Před týdnem Miroslav Uďan oznamoval konec svého startupu Out of Dark. Když spolu mluvíme o několik dnů později, hlásí, že mu od té doby přišly stovky zpráv a také desítky nabídek na investici, protože oznámil, že se chce dále soustředit právě na ně. „Když si člověk chce udělat jméno, stačí vytvořit pořádný chaos a propálit dvacet milionů,“ směje se na úvod rozhovoru pro CzechCrunch. Co se stalo? Zjednodušeně řečeno startupu Out of Dark došly peníze předtím, než dokázal najít správnou pozici na trhu.

Čtyřiačtyřicetiletý Uďan svůj startup, jehož cílem bylo pomáhat ředitelům a manažerům získat lepší přehled o prozákaznických aktivitách, zakládal s Radkem Hudákem, Michalem Feiglerem a Patrikem Votočkem a budovali ho poslední dva roky. Sám Uďan do něj vložil zmiňovaných dvacet milionů korun, což si mohl dovolit díky svému odchodu ze Shoptetu, který spoluzaložil a vedl přes dvanáct let. Jeho podíly postupně odkoupil původní investor a dnes již jediný akcionář firmy Ondřej Tomek. Hodnota Shoptetu tehdy měla překročit miliardu korun.

I proto letos na jaře hovořil Miroslav Uďan o velkém tlaku. „Rozjel jsem hodně úspěšnou firmu, co když druhá nevyjde? Psychický nátlak existuje a určitě tomu pomáhá i komunita. Potkáváte na akcích lidi, kteří říkají: ‚Kdo jiný by to měl dát než ty?‘ Je to super motivace, na druhou stranu i šílený tlak.“

V novém rozhovoru jsme kromě vypořádávání se s egem mluvili o tom, jak uzavření startupu probíhá, jak k němu přistoupit, na základě čeho si v začátcích nastavili plány i o jeho další misi – investovat do nadějných mladých firem. První investici již má za sebou, Bagind se zaměřením na kožené doplňky.

Navážu na rozhovor, který jsme dělali v dubnu a mluvil jste o tlaku, který na sebe cítíte…
Ano, už tehdy jsme řešili, že všude, kam chodíme, nám všichni říkají, že Out of Dark sledují a drží nám palce. „Kdo jiný by to měl dát, když ne vy?“ Takže to podvědomě vytvářelo velký tlak, i když ve výsledku je každému ukradené, jestli se nám to opravdu podaří. Přistupoval jsem k tomu ale s velkou pokorou.

Již tehdy jste zmiňoval, že tento tlak se projevuje i na egu. Jak na tom aktuálně je to vaše?
Ego asi utrpělo, ale není to nic zásadního. Bylo by něco jiného, kdybych měl v Out of Dark všechny své peníze, nebo by to byl můj první byznys. Teď je to velmi cenná zkušenost, jen drahá. Jsem rád, že jsem tím prošel a nelituju toho. Během dvou let jsem se naučil hromadu nových věcí, potkal jsem fajn lidi, dělali jsme na super produktu. Konec Out of Dark mě štve z toho pohledu, že pořád věřím jeho myšlence, produkt dává smysl. Akorát se nám nepodařilo najít správnou cílovku předtím, než nám došly peníze.

Sám jste do startupu vložil přes dvacet milionů. Definovali jste si již v začátcích, že právě tato suma bude konečná a že když se to do vyčerpání peněz nepodaří, zavíráte?
Měli jsme docela podrobný plán, jak dlouho bude trvat vývoj, příprava. Až mě překvapilo, jak přesně se nám všechno podařilo na rok a půl dopředu naplánovat, což byla také zásluha seniorních kolegů. Původně jsem si na Out of Dark vyčlenil 500 tisíc dolarů (zhruba 11 milionů korun – pozn. red.), což jsem říkal klukům v týmu, ale v hlavě jsem byl smířen i s dvojnásobkem a byl jsem na to připraven. S dalšími zakladateli jsme si ale hned v úvodu řekli, jaký typ firmy budujeme, za čím jdeme. To považuju za zásadní.

Za čím jste šli?
Že nechceme budovat „malého“ lokálního hráče. Na tom není nic špatného, ale všichni v týmu jsme si už lokální hru zkusili a nebyla by to pro nás výzva. Chtěli jsme dělat mezinárodní produkt a nabízet jej primárně na anglicky mluvícím trhu. S tím jsme celou firmu budovali.

Měli jste nastavené i další ukazatele, které jste sledovali, zda se vám daří, nebo se naopak objevují červené vlaječky?
Měli jsme například nastavená čísla počtu klientů. Bylo to očekávání, které vycházelo z našich zkušeností, ale uvědomovali jsme si, že dokud nezačneme trh obcházet s reálným produktem, budou všechna očekávání jen střílení od boku. Vypočítali jsme si, že když do marketingu vložíme nějaké peníze, do dvou týdnů nám to přinese uživatele na zkušební verzi, ta trvá měsíc, na placené zákazníky se transformuje jeden z deseti… S tím vším jsme počítali a modelovali tržby.

Modelování je jedna věc, realita pak často bývá úplně jiná.
Ale i když se v odhadech netrefíte, máte nastavené modely, které dokážete přizpůsobovat a na jejich základě dělat další kroky. Dokážete například nastavit cenu produktu, abyste se s určitým počtem klientů během osmnácti měsíců dostali do černých čísel. Díky tomu vidíte, zda se k cílům přibližujete a přizpůsobujete strategii. Pokud potřebujete mít za měsíc sto zákazníků, ale máte jich jen třicet, vidíte, že máte problém.

Museli jste nastavenou strategii měnit hodně?
Nebylo to tak, že bychom z týdne na týden chaoticky měnili celý model. Koukali jsme se na uživatele a na to, co dělají, mluvili jsme s nimi. Snažili jsme se odhadnout, kdo by byl nejlepší cílová skupina – ať už v rámci pozic ve firmě nebo velikost firem. Produkt používají v Komerční bance, zároveň také v menších týmech jako Růžový slon nebo Železná koule. Náš záběr byl hodně rozstřelený a nedokázali jsme najít pravý product market fit, abychom věděli, na který segment se ideálně zaměřit. Respektive, nestihli jsme jej najít, než nám došli peníze.

Zároveň jste jednali i s investory, ale to zjevně nedopadlo?
Investici jsme nakonec neuzavřeli. Možná jsme v začátcích udělali chybu, když jsme nerealizovali pre-seed kolo a místo toho jsem do startupu vložil vlastní peníze. Byl to ale cílený krok, nechtěli jsme se „zbytečně“ vzdávat velkého podílu tak brzy, kdy jsme ještě neměli reálně fungující a otestovaný produkt. Vzhledem k naší senioritě a předchozím zkušenostem zakladatelů bychom určitě kolo uzavřeli, ale počítali jsme s tím, že pokud se nám podaří uspět s vlastními penězi a budeme mít výsledky, budeme mít zároveň lepší vyjednávací pozici v rámci navazujícího kola.

Tím se otevírají otázky kolem efektivity. Se svými penězi jste se dostali do stavu, že zavíráte. Pokud byste měli peníze od investorů, možná byste nezavřeli tak rychle, možná byste k sobě nebyli tak kritičtí. S externími penězi se prostě pracuje jinak.
Vždy jde o rozhodnutí, jak se postavit k vývoji. My jsme využili tzv. bodyshop („pronájem“ vývojářů – pozn. red.), protože jsme potřebovali vyvinout kvalitní produkt rychle, a to je drahé. Za jednoho kvalitního člověka platíte i 200 tisíc korun měsíčně. Mohli jsme na to jít jinak, rozdat zaměstnanecké akcie a mít vývojáře za desítky tisíc měsíčně, avšak pravděpodobně by šlo o juniornější a méně zkušené lidi. Výsledkem takových situacích bývá, že produkt není připravený na škálování, takže i když získá trakci, tlačí před sebou obří technologický dluh, který se napravuje opravdu hodně těžko. V Out of Dark máme vše zdokumentováno správně, připravené na škálování, na napojení přes API… jednoduše bez kostlivců.

Dovedete si teď představit, že byste již k vývoji přistupovali jinak?
Kdybychom produkt dělali teď, možná bychom jej mohli udělat s menším a juniornějším týmem, zároveň rychleji do firmy nabrat investory. Moje finanční expozice by byla mnohem menší. Ale s tehdejšími vědomostmi, které jsme jako zakladatelé měli a na čem jsme se společně shodli, nám dávalo smysl jít naší cestou. Přišlo nám to férové i vůči potenciálním investorům.

Je mi jasné, že jste v začátcích dělali rozhodnutí s nejlepším vědomím i svědomím a než něco nezkusíte, nikdy nevíte, jak to dopadne. Je to pomalu filozofická otázka: Investovat víc na začátku, aby byl produkt připravený na škálování, nebo více šetřit a s „horším“ produktem, ale o to rychleji jít na trh?
S naším přístupem jsem snad od všech slyšel, že jsme idioti. (smích) Mohli jsme na vývoj jít jednodušším způsobem, ale investoři se na věc koukají ze svého pohledu, kdy chtějí minimalizovat své riziko. Ale to jsem se naučil v Shoptetu. V začátcích jsme ani náhodou netušili, že vyroste do takové velikosti, takže jsme v průběhu let dost běžně naráželi na různé limity například s velikostí databází, platforma vůbec na škálování nebyla připravena.

S juniorním týmem na začátku ani nevíte, že na škálování připraveni nejste. Následně je po několika letech dost velký problém klienty migrovat na lepší řešení. A vůbec to „lepší řešení“ znamená, že se zastaví práce na rok a půl a dělá se jen na něm, kdy opravujete staré chyby, na nové funkce nezůstávají kapacity. Tomu jsme se chtěli potenciálně vyhnout, a navíc klientům nenabízet polovičaté řešení – když Steve Jobs představoval první iPhone, ukázal dokonalý hotový produkt.

Vy teď samotný produkt prodáváte. Očekáváte, že by se dal prodat za těch dvacet milionů, které jste do něj vložili?
To by bylo nereálné očekávání. Zažil jsem to častokrát, spousta lidí si cenu produktu nebo firmy vypočítá na základě vynaložených nákladů a stráveného času. Tak to ale nefunguje. Cena musí být pro kupující stranu o něco lepší, než kdyby si daný produkt měla vyvinout sama. Ale je mi líto náš produkt jen tak zahodit, přijde mi dobrý, pod křídly nějaké jiné firmy by mohl přežít.

Jak vůbec vypadá moment, když se rozhodnete firmu zavřít? Pro zakladatele, kteří na něčem pracují roky, je to jako jejich dítě, nevzdávají se lehce. Jak docílit toho, aby vyhrála racionalita nad emocemi?
Je to podobné jako s pěti fázemi smíření, první je negace a popírání. Nechcete si připustit, že by měl konec přijít, někde v číslech vidíte naději a říkáte si, že to zlomíte. Ale pak se to tahá měsíce, byznys neroste podle očekávání, i když máte všechno hezky udělané… zkoušíte různé iterace, ale i ty trvají nějaký čas a nemusí přinést požadovaný výsledek.

Pomalu si začnete uvědomovat, že je asi něco špatně a někde vzadu v hlavě si to připouštíte, ale snažíte se to odmítat. Naštěstí jsme jako zakladatelé byli dostatečně racionální, abychom si řekli, že možná na to nemáme. Zkusili jsme, co jsme uměli, možná jsme na hranici svých dovedností. Osobně mi hodně pomohlo, že po odchodu ze Shoptetu jsem dělal konzultace a narazil jsem na projekty, které byly doslova ve stavu mrtvého koně, zakladatelé ale do něj pořád rvali další steroidy.

Proč?
Nebyli schopni skončit jen z toho důvodu, že projektu věnovali například šest let, spoustu peněz, spoustu času a pořád věřili, že to nějak zlomí. Když to ale nefunguje, tak to nefunguje. Pro mě šlo o memento, abych k takovému chování nesklouzl. Na určitých limitech jsme byli domluveni i v Out of Dark. Když jsme se blížili k tomu, že je vyčerpáme, začali jsme pracovat bez nároku na odměnu, dali si poslední pokus a měsíc a půl na to, abychom to zlomili. Máme čisté svědomí, zkusili jsme, co se dalo. Zavíráme, život jde dál.

Jak na tuto zprávu reagoval tým?
Dohromady nás bylo asi patnáct a již od začátku jsme jako zakladatelé byli hodně otevření. Nic jsme nezamlžovali ani neschovávali, takže lidé věděli, jak na tom jsme. S několika lidmi jsem pracoval již v Shoptetu, takže máme i dobré vztahy. Jednou jsme si jen zavolali a řekli, že končíme, lidé to chápali. Určitě nastalo naštvání a mrzení, ale zvládli jsme to.

Co vás teď čeká dál, budete stavět další vlastní firmu?
Reálně jsem měl tři varianty, co dělat dál. Nemusím dělat nic, od rána do večera hrát Playstation a bavit se. Možná se to nezdá, ale to vás omrzí velmi rychle. Druhá možnost je nechat se zaměstnat, ale myslím si, že jsem nezaměstnatelný. (smích) A pak můžu začít opět dělat byznys, ale na to potřebuju minimálně nějakou pauzu, po těch letech jsem unavený. „Podnikat“ ale můžu i v další formě, proto jsem se rozhodl věnovat andělskému investování.

Jako investor nedělám exekutivu a ve firmě tak nemusím trávit dvanáct hodin denně. Chci pomáhat hlavně se strategii a své zkušenosti či know-how můžu předat lidem, kteří to ocení. Pomáhat dalším je pro mě důležité i osobně, v začátcích podnikání se mi také dostala velká pomoc od zkušenějších lidí. Přijde mi fér to nějakým způsobem vrátit komunitě zpátky.