Skupina HP Tronic, do níž kromě dalších menších značek spadá také prodejce elektroniky Datart, v loňském roce utržila téměř 25 miliard korun a v objemu prodaného zboží je větší než například Mall Group. Tyto metriky však ve zlínské skupině až tak nesledují, místo toho se zaměřují hlavně na co nejvyšší spokojenost zákazníků. A v tom největší konkurenci v zemi poráží.

„Když u nás zákazníci nakupují rádi, je to pro nás vždy důležitější než se poměřování se s jednotlivými e-shopy, kdo je větší nebo menší,“ vysvětluje obchodní a marketingový ředitel HP Tronicu František Mikoška v rozhovoru pro CzechCrunch. Drtivě největší část byznysu skupiny tvoří právě značka Datart, kterou doplňuje výrobce spotřebičů ETA i několik hotelů. E-shopy Kasa.cz a Hej.sk pak už firma strategicky nerozvíjí.

Datartu se podařilo vybudovat silné procesy propojující síť prodejen, kterých provozuje přes sto, s prodejem na internetu. Právě díky tomuto spojení dokáže zákazníkům nabídnout pokročilé služby. V cíli stát se největším elektrospecialistou mu pak má pomáhat další rozšiřování sortimentu, zrychlování dopravy i transformace kamenných obchodů víc směrem k poradenství a servisu.

Bez výzev to ale nepůjde. I když Datart aktuální ochlazení poptávky po online nakupování dokáže díky prodejnám kompenzovat a dále růst, jeho další rozvoj mohou ovlivnit stoupající ceny energií, nájmů i mezd. „Navzdory válce však trh obecně neklesá,“ říká Mikoška.

Skupina HP Tronic loni utržila 24,1 miliardy korun. Kolik z toho dělá Datart?
Datart v Česku a na Slovensku dělá asi osmdesát procent celého výkonu skupiny, rozdělení mezi Česko a Slovensko je v poměru přibližně sedmdesát ku třiceti.

Na základě těchto čísel se zdá, že Datart je po Alze druhý největší e-shop v Česku, tedy že je větší než Mall. Sledujete takovým způsobem svoji velikost na trhu?
Zeptám se já vás – jak je na tom na českém trhu Lidl?

Ten čísla vůbec nekomunikuje…
Při těchto tématech vždy vyvstává otázka, co se dá srovnávat. Já se záměrně vyhýbám odpovědím. Na trhu je hráč, který si říká „hrdá dvojka“, v čem se ale chtějí porovnávat? Prodej televizí, specializovaných počítačů, praček? Hodnotit počet transakcí, skladových zásob, zájem o značku podle vybraného parametru?

Určitě ale svoji tržní sílu vnímáte.
Ano, jsme silní a pořád rosteme. I tak ale ke konkurenci musíme přistupovat s respektem, klobouk dolů před Alzou, dělají to dobře. Jestli jsme větší než Mall, se hodnotí těžko, výrazně rozšířili svůj sortiment a nejsem schopný predikovat, co s nimi bude teď po prodeji do skupiny Allegro. Do debaty, jestli jsme větší nebo menší, se mi nechce pouštět. Jednička je jasná, jestli jsme dvojka nebo trojka, je vlastně jedno. (úsměv)

Co vám tedy ve srovnání s konkurencí jedno není?
Pro nás je nejdůležitější, že máme nejvyšší hodnocení spokojenosti od zákazníků. Vychází nám to interním měřením, dosahujeme ho na Heurece, nedávno jsme získali i ocenění Mastercardu. Naše značka i její vnímání roste. Když u nás zákazníci nakupují rádi, je to pro nás vždy důležitější než poměřování se s jednotlivými e-shopy, kdo je větší nebo menší.

Ano, Datart je dlouhodobě vnímán jako jeden z e-shopů s nejvyšší zákaznickou spokojeností. Čím to je, kde se inspirujete?
Je to zakódované v DNA naší společnosti, nastavili jsme to historicky, už když jsme provozovali síť Euronics a po akvizici Datartu jsme toto DNA přenesli také tam. Ptali jsme se sami sebe – kdo nás bude živit? Odpověď je spokojený zákazník. To je přístup, který se dnes a denně podepisuje do všech procesů.

Jak s vylepšováním zákaznické zkušenosti pracujete?
Máme nástroje pro sběr zpětné vazby, každý měsíc nám od zákazníků chodí šedesát tisíc vyplněných dotazníků. Pracujeme s nimi a hledáme cesty, aby byli spokojení. Zaměřujeme se na nespokojené zákazníky, abychom z jejich zpětné vazby mohli zlepšovat interní procesy.

Něco podobného by řekl asi každý manažer největších e-commerce hráčů, oni ale tak vysoké hodnocení nemají. Čím se od nich v tomto ohledu odlišujete?
Zpětnou vazbu od zákazníků nebereme jako srandu. Řešíme stížnosti, máme na to skupinu lidí, kterou zastřešuje ombudsman. Když se problém naskytne – jsme velká společnost, samozřejmě někdy někoho naštveme – neřešíme jej ledabyle nebo nečekáme, že to samo nějak dopadne.

Ostatní to tak dělají?
Přiblížím svoji osobní zkušenost. Kupoval jsem si boty od polského e-shopu, který působí i u nás. Při vrácení zboží jsem na peníze čekal tři měsíce. V takovém případě jste jako zákazník zákonitě totálně zklamaný. Firmy by měly automaticky řešit všechny případy, které jsou za nějak definovanou hranou, rozebírat procesy a hledat způsoby, aby se procento případů za touto hranicí snižovalo. Takovým způsobem pracujeme my, máme týdenní statusy, kdy se identifikuje skupina naštvaných zákazníků a na interních poradách řešíme, co se s nimi bude dělat.

Co z pohledu zákaznické spokojenosti vnímáte jako své mezery? V čem se chcete dále zlepšovat?
Jde o kombinaci našich služeb. Jsme prodejcem spotřební elektroniky, péče o naše zboží je náročnější než u košil nebo konzerv, ovlivňuje ji také očekávání zákazníků. Ti chtějí všechno rychle, proto máme produkt Rychlart, u které říkáme, že pokud je zboží na prodejně, do třiceti minut jej mohou mít zákazníci připravené na vyzvednutí.

V průměru přitom tyto objednávky připravíme do dvanácti minut, což je z pohledu zákazníka příjemné překvapení – říkají třicet, udělají dvanáct. Jednou jsem si dělal interní závod, v neděli v podvečer jsem byl doma a potřeboval jsem si něco koupit. Zkusil jsem si pro to dojet autem dvanáct kilometrů do Zlína, jestli to zvládnu rychleji než Rychlart. Nestihl jsem. (smích)

Rychlost doručení plánujete zlepšovat i v rámci dalších prodejních cest?
Aktuálně řešíme logistický proces pro skupinu zákazníků, kteří nechtějí jezdit na prodejny nebo výdejní místa. V krajských městech jim ve spolupráci s Liftagem přivezeme zboží domů či do kanceláře do šedesáti minut. Tím zrychlíme další část procesů. Lidé neradi čekají…

Kolika zákazníkům tak moc záleží na rychlosti doručení?
Asi osmdesát procent zákazníků to má nastavené tak, že když se rozhodnou něco koupit, zboží chtějí mít doma co nejrychleji. Toto je nová služba, která ovšem bude zajímavá jen pro určitou skupinu zákazníků.

Další služba, které věnujeme hodně pozornosti, je Dopravart – doručení zboží jako pračky nebo ledničky naší vlastní dopravou v kombinaci s instalací na místě. Je hodně populární, a i když není zdarma, je hodně úspěšná. Lidé o ni mají zájem hlavně ve velkých městech.

Plánujete logistiku zlepšovat i dalšími způsoby?
Ve druhé polovině roku chystáme velké rozšíření skladu v Horních Počernicích v Praze s cílem zkvalitnit a rozšířit sortiment hlavně velkých domácích spotřebičů, které jsou trvale dostupné skladem. V této kategorii jsme silní, ale chceme ještě přidat, protože držet zboží skladem je konkurenční výhoda.

Chystáte i rozšiřování sortimentu do nových kategorií?
Na podzim výrazně rozšíříme kategorii, kterou už máme, a to o nářadí do dílny. Pro elektro je to poměrně netradiční, my se ale vždy zamýšlíme, co ještě v sortimentu elektrospecialisty dává smysl. Je to podobné, jako když jsme před třemi lety představili kategorii elektrokoloběžek. Někdy se těžko hledá hranice, co ještě elektro je a není, je to dynamické.

Kam až takový elektrosortiment může sahat?
Dovedu si například představit prodej a servis domácích elektráren. Obecně ale pořád platí, že se soustředíme na elektro, přidáváme opravdu jen malé drobnosti, například když máme elektrické zubní kartáčky, nabídneme k nim zubní pasty. Jde ale jen o malý doplněk, nechceme se stát široce zaměřením tržištěm.

A co například elektroauta?
Auta jsou specifická, protože u nich není až tak podstatný prodej, ale nabídnout k nim servis. To mají automobily dávno vyřešené samy. Auta nejsou komodita, záleží na značce, u televizoru je vám to jedno. Toto pro nás není cesta.

U vás zákaznický zážitek do velké míry souvisí s omnichannelem, tedy propojením e-shopu a kamenných prodejen, kterých máte nejhustší síť. Jak jste se v tomto ohledu v poslední době posunuli?
Vývoj posledních dvou let tyto dva světy daleko víc sblížil. Lidem z prodejen se vymazaly blokátory a uvědomili si, že si nehrají jen na vlastním písečku. Když byly prodejny zavřené, museli jsme z nich udělat výdejny a prodavače jsme transformovali na zákaznickou podporu a poradenství.

Jakou roli pro vás prodejny plní?
Hodnotu prodejen vnímáme v dostupnosti technického zboží, kde máme školené pracovníky pro odborné poradenství. Zákazníci sice často chodí do prodejen víc „naškolení“ díky informacím z internetu, ale potřebují také ujištění od odborníků, že jejich volba je pro jejich potřeby správná. I když si pak zboží koupí opět na internetu. Prodejna je tak doplněním celého byznys modelu v kombinaci s webem.

Prodejny tak plní několik funkcí – jsou samozřejmě logistická a výdejní místa, nabízíme v nich odbornost. Pak je to výstavka, kde si mohou zákazníci zboží prohlédnout a osahat. Do budoucna vidíme potenciál také v servisu, ať už půjde o nastavení, údržbu nebo reklamaci spotřebičů. Chceme se posouvat tímto směrem.

Takže pořád půjde o důležitý kanál a spojení se zákazníky?
Když ve firmě máme dva tisíce školených zaměstnanců, kteří branži opravdu rozumí, tak budou potřební pořád. Z prodejen se určitě nestane jen „internetová pobočka“.

Jaký podíl na prodejích prodejny tvoří?
V současnosti je z padesáti sedmi procent zdrojem internet, čtyřicet tři procent je prodej na prodejnách. V roce 2019 byl tento poměr opačný, což se změnilo v roce 2020, když se obchody na dlouho zavřely. Jestli jde o naši šikovnost, že jsme tehdy dokázali zákazníky do velké míry přesunout online, se hodnotí těžko.

Vrací se teď po otevření prodejen zákazníci zpátky?
Obecně prodeje na internetu padají, protože loni byly obchody zavřené a teď jsou otevřené, takže z prodejního hlediska do mixu meziročně přibyl „nový“ kanál. Je přirozené, že se zákazníci vrací zpět do kamenných obchodů. To je dnešní křeč manažerů některých hráčů, kteří jsou čistě online. Asi očekávali, že lidé budou na internetu nakupovat ve stejné míře jako loni.

Vy jste silní v obou světech, daří se vám propad online prodejů kompenzovat nárůstem kamene?
Ano, v tom je naše konkurenční výhoda. Když přišel covid a prodejny se zavřely, za čtrnáct dnů jsme celý výkon dokázali přesunout online, a ještě k tomu přidat něco navíc, protože jsme měli nastavené procesy. Konkurence, která takové procesy neměla, nemohla prodávat. My jsme byli připravení, měli jsme zásoby, protože jsme tušili, že se něco stane.

Někteří hráči na e-commerce trhu hlásí propady prodejů kvůli aktuálnímu dění a nejistotě související s válkou, vyššími cenami energií či inflací. Zákazníci možná méně utrácí za zbytné statky, vnímáte to také u vás?
Náš trh zatím nepadá, nepropadl se ani jeden měsíc v tomto roce. Trh loni rostl, protože lidé byli zavření doma, řešili zábavu a potřebovali komunikovat, takže rostly notebooky, počítače a telefony, zároveň potřebovali kvůli zavřeným restauracím vařit doma. Nahoru tak šly všechny malé domácí spotřebiče. Nyní je vysoká inflace, takže vidíme mírný nárůst poptávky po velkých spotřebičích, u nichž lidé hledají levnější provoz s nižšími účty za energie. Navzdory válce trh obecně neklesá.

Jak aktuální dění ovlivňuje vás interně?
Když se začala válka, okamžitě jsme z nabídky vylistovali jeden ruský software, nic jiného v nabídce nemáme.

V souvislosti s válkou se opět zmiňují i problémy v odběratelsko-dodavatelských řetězcích.
Oproti loňskému roku, kdy na trhu reálně byl nedostatek některých produktů, jako jsou čipy a počítače, už taková situace není. Možná někde chybí jen malé součástky, jinak se už mezery v globální logistice vyplnily a z pohledu zákazníka si teď každý může vybírat bez omezení.

Jak vás interně ovlivňuje výše inflace?
Hodně. Je to nový vliv, zejména zdražování energií, a dotýká se obecně logistiky, nájmů na prodejnách a samozřejmě také personálních nákladů, všechny tyto věci jsou propojené. Když chcete mít dobré lidi, musíte jít s trhem. Celý tento stav zhoršuje ekonomiku firmy.

Máte nastavenou strategii, jak s tím pracovat? Budete si například nechávat síť prodejen v celé její šíři?
Stále hledáme optimální koncept prodejen. Naší hlavní strategií je, že chceme být v blízkém dosahu zákazníkovi, proto ústupovou variantu v šíři naší sítě neplánujeme.

Pod HP Tronic kromě Datartu patří i další e-shopy, které, jak jste říkal, v rámci skupiny tvoří jen malou část tržeb. Jakou s nimi máte další strategii?
Značka Kasa.cz dlouhodobě strategicky klesá a nemáme zájem ji rozvíjet, slovenská značka Hej.sk je na tom podobně. I na Slovensku chceme budovat hlavně značku Datart a pod jeho křídly oslovovat nové kategorie zákazníků, jako jsou živnostníci, státní úřady a organizace.

Co například výrobce elektroniky ETA?
Značka ETA funguje víc nezávisle a má svůj vlastní management, plní roli výrobce i distributora, částečně také pro Datart. Má vlastní marketing, který chce značku více rozvíjet na trzích, kde je historicky známá, tedy v Česku, na Slovensku i širším regionu střední a východní Evropy.

Malou součástí skupiny jsou také hotely a restaurace…
Nemyslím si, že by to byla malá část. V oblasti cestovního ruchu HP Tronic podniká od roku 1997, v roce 2018 došlo k rozšíření aktivit také do Zlína. Jde o hotely se ski areálem a golfovým hřištěm ve Velkých Karlovicích, ve Zlíně provozujeme Bistrotéku Valachy, bar či galerii. Tyto aktivity se v regionu usadily, pro skupinu jde také o možnost, jak lokalitě, kde vyrostla, něco vrátit kvalitními službami.

V lednu přišla ČTK s informací o tom, že skupina HP Tronic byla v rámci výše příjmu státní podpory v programu Antivirus celkově druhá po Škodovce, mělo jít přibližně o 250 milionů korun. HP Tronic roste v tržbách i zisku, který loni dosáhl 1,29 miliardy. Nabízí se otázka, potřebovali jste opravdu pomoc od státu?
Skupina zaměstnává přes tři tisíce lidí, patříme mezi velké zaměstnavatele jako takové. V určitý okamžik padlo rozhodnutí zavřít provozovny, takže tisíce našich lidí nemohli kvůli covidu dělat svoji práci. Management tehdy nečekal na konečné důsledky, ty jsme nedokázali predikovat. I když přišlo zděšení a divoké období, zaměstnancům jsme nekrátili mzdy. Inkasovali jsme dotace, které byly definované stejně pro všechny firmy napříč celým trhem. Na začátku jsme nevěděli, co čekat, s obdobím jsme se ale nakonec poprali úspěšně a nemuseli jsme propouštět.