Roky investovali do vývoje svého technologického řešení, aby dokázali doručovat zboží z e-shopů ve chvíli, kterou si vybere zákazník. Po utracených desítkách milionů eur a několika letech práce je nyní technologicko-logistická společnost Dodo připravena sklidit ovoce. „Řada konkurentů končí nebo má významné problémy, my naopak rosteme. To nás utvrzuje v tom, že naše strategie je správná a má smysl do ní dál investovat,“ říká Michal Menšík, šéf skupiny Dodo. Ta loni vyrostla v tržbách meziročně o třináct procent na rekordních 1,7 miliardy korun. I díky změnám ve své řídicí struktuře chce svou pozici dále posilovat.

Do nové fáze svého rozvoje, ve které se už nebude soustředit pouze na doručování potravin z online supermarketů, vstupuje Dodo s přeházeným vedením. V čele skupiny, působící vedle Česka také na Slovensku, v Maďarsku, Německu a Bulharsku, zůstává jako CEO nadále Michal Menšík. Transformaci celého provozu řídí z pozice provozního ředitele dosavadní komerční šéf Peter Menky, který střídá Martina Marka. Ten se přesouvá do role šéfa strategie a inovací, aby se zaměřil na rozvoj nových produktů a byznysových směrů.

„Chtěli jsme vytvořit jasný model toho, jak náš byznys provozovat, což se nám myslím povedlo. A to je i důvod pro určitou reorganizaci, kterou teď provádíme,“ vysvětluje Peter Menky ve společném rozhovoru s Michalem Menšíkem, v němž hodnotí dění v posledních letech a představují své plány. Klíčový je pro ně také zlepšený ukazatel ziskovosti. Přesná čísla firma neprozrazuje, nicméně hrubý zisk měl meziročně vyrůst o 36 procent, ukazatel EBITDA (zisk před započtením úroků, daní a odpisů) o 66 procent.

Foto: Dodo

Vozy logistické společnosti Dodo

Finanční řízení logistické skupiny má z pozice finanční ředitelky na starosti Jana Dostálová a technologický rozvoj nadále vede jako CTO Tomáš Fiurášek. „Máme cesty, jak se dostat k černým číslům relativně rychle, ale bylo by to na úkor investic, které nechceme omezovat,“ doplňuje Michal Menšík, který v rámci rozvoje využívá investiční podpory miliardářského dua Daniel Křetínský, Patrik Tkáč. Ti před třemi lety do Doda vložili 1,5 miliardy korun. Čím chce Dodo změnit klasickou balíkovou přepravu? Jak vnímá výdejní boxy a co si slibuje od interních změn?

Máte za sebou další rok dvouciferného růstu. Jak jste s výsledky spokojení?
Michal Menšík: Jsme nadmíru spokojení. Po dvou poměrně těžkých letech jsme splnili náš plánovaný rozpočet, a dokonce jsme překonali očekávání v klíčových metrikách. Hodně jsme se soustředili na to, abychom si vymezili náš core business v oblasti online nakupování potravin. Díky tomu máme lepší marži a také výrazně nižší burn rate (tempo, jakým společnost utrácí svůj kapitál, pozn. red.), což byl vlastně hlavní cíl – dostat se na lepší ziskovost.

V černých číslech ale zatím nejste?
Michal Menšík: Ziskovost, respektive ukazatel EBITDA, jsme meziročně zlepšili o 66 procent. V tuto chvíli je to už spíš o strategické volbě. Máme cesty, jak se dostat k černým číslům relativně rychle, ale bylo by to na úkor investic, které nechceme omezovat – především do vývoje a také do další expanze. Takže je to vědomé rozhodnutí z naší strany. Cesta do zisku je každopádně jasně definovaná a víme, jak na to.

Právě na ziskovost teď tlačí investoři všude po světě. Jak je to u vás, respektive jak vypadá vaše nastavení s EPH?
Michal Menšík: O ziskovosti se bavíme neustále. EPH nás ale netlačí, abychom teď hned a za každou cenu otočili firmu do zisku. Náš přístup je založený na tom, co dává největší smysl pro dlouhodobý rozvoj byznysu. Když se podíváme na naše konkurenty, řada z nich už buď úplně skončila, nebo má výrazné problémy, a to nejen v Česku, ale v celé Evropě. Některým se dramaticky zmenšil byznys. To nás utvrzuje v tom, že naše strategie je správná a má smysl do ní dál investovat.

Kdo je vlastně váš konkurent? Co je dnes Dodo?
Peter Menky: Přímých konkurentů, kteří dělají velmi podobný model jako my – tedy same-day delivery (doručení objednaného zboží v tentýž den, kdy zákazník učinil objednávku, pozn. red.) v zákazníkem zvoleném časovém okně –, je na evropském trhu překvapivě málo. Většinou jsou lokální. K přímé konkurenci řadíme Glovo, Wolt, Stuart, který působí hlavně ve Francii a Velké Británii, nebo Urbify v Německu a Rakousku. Řada menších firem s obratem v jednotkách milionů eur, maximálně v nízkých desítkách milionů, už skončila – buď je zlikvidovala válka, nebo je položila snaha o kompletní elektrifikaci flotily.

Další konkurenční segment pro nás představuje vlastní doprava našich potenciálních klientů, kterým dokážeme jako alternativu nabídnout náš efektivnější systém. A třetí konkurenční skupina jsou tradiční dopravci, kteří dělají logistiku poslední míle z cross-docků (logistický proces překládky zboží bez skladování, pozn. red.). Jejich služby nejsou tak kvalitní jako naše, takže tam vidíme příležitost pro růst. Platí to jak pro klasické e-shopy, tak pro e-grocery hráče, kteří provozují dopravu s vlastními vozy a kurýry.

Foto: Dodo

Michal Menšík (výkonný ředitel) a Peter Menky (provozní ředitel) ze společnosti Dodo

Jak vypadá vaše působnost na jednotlivých trzích?
Peter Menky: Nejsilnější pozici máme v Česku. Velmi silné postavení jsme si už vybudovali také na Slovensku a v Maďarsku, ale největší pokrok jsme zaznamenali v Německu. Z hlediska tržeb je už Německo naší druhou největší zemí a máme tam ještě obrovský potenciál pro další růst. To stejné ale platí i pro Maďarsko a Slovensko, což je dáno i celkovou úrovní e-commerce na těchto trzích – Česko je v tomto ohledu výrazně napřed.

Michal Menšík: V Německu je zajímavé, že standardem je doručení druhý den. Když si dnes objednáte balík přes DHL a nepřiplatíte si, standardně ho dostanete dokonce až za dva dny. Zatímco Česko, Slovensko a Maďarsko jsou si docela podobné, pokud jde o zákaznická očekávání a preference, Německo je oproti tomu jiné, konzervativnější. Například výdejní boxy tam mají mnohem menší podíl než u nás, takže je tam paradoxně větší prostor pro doručování domů.

Chcete otevírat nějaké další trhy, nebo se soustředíte hlavně na Německo?
Peter Menky: V tuto chvíli se soustředíme na další expanzi v zemích, kde už působíme. Po letech rychlého růstu jsme cítili potřebu trochu se stabilizovat a udělat si pořádek v procesech. Chtěli jsme vytvořit jasný model toho, jak náš byznys provozovat, což se nám myslím povedlo. A to je i důvod pro určitou reorganizaci, kterou teď provádíme.

Co to přesně znamená?
Michal Menšík: Chceme vzít osvědčené postupy, které fungují, a aplikovat je konzistentně ve všech zemích. Dříve jsme dávali větší volnost tamním šéfům. Prošli jsme si podobným procesem jako Tomáš Čupr v Rohlíku. V některých věcech je to výhoda, ale v jiných není efektivní vymýšlet to samé kolo znovu a znovu. Proto je teď klíčové vzít to, co funguje, a rozšířit to všude. To je aktuálně hlavní Petrův úkol – dívat se na jednotlivé země jako na jeden celek.

Takže jste testovali různé nastavení, až jste nakonec přišli na to, že musíte vše strategicky řídit z Prahy?
Michal Menšík: Zjistili jsme, že country manažeři a lokální týmy v jednotlivých zemích se místo toho, aby se soustředili na svůj hlavní úkol – tedy rozvoj byznysu a hledání nových příležitostí –, často zbytečně věnovali věcem, které už byly jinde vyřešené. Takže jsme chtěli věci nastavit tak, aby se country manažeři mohli plně soustředit na byznys samotný.

Peter Menky: Souvisí to hodně s naší expanzí do dalších zemí. Pokud máte proces, který není úplně dotažený a má nějaké problémy, při škálování škálujete i ty problémy. A zároveň nechcete v každé zemi mít jiný proces. To byl jeden z hlavních důvodů, proč jsme změnili přístup. Nechtěli jsme, abychom to, co už jsme vyřešili třeba v Maďarsku, znovu separátně řešili v Česku. Bylo to akorát plýtvání časem.

Foto: Dodo

Vozy logistické společnosti Dodo

V jaké jste teď fázi jako firma?
Peter Menky: Minulý rok jsme měli jasnou prioritu – soustředit se na core byznys online potravin a dopilovat ho k dokonalosti. Všechno ostatní šlo stranou. Teď jsme se dostali do bodu, kdy z hlediska e-grocery už na stávajících trzích nemáme příliš mnoho příležitostí pro růst. Oslovili jsme všechny potenciální zákazníky, víme, kdo jsou, co potřebují. Posouvat tyto spolupráce dopředu trvá poměrně dlouho, jsou tam různá omezení. A my potřebujeme růst.

Co tedy bude dál?
Peter Menky: Přirozeně přichází dvě možnosti: buď dále expandovat do nových zemí, nebo rozvíjet nové obchodní linie. Zkoumání nových příležitostí si vzal na starost Martin Marek. Klíčovou novou obchodní linií je obecný e-commerce. Druhou významnou oblastí, kterou zkoumáme, je zásobování, na kterém sice není nic vzrušujícího, ale jsou tam rozhodně neefektivity – a ty znamenají peníze. A hlavně je tam minimální inovace, což pro nás představuje obrovskou příležitost.

Zmínili jste, že nabízíte efektivnější systém. Jak přesně funguje?
Michal Menšík: Od úplného začátku byl plán, že bychom chtěli v logistice kombinovat různé segmenty – trochu potraviny, trochu balíkové služby, trochu doručování jídla typu KFC. Technologicky jsme na to ale nebyli připraveni a neuměli jsme to dělat rychle za dobrou cenu. Teď jsme se ale konečně s naší platformou posunuli na technologickou úroveň, kterou potřebujeme. Je to práce Martina Marka, který stál před třemi lety u zrodu naší zónové metody, na níž to celé stojí. Významným klientům, jako je Dr. Max nebo Decathlon, už dnes poskytujeme stejnou službu, jako má Rohlík nebo Košík, tedy hodinové sloty a doručení ten samý den.

Kdo další bude vaše služby využívat?
Michal Menšík: Řešili jsme, jak to celé udělat ve větším měřítku. Často bylo u klientů omezení v tom, že mají sklad jen na jednom místě. Pro nás je ideální klient Tesco nebo Dr. Max, kde vozíme přímo z jejich prodejen či lékáren. Abychom se mohli dál rozšiřovat, vyvinuli jsme koncept spolupráce s balíkovými službami, kde naše řešení funguje jako nadstavba. Nechceme zbytečně budovat vlastní dálkovou přepravu, další sklady nebo překladiště – to by byla zbytečná investice, když už ta infrastruktura existuje. Proto jednáme s různými hráči na trhu, a to nejen v Česku, jde nám o expanzi v celé Evropě.

To znamená, že budete obsluhovat takzvanou poslední míli i třeba pro PPL nebo Zásilkovnu?
Michal Menšík: Pracujeme na pilotních projektech, které by měly přerůst v dlouhodobou spolupráci. Tím přinášíme na trh úplně novou nabídku. Pro balíkové služby je to výrazná konkurenční výhoda. Když se podíváte na DPD, PPL, GLS nebo Zásilkovnu, jejich služby jsou prakticky identické – všechno je buď doručení další den, nebo do výdejního boxu. My naproti tomu e-shopům nabízíme, že si jejich zákazníci mohou pro doručení vybrat přesný hodinový slot.

Foto: Tomáš Svoboda / CzechCrunch

Michal Menšík, šéf startupu DoDo

Na jakém principu vaše zónová logistika funguje?
Peter Menky: Náš systém stojí na dvou zásadních komponentách. První je routing, tedy počítání optimální trasy. Je technologicky nesmírně náročné, aby neustálé přepočítávání fungovalo v reálném čase a dokázalo efektivně pracovat se zónami různých velikostí a vytvářelo synergie. Potřebujete, aby to plán tras přepočítávalo rychle, nevyžadovalo to přehnaně výkonný hardware, ale zároveň zohledňovalo všechny parametry služby.

Druhou klíčovou součástí je kapacitní plánování – náš slotový systém, který umožňuje flexibilně nastavovat časová okna doručení pro každého zákazníka a každou zónu individuálně. Místo toho, abychom měli jeden univerzální systém třeba se čtyřhodinovými sloty pro všechny, můžeme pro každého klienta a jeho určitou skupinu zákazníků nastavit jiný typ slotů s odlišnými časy pro uzavření objednávek.

Jiní neplánují v reálném čase?
Peter Menky: To je naše zásadní výhoda. Dnes všichni fungují tak, že naplánují trasu, ta se uzavře, kurýři vyjedou a jedou podle plánu. My umíme do již rozjeté trasy živě přidávat další objednávky, pokud to dává smysl z hlediska efektivity. Běžné systémy počítají s tím, že rozvoz začíná z jednoho centrálního místa. My ale pracujeme s modelem, kdy máme x různých výchozích bodů a y různých cílových bodů. To je matematicky extrémně složitá úloha.

A do toho máme slotový systém, který rozvrhuje časová okna. I to je komplexní problém, protože se snažíme na základě historických dat vytvářet co nejefektivnější predikce. Právě tady leží obrovský potenciál úspor – v efektivním využití vozového parku a efektivním plánování kurýrních směn a kapacit. Pokud bychom dokázali optimalizovat využití vozidel na maximum, má to zásadní dopad na ekonomiku celého byznysu. Proto jsme přesvědčeni, že tam je ještě hodně prostoru pro zlepšení.

Takže zatímco většina firem jezdí z jednoho místa k naplánovaným zákazníkům, vy můžete jezdit na přeskáčku mezi různými sklady i klienty a ještě to v průběhu času měnit…
Michal Menšík: Přesně tak. Konečně začínáme sklízet ovoce našich investic do vývoje, které byly opravdu masivní. Teď už máme vlastní systém, a když porovnáváme naše řešení s různými evropskými hráči, tak v této oblasti jsme skutečně na špici. Dělali jsme si benchmarking a otevřeně jsme si s některými hráči vyměňovali informace – a v tomhle směru jsem opravdu přesvědčený, že máme výrazný náskok.

Peter Menky: Naším hlavním cílem je zvýšit efektivitu, dynamicky řídit kapacity a vyrovnávat výkyvy v poptávce. Ve finále jde o náklady. Chceme nabízet službu, která je kvalitativně na úplně jiné úrovni než běžné doručování, přesnější a bližší zákazníkovi, ale za náklady srovnatelné se standardní balíkovou přepravou. To by znamenalo obrovský posun v úrovni služeb pro zákazníka.

Už jsme krátce zmínili výdejní boxy. Ty ve vašem systému prakticky nemají místo. Jak je vnímáte?
Michal Menšík: Boxy tady rozhodně zůstanou, protože sázka na ně je velká ze všech stran. Vidíme, jak do nich naplno jde kupříkladu Alza a jak je využívá nejen pro doručování, ale i třeba pro zpracování vratek. Ekonomicky to samozřejmě dává smysl. Je jednodušší dovézt balíky na jedno místo. Ale je to na úkor komfortu zákazníka, to je prostě fakt.

Jenže spousta zákazníků si nechá raději doručit zboží do boxu, než aby čekali celý den na kurýra, u kterého nevíte, kdy přesně a jestli vůbec přijede.
Michal Menšík: Právě, to je ten paradox. Boxy vznikly jako reakce na problém, že míra nedoručených zásilek a vratek byla obrovská. Když dostanete časové okno osm hodin, málokdo může zůstat celý den doma a čekat. Proto si myslíme, že když přijde renesance doručování domů s přesnými časovými sloty, může to výrazně změnit trh. Pokud to jedna balíková služba zavede a ostatní ne, získá obrovskou konkurenční výhodu. A když to dokáže nabízet za rozumnou cenu díky dostatečnému objemu zásilek, bude to pro trh přelomové.