Několik let po sobě se umisťoval v žebříčcích nejrychleji rostoucích firem regionu a sbíral jedno startupové či impaktové ocenění za druhým. Začátkem loňska se ale ve starupu Cyrklu, který firmám nabízel tržiště pro obchodování s odpadem a jeho další využití, situace otočila. Investor vycouval z domluvené dohody a firmě zůstala hotovost jen na pár týdnů. „Byla to dobrá facka,“ popisuje zakladatel Cyrklu Cyril Klepek, jemuž se nakonec podařilo zajistit další finanční injekci od původních investorů. Svůj byznys ale musel od základů překopat a o práci přišla polovina lidí. Výsledek se nicméně dostavil a Cyrkl dokázal během roku snížit míru pálení peněz o tři čtvrtiny a udržel si růst o desítky procent.

Cyrkl se od svého založení v roce 2019 vypracoval do pozice největšího online tržiště v Evropě, kde firmy prodávají svůj odpad, který mohou další podniky dál využít a třeba z něj něco vyrobit. Ročně se tu takto protočí zboží za dvě miliardy korun a startup funguje jako dvorní dodavatel pro stovky firem včetně Škody, LEGA, IKEY nebo Siemensu. Jak ale Klepek přiznává v rozhovoru pro CzechCrunch, Cyrkl nedokázal najít udržitelný byznys model, což jej dostalo do zmiňovaných problémů. Podstatnou roli hraje i to, že zelená transformace neprobíhá tak rychle, jak se původně očekávalo.

Nelehkou situaci dokázal startup zvládnout díky pomoci svého původního investora, společnosti Vertue Miloše Krejníka, který mu poskytl „signifikantní částku“, dalších 250 tisíc eur (6 milionů korun) dodal Martin Korman a nejnověji zaslal 200 tisíc eur (5 milionů korun) zkušený investor Matěj Turek. Cyrkl je teď již prý na cestě k profitabilitě a se změněným produktem a nově nastavenou strategií vyhlíží lepší zítřky.

„Připravujeme se na ultramaraton. Shodili jsme pár kil, koupili nové boty, natrénovali pár výškových metrů a jsme v daleko lepší kondici,“ pomáhá si příměrem šestatřicetiletý Klepek, když popisuje aktuální kondici firmy. On sám koncem loňska předal vedení startupu svému nástupci a nyní pro CzechCrunch mluví o tom, proč na poslední chvíli nedopadla zásadní investice, co to znamenalo pro firmu, jak se pustili do transformace a kam nyní kráčí.

V jaké situaci jste začali loňský rok?
V těžké. Naši technologickou část produktu tvoří marketplace, u kterého jsme jako hlavní cíl sledovali objem obchodovaného zboží (GMV) s tím, že monetizace se vymyslí později. Cíle jsme naplnili, dostali jsme se na objem 75 milionů eur (1,9 miliardy korun) a 23 tisíc byznysových klientů a stali jsme se největším tržištěm svého druhu v Evropě. Monetizace se ale ukázala jako poměrně složitá kvůli managementu kvality, ale i kvůli tomu, že celé odvětví je hodně konzervativní. Nehýbe se dopředu tak rychle, jak jsem doufal.

S ohledem na plány bylo 75 milionů eur málo?
Tato částka byla dokonce dvojnásobná oproti tomu, co jsme potřebovali, abychom mohli uzavřít investici série A. Platforma ale pořád fungovala tak, že materiál na ní je, propojí se prodejce s kupcem, vymění si podstatné informace, což vidíme v našich databázích, ale byznys pak dělají jinde. Tím pádem jsme jim museli volat, zda transakce dopadla. Nepodařilo se nám naplnit ambice, že bude vše včetně plateb probíhat přes nás, na to jsme neměli dostatečnou ranvej. A násobně složitější se ukázalo také hlídání kvality materiálů.

Proč se vám nedařilo platformu monetizovat?
Zkoušeli jsme to několikrát a dostali jsme se na pěknou trakci, jednou jsme ji měli pěkně technologicky udělanou, ale s malým take rate, podruhé zase už pěkný take rate, ale operačně náročné… Při kalkulacích se ale ukázalo, že ani jedna z těchto cest není dlouhodobě udržitelná a nepostavili bychom na nich dobrý byznys model.

S tím se pojily i problémy s dalším financováním?
Na podzim 2022 se to sešlo s tím, že nás po dalším úspěchu v Deloitte Fast 50 oslovil jeden český startupový fond, který nám chtěl poskytnout takzvané bridge (překlenovací, pozn. red.) investiční kolo, než otevřeme kolo série A. Dávalo nám to smysl, od nich jsme měli získat jeden milion eur, další milion pak od impaktového nizozemského fondu. Podepsali jsme dokumenty, že už nebudeme jednat s nikým jiným, a vše vypadalo růžově. Avšak po třech měsících due dilligence, aniž by se něco velkého našlo, z toho český fond vycouval. Lépe pochopili složitost byznys modelu a hodně se nám omlouvali, pro nás to ale nastalo extrémně pozdě.

Jak moc pozdě?
V tu chvíli jsme měli jen měsíční ranvej. Nizozemský fond do nás chtěl pořád investovat, ale jeho podmínkou bylo, abychom našli ještě jeden fond z našeho regionu. V tak krátkém čase jsme ale nebyli schopni nikoho sehnat. Létal jsem po celé Evropě a letenky si platil sám, přespával jsem v hostelech na pokojích pro osm lidí… Když nám zbývaly už jen dva týdny ranveje, podařilo se nám vyhrát soutěž s hlavní cenou 170 tisíc eur, o pár dnů ale z organizátorů vypadlo, že jde jen o služby, a i to u partnerů, které jsme již využívali. Byly to zajímavé momenty, ale zpětně jsem za to rád. Jsou to dobré zkušenosti.

Co to znamenalo pro firmu jako takovou?
Hodně velkou změnu. Byla to dobrá facka, kdy jsme si uvědomili spoustu věcí. Byli jsme hrozně složitá firma na operativní řízení, byli jsme rozkročeni v mnoha zemích v Evropě a všude jsme měli lokální manažery či marketingové lidi. Řekli jsme si, že takto to dál nejde. Zašli jsme za Milošem Krejníkem z Vertue, jedním z našich hlavních investorů, který nás podržel, a dostali jsme od něj injekci jeden milion eur, abychom se mohli restrukturalizovat. První část z toho jsme dostali hned, zbytek se navázal na další podmínky včetně toho, že do nás investoval 250 tisíc eur Martin Korman (bývalý zakladatel Slevomatu, dnes působí v Tensor Ventures – pozn. red.).

Do jakých kroků jste se pustili následně?
Podívali jsme se na profitabilitu jednotlivých oblastí, kdy jsme si uvědomili, že máme dva byznysy v jednom a potřebujeme je oddělit. První je poradenský, což není naše dlouhodobá kýžená strategie, ale zároveň nám skvěle vydělává. Druhá noha je technologická, tedy náš marketplace. Ozvali jsme se třem stovkám našich největších klientů a ptali jsme se, co je pro ně naše největší přidaná hodnota. Odpovědí byly jednoznačně kontakty. Nad tím jsme vymysleli nový produkt s větším měsíčním poplatkem než dřív. Díky tomu se nám podařilo překlenout další období.

Takže předtím tyto dva produkty fungovaly jako jeden, a kvůli tomu vznikal procesní chaos?
Zejména větší náklady, k čemuž přispělo i to, že jsme byli v mnoha zemích. V jeden čas jsme působili od Irska po Rusko, pobočky jsme otevírali extrémně rychle a ne každá z nich byla profitabilní. Nejdřív jsme proto zavřeli nejméně vydělávající země jako Irsko a Španělsko, samozřejmě z Ruska jsme se stáhli již dřív kvůli válce, naopak hodně pro bono pomáhali na Ukrajině. Velkou část Evropy jsme pak konvertovali do externích smluv, takže v zemích pořád působíme, ale výrazně nám to ulehčuje život.

Během transformace tedy došlo i na snižování stavů?
V nejvyšším bodě nás bylo kolem 74, během loňska jsme se dostali asi na polovinu, dalších osm lidí jsme transformovali na externí. Bohužel se nám to nepodařilo udělat najednou, u mnoha věcí jsme doufali, že se nám je ještě podaří otočit. Museli jsme se na procesy začít mnohem více dívat prizmatem krátkodobých peněz.

O kolik se vám podařilo snížit provozní náklady?
Zajímavé je, že meziročně jsme loni vyrostli, i když už ne o stovky procent jako roky předtím, tentokrát asi o čtyřicet procent. Zároveň jsme snížili míru „pálení peněz“ o tři čtvrtiny. Transformace byla dobré rozhodnutí, měli jsme ji udělat o pár měsíců dřív.

Nejen ve startupovém prostředí se často stává, že lidé věří, že za týden, měsíc nebo kvartál ještě situaci otočí, a podobná rozhodnutí proto zbytečně odkládají. Zpětně pak říkají, že to měli udělat dřív.
Přesně tak, zmiňuje to hodně lidí. Na druhou stranu jde o opravdové nadšení a víru, že to ještě dopadne. V několika momentech jsme měli smůlu, na poslední chvíli nám padly obrovské dealy. Moc nepomohla ani energetická krize, která výrobní sektor, hlavně ve střední Evropě, výrazně postihla. Už jen když v takových případech dojde ke zpoždění o pár měsíců, je to obrovský nápor na cash flow. Občas má cenu to skousnout a projít peklem, občas ne. Nemyslím si, že by na to existovalo pravidlo, každá situace je unikátní.

Zároveň s tím určitě souvisí mezilidské vztahy.
To je pravda, my jsme hodně investovali do kultury, každý kvartál jsme jezdili po horách, měli jsme vzdělávací akademii a každý měl osobní rozvojový plán. V jeden čas byl tým jako rodina a pro mě bylo důležité uvědomění, že firma jako rodina opravdu není. Všechny kolegy jsem měl rád, každému, kdo odcházel, jsem psal po nocích doporučovací dopis na celou A4 a pomáhal shánět další práci. Bohužel na konci dne je to byznys a ten musí vydělávat.

Jak dlouho vám transformace, než jste situaci ustálili, trvala?
Bylo to v několika vlnách, první začala koncem loňského jara a všechno si sedalo poměrně dlouho, organizační změny jsme dělali ještě i koncem roku, když jsme v prosinci měnili ředitele. Teď je ním Jakub Kováč, který má zkušenosti z McKinsey, byl ředitelem LetGo a stavěl marketplace v Mallu, následně jej prodával Allegru. Nastoupil v září jako provozní ředitel, ze kterého jsem následně udělal ředitele a přenechal mu na čas své místo.

Proč?
Být jeden zakladatel je opravdu příšerná věc, váže se na to hodně stresu. I když kolem sebe máte seniorní lidi, pokud nejsou spoluzakladatelé, nemají ve firmě tak velký podíl a mají trochu jinou motivaci. Takže jsem byl rád, že mě investoři už o něco dřív „donutili“ rozběhnout nábor nového člověka, který se stal i pozdním „spoluzakladatelem“. Uvidíme, jak to půjde dál, ale už dnes je to obrovská pomoc, kdy se mohu soustředit více na strategii a kvalitu našich služeb a produktů.

Jaký podíl ve firmě drží?
Musí být velký, aby to fungovalo. Máme zaměstnanecké akcie, Jakub má ještě specifický model a aktuálně drží osm procent s možností navýšit jej na dvojnásobek, když vše půjde dobře.

Jaké je takto po pěti letech odevzdat vedení?
Už bylo na čase v rámci zachování mentálního zdraví, vlastně by to asi mělo být pro zakladatele startupů pravidlem. (smích) Minulý rok byla zároveň super škola pro moje ego. Předtím jsme pomalu každý týden sbírali ceny, a i když jsem si ego hlídal, tak se to na mě určitě podepsalo. Uvědomil jsem si, že Cyrkl je nástroj pro to, abychom ve světě měli nějaký dopad. A že i já sám jsem jen nástroj. A s takovým mindsetem je úplně jedno, jakou pozici budu mít, ať jsem ředitel, nebo umývám záchody. Pro mě je důležité, abych firmu mohl stáčet směrem, kam chci, protože věřím vizi, kam má jít. V současném nastavení ale musím mnohem více argumentovat s investory i s ředitelem, což je zdravé a dobře.

Kam teď Cyrkl momentálně směřuje?
Jsme ve fázi, kdy se obrazně připravujeme na ultramaraton, shodili jsme pár kil, koupili nové boty, natrénovali pár výškových metrů a jsme v daleko lepší kondici. Aktuálně máme profitabilní část poradenství a její měsíční tržby jsou na úrovni 30 až 40 tisíc eur. Celkově zatím ziskoví nejsme, ale do černých číslech bychom se měli překlopit do několika měsíců.

Kolik dělá poradenství v rámci celkového byznysu?
Jde o velkou část našich příjmů, protože ostatní monetizační modely jsme zrušili. Na technologické části produktu jsme rozjeli již pátý pilot, což je unikátní, protože ne každý startup má tolik možností. Mám z něj zdaleka nejlepší pocit. A nejen já, nikdy jsme doteď nezažili ani tak dobrou reakci firem na novou propozici.

Na čem tato propozice stojí?
Uvědomili jsme si, že celá tranzice k cirkulární ekonomice a udržitelnosti bude trvat ještě roky a nemůžeme očekávat žádné rychlé hokejky. Zelená transformace je pomalejší, než si všichni mysleli, ale zároveň se k ní trh blíží. Byznys tak na nás čeká a pomáhá nám v tom také legislativa. Budoucnost Cyrklu tak stojí na malé noze poradenství, druhá noha je zmiňovaný marketplace a služba Cyrkl Connect, což je takový LinkedIn pro odpady, a tyto doplní tradingová část, s níž reagujeme na potřebu firem po odpadovém hospodářství.

Jak to bude vypadat?
Stavíme digitální odpadovou službu, která umí kompletně převzít odpadové hospodářství a snížit jeho cenu o 20 až 30 procent, poradenství v rámci toho děláme na naše náklady. Vedle toho dokážeme dosáhnout environmentálních ESG cílů jako recyklace, využívání druhotných surovin či nulový odpad, což vám odpadová firma neudělá. A k tomu máme hezkou marži.

Velké odpadové firmy jsou totiž často domluvené, mají marži 40 procent podobně jako Apple, ale přitom nedodávají tak skvělou službu. Vydělávají na informační asymetrii, mnohem lépe znají hodnotu odpadu firem než firmy samotné. My chceme tento trh narovnat, dnes totiž funguje na dohodě pár známých a nás bude stát hodně úsilí prorazit to. Ale věříme, že se nám to povede, i když to bude trvat ještě roky. Má to ale obrovský smysl.