Cest a nástrojů, jak rozvíjet zaměstnance ve firmě, existuje čím dál víc. Často se přitom ukazuje, že nestačí zaměřit se na jednu oblast. Komunikace, zpětná vazba, work life balance, společný brainstorming nad obchodní strategií… Nakonec vše souvisí se vším a vytrhnout jednu věc z kontextu ostatních nemá dlouhodobý dopad. Potvrzuje to i Šimon Steffal, zakladatel společnosti Mindset Mentors, která firmám s rozvojem týmů už pět let pomáhá.

„Jeden úspěšně odvedený workshop je takový ´nice to have – něco jako dobrá snídaně´. Pár počátečních změn se z něj může uchytit, ale fungování lidí nebo procesů to nespraví,“ říká. Proto s Mindset Mentors ve firmách raději pomáhají hledat dlouhodobější cesty k tomu, aby si lidé lépe rozuměli, hladčeji spolupracovali a tím pádem byli efektivnější.

„Jednorázové soft skills workshopy většinou bereme jako vzájemné oťukávání, jestli si ‚voníme‘ a mohli bychom spolu dokázat mnohem víc,“ vysvětluje. Tím „mnohem víc“ myslí takovou strategii práce s lidmi, která má přímý dopad na byznys a výsledky firmy. Jedině pak se podle Steffala dá mluvit o investici s konkrétní návratností, ne o benefitu.

„Každá firma je unikátní a potřebuje unikátní péči. Abychom mohli navrhnout přesně to, co potřebuje, nejprve se musíme dobře poznat. Úspěch vždy začíná kvalitním rozhovorem, poté zkoumáním, proč je třeba něco změnit a k čemu to má vést. Teprve potom můžeme designovat řešení,“ říká Šimon Steffal.

Foto: Mindset Mentors

Eva Steffalová, Šimon Steffal a Renáta Rápová z Mindset Mentors

Jednou z nejčastějších oblastí, o které manažeři říkají, že ji potřebují rozvíjet, je podle něj komunikace. Prolíná se vším, co firma dělá. „Když se řekne zlepšit komunikaci, zní to dost jako buzzword,“ přemýšlí. „Lidé jsou přesyceni tím, aby jim někdo říkal, co mají dělat a jak mají přemýšlet. Víme, že to nefunguje. Proto na začátku nejprv potřebujeme rozklíčovat, co přesně nejde hladce, kde konkrétně leží citlivé místo. Většinou jinde, než to na první pohled vypadá,“ vypráví.

„Představte si firmu, která si objednala workshop na zpětnou vazbu. Má 80 lidí a my s dobře naladěným vedením sedíme na první schůzce. Dozvídáme se, že nemají skoro žádné problémy, všechno klape a jsou jedna velká rodina. To je vždycky takový redflag, protože žádná firma není bez nějakého toho bahýnka,“ líčí Šimon Steffal průběh častého začátku spolupráce, která nakonec může trvat několik měsíců či let a přinese víc než tipy, jak si efektivně vyměňovat názory.

„V průběhu příprav i samotného workshopu začínáme nahlížet pod povrch. Máme výhodu, že si můžeme uchovat nadhled a vnímat, jak vztahy ve firmě běží,“ popisuje Steffal. Postupně se začínají ukazovat slabá místa, na která v každodenním fungování není vidět. Neřešené konflikty, nevyjasněné křivdy, momenty, kdy někdo něco vzdal nebo si jinak vyložil… „Je to jako loupání cibule. Slupka navrchu je zjevná a ta pod ní zatím není vidět a čeká na odkrytí,“ zmiňuje své oblíbené přirovnání ze Shreka.

Teprve v tu chvíli má smysl začít společně stavět takový plán rozvoje lidí, který přinese každému jednotlivci citelnou změnu k lepšímu a bude řešit jeho konkrétní potřeby. Tím pádem povede k vyšší produktivitě a transformaci firmy do efektivnějšího fungování.

Podobně tomu bylo i u Czechitas – organizace, která propojuje technologické komunity a otevírá veřejnosti svět IT. „Přišli jsme ve chvíli, kdy byla organizace po letech fungování rozkročená do mnoha projektů a sílil tlak na výkon i procesy. V týmu byla cítit únava a nervozita, neuzavřené věci a pár nedorozumění, která se v čase táhla,“ vypráví Šimon Steffal. Postupně v Czechitas realizovali šest workshopů a šest retrospektivních setkání v tzv. „kruhu lídrů“.

Po roce spolupráce pak v týmu realizovali anonymní výzkum, ze kterého vyšlo, že se důvěra v management zvýšila o 18 procent, pocit psychologického bezpečí o 20 procent. V loňském roce taky historicky nejméně lidí z organizace odešlo. „Je to příklad toho, proč dobře vedený rozvoj počítáme mezi investice – dá se konkrétně vyčíslit jeho dopad a tedy i změřit návratnost,“ vysvětluje Steffal.

Při svém vyprávění mluví také o tom, že si v praxi překvapivě mnoho firem myslí, že od nich lidé odcházejí kvůli penězům. Ve skutečnosti je to tak podle něj málokdy a plat funguje jako zástěrka, jak se nepodívat na reálné příčiny nespokojenosti. Těmi mnohem častěji bývá právě frustrace z neřešených problémů, nemožnost vyjádřit vlastní názor, stagnace, emoční vypětí v týmu nebo ztráta smyslu. Tedy kvality, se kterými se právě při strategickém rozvoji lidí dá velice dobře pracovat a využít je ve prospěch všech.

„Když mluvíme o nástrojích, které v lidech podporují dobrý pocit z práce a vedou ke zmíněnému nárůstu efektivity a návratnosti investic, používáme v Mindset Mentors rádi pro tuto synergii pojem sounáležitost,“ vysvětluje Steffal. Sounáležitost je podle něj mnohem víc než zábava a kamarádi v práci.

Vypovídá o tom, že každý z nás je součástí většího celku a že je v našem zájmu nastavit si mezi sebou takové vztahy, abychom fungovali a plnili cíl organizace – což ve většině případů znamená monetizovat čas strávený prací. Dodává, že stačí, když lidé sdílejí 80 procent postupů a hodnot, aby tým fungoval. Zbytek je podle Steffala „zdravá míra diverzity, abychom se měli o čem přínosně pohádat.“

Cest, jak rozvíjet sounáležitost, je podle něj několik a záleží na konkrétní situaci každé firmy. Někde je potřeba začít od podpory psychologického bezpečí, někde poprvé v historii přesně definovat kompetenční rámec, jindy vytvořit kanály, kudy mohou lidé přicházet s vlastními nápady. „My jsme tam od toho, abychom změny rozpohybovali a dali jim mantinely. Naším cílem je, aby nás manažeři ve firmě nakonec nepotřebovali a poradili si sami.“

O tom, jak je sounáležitost klíčová, jsme se podle Steffala mohli na vlastní kůži přesvědčit během posledních náročných let. „Ať už šlo o covid, energetickou krizi nebo jiné nepokoje na trhu, rozpadly se často velice rychle právě ty firmy, které na sounáležitosti nemohly stavět. Ukázalo se, že když máte pevné propojení ve vnitřním prostředí, tak vás nefungující vnější prostředí tolik nerozhodí. Komunikace buduje vztahy. Vztahy tvoří příležitosti,“ domnívá se.

Na závěr se svěřuje s fenoménem, který mu dělá radost. Čím dál více firem podle něj se strategickým rozvojem lidí nečeká na „požár ve vztazích nebo výsledcích”, ale investuje do něj preventivně, což přináší násobně větší efekt. „Vždycky je lepší plout na vlně než se hrabat z propasti,“ uzavírá.