E-shopy jsou podfinancované, teď se musí zaměřit na efektivitu. Notino a Lemonero radí, jak na krizi

I když se v posledních letech možnosti financování pro e-shopy zlepšily, pořád je to výzva. O to víc v současném dění na trhu.

e-commerce-fotka-ke-clanku-2360×1180

Foto: CzechCrunch

Jan Laštůvka z Lemonera a Jakub Šedý z Notina

Spotřebitelé více šetří kvůli vysokým cenám energií, což společně s inflací přímo dopadá i na finanční výkonnost e-shopů. Samotná ekonomika možná směřuje do recese a výhled na následujících dvanáct měsíců přináší více nejistot než za poslední desetiletí. Jak vůbec v takové době budovat byznys a nedovolit, aby hráči v e-commerce doplatili na špatná rozhodnutí?

Na otázky, jak správně financovat e-shop a nezabít jeho růst, o to víc v době možné krize, odpoví naše akce CzechCrunch E-commerce, která se 30. srpna koná ve Spojce Karlín. Tři tematické bloky se zaměří na problematiku, jak vůbec řešit finance, jak financovat provoz i strategické plány.

O názory i cenné zkušenosti se podělí například spoluzakladatel Pilulky Martin Kasa, Eva Čejková ze startupu Testuj.to nebo zakladatel Vivantisu a andělský investor Martin Rozhoň, který sám upozornil, že e-shopy si často ani neumí spočítat, kolik peněz budou potřebovat.

Partnery akce jsou platební brána TrustPay, Raiffeisenbank a startup Lemonero. Jeho zakladatel a šéf Jan Laštůvka a finanční ředitel jednoho z největších tuzemských e-shopů Notino Jakub Šedý, kteří doplní skupinu řečníků, pro CzechCrunch komentují aktuální dění, problematiku financování internetových obchodů i zkušenosti s největšími výzvami z oblasti financí, s nimiž se v poslední době museli popasovat.

***

Jakub Šedý, finanční ředitel, Notino

Z jakých důvodů má podle vás většina e-shopů problém s financováním?
Dle mého názoru se situace za posledních několik let výrazně změnila, a to samozřejmě pozitivním směrem. Souhlasím s tím, že dříve banky měly problém e-shopy financovat, nicméně fenomén e-commerce dorazil před časem i do našich tradičních bank. Začaly si uvědomovat, že e-commerce je plnohodnotný článek v ekonomice, že to jsou v mnoha případech budoucí miliardové byznysy a že není žádný speciální důvod je nepodporovat.

Pro banky je samozřejmě někdy velice těžké byznys dobře uchopit a poskytnuté zdroje si odpovídající formou zajistit, protože většinou kromě zásob není moc čím. Myslím si však, že pokud byznysu věří, že je finančně zdravý a má dobrý a škálovatelný produkt, a pokud vidí, že firma je řízená sice dynamicky, ale zodpovědně, tak budou v dnešní době minimálně zvažovat poskytnutí zdrojů.

Asi je již pryč doba, kdy na trhu byla obrovská likvidita, která umožňovala za velice výhodných podmínek financovat téměř cokoliv. Nejen banky, ale i private equity investoři se budou daleko více ptát na detaily daného byznysu a velice pečlivě zvažovat, zda a za jakých podmínek zdroje poskytnou. Věřím, že v novém roce bude situace opět stabilní, pravděpodobně ne zcela optimistická, ale alespoň predikovatelná, a tím se znovu na trhu objeví chuť více financovat e-commerce.

jakub-sedy-notino

Foto: Notino

Finanční ředitel Notina Jakub Šedý

Jaké možnosti financování se obecně nabízí? Které z nich – pokud je možno generalizovat – jsou pro růst a rozvoj e-shopu nejlepší?
Odpověď na tuto otázku je poměrně komplexní a strašně záleží na fázi, ve které se daný e-shop nachází a v jaké je ekonomické kondici. V rané fázi je nejdůležitější zajistit si dostatek provozních prostředků na profinancování pracovního kapitálu, kde jsou z mého pohledu stále nejlepší varianty bankovní financování či ekvita.

Pokud již má e-commerce společnost nějakou historii a může nabídnout uspokojivé zajištění, je za mě bankovní financování lepší varianta, jelikož se vlastník nevzdává své 100% kontroly nad řízením, což může být v této fázi firmy stěžejní. Na druhou stranu lze na trhu vidět případy, kdy právě vstup nějakého investora do e-shopu v rané fázi znamenal raketový růst. A to tím, že tam přinesl nejen peníze, ale i know-how a stabilitu.

Pokud se bavíme o větším e-shopu, který musí nejen řešit provozní peníze, ale i investiční, tak tam se nabízí vedle bankovního financování zkusit využít také dluhopisy. No a pokud e-shop míří k velké expanzi, která s sebou nese zásadní kapitálové výdaje, tak to ve většině případů již neufinancuje dluhem a bude muset na trhu nabídnout část své ekvity.

Věnují e-shopy podle vašich zkušeností dostatek pozornosti finančnímu řízení, finančnímu plánování a nastavování finanční strategie?
E-commerce je velmi specifický segment, kde se maximální pozornost věnuje byznysu a hlavní zaměření je na růst. Což je za mě dobře a je to ten hlavní důvod jeho neustálého dynamického vývoje a inovací. To neplatí jen pro malé e-shopy, ale i pro větší. Z mých zkušeností musím říct, že se dá e-shop s obratem v desítkách milionů eur řídit vlastně jen přes byznysová čísla (obrat, marže, růst, PNO, hodnota skladu atd).

V této velikosti se tedy nedá moc mluvit o nějakém finančním řízení či plánování, ale finance plní většinou jen compliance úlohu a moc do byznysu nemluví. Ony totiž i kdyby chtěly, tak v mnoha případech nemají kvalitní data v tu správnou dobu, a když už je mají a mohly by něco řešit, tak je byznys o tři měsíce dál. A to je již zcela jiný svět.

Na druhou stranu si myslím, že postupem času to vlastně přijde samo, že e-shopy zjistí, že finance již potřebují. Firma doroste do takové velikosti a komplexity, že byznysová čísla již nestačí, a pak se velmi rychle musí najít ti správní lidé, aby rychle nastavili zcela základní věci – reporting, plánování a ihned v závěsu controlling.

Nyní bych pečlivě zvažoval všechny investice, které nejsou pro dalších šest měsíců provozně kritické, a raději je odložil.

Jakým způsobem by se v současné situaci, kdy e-commerce trh i spotřebitelská poptávka klesá a možná se blíží recese, měly e-shopy připravovat na dalších 12 měsíců? Kde a jak vytvářet finanční polštář, aby případné turbulence ustály?
V tomto velice nestabilním období, kdy je složité přesně predikovat obraty, je myslím zcela zásadní velmi pečlivě zrevidovat cash flow plán na příštích šest měsíců. Na jedné straně využít maximum dat a co nejpřesněji odhadnout obrat, ve druhé fázi na základě těchto odhadů zrevidovat strukturu skladu. Zaměřit se na nízkoobrátkové zboží, sezonní zboží a snažit se maximálně zrychlit celkovou obrátkovost tak, aby na skladě nebyla umrtvena hotovost, kterou by společnost mohla využít na provozní výdaje například v době krátkodobého propadu obratu.

Na druhou stranu na trhu je stále ve většině segmentů velký nedostatek zboží, což velice komplikuje nastavení efektivního zásobování. Nejhorší věc, co se může e-commerce společnosti stát, je, že nebude schopna zákazníka obsloužit, protože nebude mít dostatek zboží.

Vedle výše uvedeného bych nyní pečlivě zvažoval všechny investice, které nejsou pro dalších šest měsíců provozně kritické, raději je odložil na jaro příštího roku a v neposlední řadě zrevidoval nákladovou strukturu firmy. To jsme myslím všichni udělali v prvních dnech a týdnech po vypuknutí první vlny covidu, jen je možná na čase to udělat znovu. Přesvědčit se, zda je firma ještě stále tak flexibilní v nákladové struktuře, že je schopna operativně reagovat na pokles obratu a dostatečně se vyfouknout a snížit náklady, aby v době krátkodobé recese či krize přežila zdravá a byla připravena po znovunastartování růstu.

Jaká pro vás byla největší výzva v posledních dvou letech v oblasti financí? A jakým způsobem jste se ní vypořádali?
Poslední dva roky byly velice dynamické pro všechny a slovo dynamicky fungující e-commerce nabylo nového významu. Pokud bych měl zmínit jednu věc, která znamenala v posledních dvou letech výraznou změnu v myšlení a fungování, určitě by to byla implementace nejistoty a nepredikovatelnosti do denního řízení firmy.

Od počátku první vlny covidu vlastně každý kvartál přepočítáváme plány – měníme obratové cíle, maržové cíle, hodnoty skladu, mění se marketingové kampaně, akce a podobně. Naštěstí to téměř vždy byly úpravy pozitivním směrem, ale i tak to znamená obrovskou náročnost pro celou firmu. Pokud se změní plán obratu, tak ono to má dopad téměř do celého provozu. Musí se změnit provozní a mzdové budgety, mění se plány cash flow, mění se struktura pohledávek a závazků, navyšují se investice, mění se potřeba financování, narychlo se dokupuje zboží a tak dále.

Hlavní výzvou pro finance v této době bylo poskytnout kvalitní a včasná data, aby se firma mohla dobře rozhodnout. Aby věděla, jaké bude PL v dalším kvartálu, aby věděla, jaká bude rozvaha v dalším kvartálu, a aby věděla, že jsou (nebo že nejsou a musí dodatečně být) zajištěny dostatečné zdroje na profinancování pracovního kapitálu. To samé samozřejmě platí pro reporting výsledků.

Současně finance musely začít daleko častěji poskytovat data bankám, jelikož samozřejmě u nich alespoň z počátku byla jistá nervozita, jaký bude vývoj, což v okamžiku uklidnění ihned vystřídaly časté a poměrně významné požadavky na navyšování úvěrových rámců spojených s rychlejším růstem. Všechny tyto okolnosti dohromady znamenaly extrémní náročnost na procesy, na lidi, na IT vývoj a na finance jako celek, což na druhou stranu zpětně takto hodnotím jako pozitivní posun, jelikož jsme všechny tyto věci tak jako tak chtěli dělat, jen nyní jsme byli nuceni to urychlit a dát do toho více energie a kapacit.


Jan Laštůvka, zakladatel a ředitel, Lemonero

Z jakých důvodů má podle vás většina e-shopů problém s financováním?
Jsou dva hlavní důvody, které e-shopům zabraňují v přístupu k dostatečnému růstovému nebo provoznímu kapitálu. E-shopům s kratší historii banka vůbec financování nedá, případně jen v malém objemu, protože neumí dobře zhodnotit rizikovost firmy. Pracují staromódním způsobem, potřebují se dívat na určité období nebo historii transakcí. Specificky v segmentu malých a středních firem je to pro banky složité, svoje rizikové modely nastavují podle těch spotřebních. E-shopy jsou o to specifičtější.

Druhý problém, který e-shopy řeší, je objem. I když má už e-shop historii a dosáhne na půjčku, tak ne v dostatečné výši. E-commerce je proto dlouhodobě podfinancovaná. Spojená nádoba s tím je rychlost financování, jenom schvalovací proces trvá dny až týdny, než se e-shop dozví, jestli peníze dostane. Ale pokud je například vánoční sezona nebo kvůli inflaci chtějí nakoupit zásoby rychle, tak e-shopy mohou kvůli této pomalosti přicházet o příležitosti.

lemonero-founders-6-22

Foto: Lemonero

Zakladatelé startupu Lemonero Luboš Malík a Jan Laštůvka

Jaké možnosti financování se obecně nabízí? Které z nich – pokud je možno generalizovat – jsou pro růst a rozvoj e-shopu nejlepší?
Z bankovních produktů jsou pro e-shopy nejčastější kontokorent, krátkodobé půjčky nebo zajištěné investiční úvěry. Pak existuje například oblast digital lending, kam spadáme i my. E-shopům nabízíme dva hlavní produkty – krátkodobé financování s fixním měsíčním splácením, ve spolupráci s GoPay pak chystáme půjčky na rok až dva, kdy splácení probíhá z realizovaných transakcí, takzvané revenue based financing. E-shopy v takovém případě splácí jen z toho, co reálně vydělávají. Například pro sezónní e-shopy je to ideální, protože půl roku neprodávají nic, půjčka nezatěžuje jejich cash flow a v hlavní sezoně, kdy mají obrat, to splácí. Takový produkt podle nás nejlépe reflektuje potřeby e-shopů obecně.

Základní pravidlo podle mě zní, že u krátkodobých úvěrů například do dvanácti měsíců by měl e-shop být schopen je ve stejné době také splatit, respektive na tento úvěr vydělat. U dlouhodobějších úvěrů ve větším objemu na několik let má těchto možností více, potřebné je ale tyto investice pečlivě zvážit. Krátkodobými úvěry firmy nemohou financovat dlouhodobé a strategické cíle, ale ani naopak – je to pro ně nevýhodné.

Věnují e-shopy podle vašich zkušeností dostatek pozornosti finančnímu řízení, finančnímu plánování a nastavování finanční strategie?
Určitě nevěnují tolik, kolik by měly, a to z několika důvodů. Buď neví, jak na to, nebo na to nemají čas, případně obojí. Je to obrovský problém, protože bez kvalitní analýzy – byť základních metrik jako plánování obratu, nákladů, výdajů a sezónnosti až po specifické ukazatele jako maržovost jednotlivých produktů, nákladů na marketing a podobně – nedokáže být e-shop z pohledu financí zdravý. A to může ohrožovat jeho samotnou existenci.

Fungovat jako v začátcích, kdy lze všechno jednoduše spočítat v Excelu na pár číslech, není dlouhodobě udržitelné. S růstem e-shopu, kdy stále více investuje do marketingu nebo buduje širší portfolio zásob, ztrácí přehled o tom, jakou má marži na produktech. Například často zjistí, že 20 procent produktů mu vydělává 80 procent celého obratu a zbytek je bez marže nebo ztrátový.

Jsou to naprosto kritické oblasti, kterým musí věnovat mnohem více času. I my se snažíme e-shopy edukovat a pomáhat jim. Náš algoritmus je schopný na datech e-shopu predikovat budoucí vývoj, takže mu posíláme objem financování, který je schopen v daném horizontu splatit, čímž za něj kryjeme možné problémy se špatným plánováním. Pro příští rok chystáme i produkt, který se bude věnovat cash flow a analytice, takový „automatizovaný finanční ředitel“.

E-shopy mají rezervy obecně na velmi nízké úrovni, většinou jen na jeden až dva měsíce. Ideálně by to mělo být tři až šest.

Jakým způsobem by se v současné situaci, kdy e-commerce trh i spotřebitelská poptávka klesá a možná se blíží recese, měly e-shopy připravovat na dalších 12 měsíců? Kde a jak vytvářet finanční polštář, aby případné turbulence ustály?
Souhlasím s tím, že recese nastupuje, i my cítíme ochlazení spotřebitelské poptávky. Obecně bych e-shopům poradil dvě věci. Podívat se na nákladovou stránku a efektivitu, najít případné černé díry. Tím se ujistí, že každá jedna koruna, kterou z firmy vydávají, platí efektivně a správně – že například neplatí za zbytečné nástroje nebo za nefungující marketingové kanály. Další věc je pak velmi dobře plánovat například v horizontu dvanácti měsíců a průběžně plány aktualizovat podle reálného vývoje.

Když e-shopy zvládnou tyto dvě věci, pak mohou vytvářet finanční polštář a rezervy, které jsou obecně na velmi nízké úrovni. Podle dostupných dat většinou jen na jeden až dva měsíce. Ideálně by to mělo být tři až šest měsíců volné hotovosti, případně mít k dispozici možnost krátkodobého fundingu a být připraven na to, že tyto prostředky využijí opravdu efektivně.

Jaká pro vás byla největší výzva v posledních dvou letech v oblasti financí? A jakým způsobem jste se ní vypořádali?
Protože jsme startup, který pomáhá s financováním e-shopům, jsme částečně specifickým případem, ale v něčem jsme hodně podobní. Lemonero je zatím závislé na externím financování investorů, když jsme otevřeli první kolo, přišel covid, takže rozjednaní investoři začali dávat ruce pryč a všechno se hrozně protáhlo. Byli jsme nuceni maximálně zefektivnit náklady i úspory. Zajistili jsme si bridge financování, což je půjčka na překlenutí určité doby. To nám prodloužilo ranvej a mohli jsme vyjednávat déle.

lemonero-logo

Lemonero na CC

V Lemoneru měníme svět eCommerce a způsob, jakým e-shopy financují svůj růst.

Klíčoví lidé

Všichni lidé
  • lastuvka_j

    Jan Laštůvka

    CEO & Founder

Peter Brejčák

Redaktor CzechCrunche, Slovák píšící česky. Buzzwords: startupy, technologie, byznys, e-commerce.

Redaktor CzechCrunche, Slovák píšící česky. Buzzwords: startupy, technologie, byznys, e-commerce.