciální druhou vlnu a meziroční růst v B2B prodejích je tak velký.

Jaký má vlastně B2B podíl na vašem byznysu? Chcete se stát specialistou také pro firmy?
Myslím, že v té pozici již jsme. V B2B nefungujeme jako přeprodejce, ale firmy nebo instituce jsou našimi přímými zákazníky. Máme vlastní B2B portál, speciální věrnostní program a spoustu věcí umíme udělat na míru. Máme pro klienty zvláštní sortiment, protože třeba v noteboocích jsou firemní konfigurace obvykle jiné, a vidíme, že růst je teď v B2B v podstatě ještě větší než ve spotřebním segmentu.

Ještě bych se rád vrátil k vašemu konfigurátoru počítačových sestav. Slyšel jsem totiž, že vám ho dokonce chválili i kolegové v Alze. Čím jste si to vysloužili?
Z Alzy jsme skutečně slyšeli pochvalu, že se nám nový konfigurátor povedl, umíme se vzájemně pochválit. Krásné je na něm to, že jde o myšlenku vzniklou uvnitř vývojového týmu, který ji celou vymyslel a prosadil. Nám sice trvalo, než jsme se k tomu dostali a schválili to, protože jsme měli jiné priority, ale myslím si, že jde o skvělou věc.

V čem se dá vylepšit takový konfigurátor?
Nabízí široké možnosti, a to i člověku, který není takový geek, aby si celý počítač postavil sám. Montážní byznys se trochu posunul. Lidé si dříve dávali montovat kdeco za pár korun, ale dnes je již hodnota montovaného počítače poměrně vysoká. Například za herní počítače dávají lidé hodně peněz a zároveň už často nejsou takoví odborníci, aby si celý počítač postavili sami. Konfigurátor při sestavování člověku řekne, zda je grafika nebo procesor, které si vybral, kompatibilní se základní deskou, nebo jestli se vše vejde do vybrané krabice. Zjednodušuje to pak práci i nám, protože nemusíme zákazníkům volat, že to, co si vybrali, není možné sestavit. Jsme jediní, kdo takový konfigurátor má.

Když už jsme několikrát zmínili Alzu, tak přestože se s ní pořád špičkujete, je pro vás v něčem vzorem, nebo už ji berete spíše jako konkurenci univerzálního Mallu? S kým se dnes nejvíce ve firmě poměřujete?
Alza je pro nás konkurent, kterého si nesmírně vážíme a respektujeme ho. Jsme rádi, že je, protože když nemáte kam vzhlížet, tak nemáte motivaci se zlepšovat. Bylo pro nás v minulosti občas těžké, když jsme se jim nedokázali prakticky v ničem vyrovnat, ale to už jsme v některých segmentech dohnali. Zároveň se stejně jako všichni ostatní koukáme pro unikátní inspirace do zahraničí, ale zajímavé je, že častokrát zjišťujeme, že jsme mnohem dál.

Vy za sebou máte štace ve velkých firmách jako Panasonic či Philips. Pak jste se vydala za Ondřejem Frycem do tehdejšího Mallu a následně přes CZC zase zpátky do Mall Group. V roce 2013 jste při nástupu do CZC říkala: „Dynamika vývoje internetu se mi zalíbila natolik, že jsem jí dala přednost před návratem do prostředí velké nadnárodní korporace.“ Nejste ale teď zase tak trochu zpátky v té velké korporaci?
Korporace jsme, ale parametr korporace je daný počtem lidí a akcionářskou strukturou. Myslím, že obsahem ještě zdaleka ne. Stále tvrdím, že co může velký Mall i malé CZC posouvat dál, je možnost rozhodování. Když řešíme problém procesního charakteru s dlouhodobou důležitostí, dokážeme daný proces postavit korporátním způsobem solidně a pevně. Když je ale problém, který vyžaduje rychlé řešení, protože nám konkurence někde začíná utíkat, tak si pořád můžeme dovolit to splácat na koleni, a pak to postupně vylepšovat. To klasická korporace, pro které jsem například já pracovala, nedokáže.

Loni jste říkala, že pokud to nezkazíte, bude z vás první internetová důchodkyně. Mně ale nepřijde, že byste se chystala do důchodu. Máte nastavené nějaké osobní cíle, kterých chcete dosáhnout
Já mám do důchodu dva a půl roku, ale určitě do něj nechci, protože by mě to zabilo. Já když sedím deset minut v klidu někde na letišti, tak už jsem nervózní, ale na druhou stranu nemám profesní ambice chlapa ve středním věku. Už nechci být ředitelka zeměkoule, nechci získávat moc nebo rozhodovací pravomoci, ale záleží mi na tom, abych byla přidanou hodnotou a abych nedělala chyby, protože v mém věku je to již ostuda. Nejvíc je to ale o té přidané hodnotě.

V čem je vaše největší přidaná hodnota?
Cítím zodpovědnost za lidi, kteří pro mě pracují, protože mám pocit, že z nich často dostávám víc, než jsou normálně ochotní dát, a já jim za to něco dlužím. Nejsem člověk, který odejde, když mu někdo hodí laso za desetinásobek. Mě zkrátka baví práce. Když si na konci týdne mohu říct, že jsem tu káru společně s ostatními zase o kousek posunula, tak mám dobrý pocit. Nemám patent na rozum, nejsem vizionářka a nemám ani ty nejlepší nápady, a dokonce si myslím, že tady kvůli tomu ani nejsem.

Nejsem placená za nejlepší nápady. Myslím, že jsem placená za to, abych se uměla obklopit těmi nejlepšími lidmi, abych jim pomáhala prosadit jejich myšlenky. Kdybych byla nejlepší marketér nebo obchodník, nebudu sedět na této židli, já si tyto lidi musím správně vybrat nebo vychovat.

Zkušeností jako vy má ostatně v tuzemském e-commerce světě málokdo. I proto v něm patříte k vůbec nejvýše postaveným ženám. Vnímáte to nějak?
Cítím, že moje největší přidaná hodnota je zcela upřímně právě v mém věku, respektive zkušenosti. Když se podíváte na vedení většiny e-commerce projektů, jsou to lidé, kteří vyrostli z internetu, já jsem z něj nevyrostla. A jsou to lidé, kteří jsou mladí a měli ty velké myšlenky. Logicky jim však zatím chybí manažerské schopnosti, takže moje malá unikátnost je, že se dnes již v internetu dobře orientuji a navíc mám za sebou léta práce s lidmi. To je to jediné, co mi zatím nevezmou ani krásné a chytré Simony Kijonkové či Marie Havlíčkové.