Téměř pro celou českou e-commerce to byla překvapivá zpráva. Loni v září po deseti letech skončil jako ředitel Heureky Tomáš Braverman a majitelé firmy, duo investičních skupin PPF a EC Investments Daniela Křetínského, do jejího čela posadili Davida Chmelaře. Ten žil posledních osm let v Malajsii, kde spoluzaložil společnost iPrice, která se vypracovala do pozice největšího cenového srovnávače v jihovýchodní Asii. U nás si tak vysloužila přezdívku „asijská Heureka“. V průběhu let od investorů iPrice nabral přes půl miliardy korun, před rokem se startup prodal. A Chmelař zamířil zpátky do Česka.

Díky spolupráci mezi iPrice a Home Creditem měl Chmelař kontakty i ve zdejším byznysu. „Potkal jsem se s Jiřím Šmejcem (ředitel PPF, která vlastní Home Credit – pozn. red.) a nabídl mi, abych se přidal k nim. Měsíc po nástupu jsem byl ‚vyslán‘ na misi do Heureky,“ popisuje ve vůbec prvním rozhovoru od nástupu do současné funkce. A jaká ta mise je? „Stručně řečeno jde o budování dlouhodobě zdravé a hodnotné firmy,“ odpovídá dvaačtyřicetiletý podnikatel a manažer, jenž svou kariéru nastartoval v poradenské BCG a jako třicátník působil také v představenstvu finančního domu Wüstenrot.

Samotná Heureka přitom v posledním více než roce prošla několika velkými změnami. Kromě té na nejvyšším postu došlo i na výměny mezi majiteli, kdy Rockaway Jakuba Havrlanta prodalo podíl právě PPF a ECI. A firmu ovlivňuje také tržní dění, kdy i navzdory propadu e-commerce trhu měla v hospodářských výsledcích nadále růst, zároveň ale vnímá turbulence související s příchodem nových hráčů jako Allegro či Temu. „Trh se výrazně proměňuje a v dynamickém prostředí je nutné reagovat rychle,“ říká Chmelař. Nedávno kvůli tomu Heureka také hromadně propouštěla.

Ve velkém rozhovoru, jenž vnikl v návaznosti na žebříček CzechCrunche 100 největších e-shopů v Česku, Chmelař popisuje, jak na tom Heureka aktuálně je, jakým způsobem před rokem změnila svoji vizi a jak je definovaná mise ředitele. Srovnává podnikání v Asii a v Česku a také přibližuje, jak vypadá spolupráce se Šmejcem a PPF. Řeč došla i na stav e-commerce trhu, na nové hráče nebo na téma posledních měsíců – zmíněné Temu.

O Heurece a změně vize

E-commerce trh je v posledních letech hodně turbulentní. Jak je na tom Heureka?
I když Heureka působí v e-commerce, což je globálně hodně těžký trh, vždy měla velmi dobrou ekonomiku. Jakmile vyrostla ze startupu, byla v zisku, což není v e-commerce běžné. Z tohoto pohledu se ji daří dobře, je profitabilní a generuje pozitivní cash flow.

Když se ale podíváme na vaše závěrky, výsledek hospodaření máte záporný, navyšujete tak ztráty posledních let a vaše dlouhodobé závazky převyšují pět miliard.
Heureka Group má konsolidované tržby kolem dvou miliard korun, EBITDA (zisk před zdaněním, úroky a odpisy – pozn. red.) je ve stovkách milionů. Všechny závazky splňujeme, platíme úroky a v rámci bondů je standardní definovat ukazatele, které musíme průběžně reportovat, což také děláme. Není jediný důvod se domnívat, že tomu tak nebude do budoucna.

I když zatím nemůžete komentovat přesná čísla, jak z vašeho pohledu vypadal fiskální rok 2024?
Na úrovni tržeb budeme reportovat růst, ale logicky to nebudou desítky procent, protože poslední dva pocovidové roky klesá i samotný trh.

Když se vám daří růst i navzdory propadu trhu, proč jste nedávno přistoupili k hromadnému propouštění?
Pohybujeme se v dynamickém prostředí, kde věci nejsou jisté, může přijít nová technologie a zamíchat či znovu rozdat karty. Já jsem žil posledních osm let v zahraničí, ale z dálky jsem měl pocit, že český trh byl v tomto ohledu stabilní. Všechno rostlo, ale pak přišla inflace a válka, velké transakce s Mall Group, teď i noví zahraniční soupeři. Trh se výrazně proměňuje a v dynamickém prostředí je nutné reagovat rychle. My jsme došli k rozhodnutí, že pokud chceme Heureku nadále budovat a vylepšovat, musíme reagovat i na straně nákladů a nové výzvy zvládnout v menším týmu.

Jaká byla odezva?
Většina lidí, kterým jsme sdělili špatné zprávy, nadšená nebyla, ale ne všichni byli smutní, někteří o tom už přemýšleli. Východoevropský trh je v poměrně dobré kondici a vyhlídky pro lidi, aby si našli novou práci, jsou dobré. S částí týmu, která zůstala, jsme pak hned začali řešit, co tento krok znamená pro ně, jejich týmy a cíle, ale i obecně pro naši strategii a vizi.

Vize Heureky dlouhodobě zněla, že chcete být největším marketplacem v regionu střední a východní Evropy. To pořád platí?
Tato vize byla hodně orientovaná na nás jako firmu. Přeformulovali jsme ji a je řádově víc zaměřená na to, co přinášíme zákazníkům – choose wonderfully (skvěle si vybrat) a k tomu don’t regret the choice (nelitovat své volby). Pod tím se skrývá sada věcí, které chceme naplňovat včetně cenového srovnání. Podle průzkumů je zároveň pro nakupující důležité bezpečí nákupů, plateb i sdílení dat – a s tím souvisí naše ověřování e-shopů i ověřené recenze, které nejde „nafejkovat“. K tomu se dále váže například pohodlí. V každé z těchto oblastí vidíme potenciál, jak se můžeme posunout o tři úrovně dál.

Můžete zmínit konkrétní příklad?
Zdánlivě drobnost, ale jde o samé jádro věci. Hlídáme nejnižší cenu produktů, ke kterým přičítáme cenu dopravy. Pokud nám dá zákazník své PSČ, můžeme mu například ukázat mapu, která řekne, že doručení domů jej vyjde na x korun, do boxu o dvě stě metrů dál to bude o 40 korun levnější a v nedaleké prodejně si zboží od obchodníka může vyzvednout zdarma. A takových nápadů máme tisíce.

Souvisí změna vaší vize s obměnou na ředitelském postu, kdy jste přebíral vedení po Tomáši Bravermanovi?
Jde o proces, který rozjel Tomáš, já jsem na něj navázal a s týmem na něm dále pracujeme. Věřím, že jde o správně nastavený směr. Ať se trh semele jakkoliv, budou nás zákazníci vnímat jako ty, kteří jim pomáhají šetřit peníze a radí jim v nákupním procesu.

Co samotné tržiště, už pro vás není hlavní?
Pořád jej máme a zákazníkům přináší pohodlí, protože například některé e-shopy nemají tak dobře zvládnutý nákup na mobilu. Věříme, že objem prodaného zboží bude růst, máme nově postavenou platformu a jsme připraveni na další škálování. Zároveň ale říkáme, že důležitější je zákazníkům přinést skvělou službu, takže i když se e-shop nebude chtít do našeho marketplacu zapojit, chceme, aby u nás zůstal.

O misi Davida Chmelaře

Vy osobně jste řešil nástup do ředitelské pozice v Heurece přes PPF, je to tak?
Ano, v Asii jsme budovali vlastní firmu, kde jsme na komerční bázi spolupracovali s Home Creditem a znali jsme se. Když jsem se vracel do Česka, potkal jsem se s Jiřím Šmejcem a nabídl mi, abych se přidal do PPF. Měsíc po nástupu jsem byl „vyslán“ na misi do Heureky.

Jak tato mise vypadá?
Je velmi otevřená, nedostal jsem podrobné zadání. Stručně řečeno jde o budování dlouhodobě zdravé a hodnotné firmy. Zdraví samozřejmě souvisí s financemi, ale i s dalšími oblastmi jako správná organizace. A dlouhodobě znamená, že děláme práci tak, aby firma fungovala opravdu dlouhá léta. Jiří Šmejc již například deklaroval, že plánuje zapojení Heureky do programu Unity (obchodní platforma, kde chce PPF posílit kombinovaný prodej služeb jednotlivých firem jako Air Bank, O2 či Voyo – pozn. red.).

Nedostal jste tedy zadání ve stylu „dvojnásobná čísla do pěti let“?
Cíl jsem nedostal. Měl jsem za úkol vypracovat byznys plán, který byl pak schválen a podle něhož jedeme. Bylo na mně, abych řekl, čemu s managementem věříme, že je správné, a na co do budoucna cílit.

Máte svoji roli ohraničenou časově?
I to je otevřené, budu tady několik let. Jestli to bude pět, nebo deset jako v případě mého předchůdce Tomáše, je nyní zbytečné řešit.

V kuloárech se někdy spekuluje o tom, zda vaši investoři nechtějí Heureku prodávat…
Podle mých informací tomu tak není a já nemám zadání, abych Heureku na prodej připravoval. Jiří Šmejc i v rozhovorech v médiích zmiňuje velkou výhodu PPF a ECI, že jde o dlouhodobý kapitál, a ne o klasický private equity fond, který po několika letech musí aktiva prodávat. To jim poskytuje možnost o jednotlivých investicích přemýšlet jinak a dlouhodoběji.

Do Heureky jste nastupoval po osmi letech působení v Asii. Jaké to bylo?
Baví mě to a můžu říct, že mi to sedlo. V Asii jsme vybudovali startup, který na vrcholu zaměstnával 300 lidí, takže Heureka není zásadně jinak velká. Hodně podobně jsme přemýšleli o organizaci, stavění produktu, implementovali jsme podobné agilní metodologie. Pro mě tak šlo o relativně známé prostředí. A Heureka v sobě pořád má jiskru mládí, trochu startupové drzosti. Tomášova práce je unikání v tom, že tuto kulturu dokázal udržet, i když Heureka vyrostla do poměrně velké firmy. Z toho pohledu mě baví chodit do práce.

Co jste po nástupu musel udělat jako první?
Jedno z témat bylo, že firma v posledních letech hodně narostla a teď potřebuje dohnat základní procesy. V prvním půlroce jsem se tím hodně zabýval, abych pomohl nastavit definování cílů, prioritizaci nebo hodnocení lidí.

Bylo něco, co vás překvapilo z pohledu firemní kultury v Asii versus u nás v Evropě?
Nebyl jsem zvyklý na to, jak dlouho lidé pracují v jedné firmě. Do Asie jsem přišel v roce 2015, digitální trh tam vybouchl a dodnes je tam absolutní nedostatek schopných vývojářů nebo digitálních marketérů. Na trhu se neustále dějí obří turbulence, vznikají noví hráči a jiní zanikají. Proto se u nás každý rok obměnilo 30 až 40 procent firmy.

I když je Heureka mladá, dynamická a moderní firma, tak jsou tady lidi i přes deset let. V Asii jsem se nesetkal s nikým, kdo by byl v jedné firmě více než tři roky. Když se lidé takto kolem vás točí, zvyknete si a ztratíte strach, že rychlost změn nezvládnete.

V iPrice jste působil osm let, jak se dá v takovém prostředí budovat firma, pokud se v ní maximálně každé tři roky obmění všichni lidé?
Můj spoluzakladatel byl Němec a předtím pracoval v Americe, kde je výpovědní lhůta čtrnáct dní. Prostě to tak funguje. Problém by byl, kdyby byla výpovědní lhůta čtrnáct dnů, ale tři měsíce by trvalo, než by nastoupil nový člověk. Pokud někoho za čtrnáct dní najít dokážete, problém to není.

O návratu do Česka a o investorech

Co vás před lety dovedlo zrovna do Asie, kde jste rozběhli ekvivalent Heureky?
První rozhodnutí bylo založit si startup. Tehdy mi bylo 33 let a seděl jsem v představenstvu banky, kde mým kolegům bylo přes šedesát. Bylo zjevné, že digitalizace v určitém momentu napadne i banky, které začnou být ovlivňovány novými technologiemi – už zde máme Revolut, Air Bank… Pro moje kolegy to bylo fajn, posledních deset let v práci zažijí nějakou turbulenci, ale pokud bych já digitálním technologiím nerozuměl, byl bych v háji, protože mě tehdy čekalo ještě dalších třicet až čtyřicet let kariéry. Proto jsem musel vyskočit ze své komfortní zóny.

Druhý krok souvisel s radou, kterou jsem dostal od svého mentora: zažij si růstovou fázi firmy. Je to velká makačka, ale extrémně krásná a silná fáze organizace. Proto jsem hledal možnosti, kde je pro takový růst potenciál, regionů bylo po světě víc. Došlo na jihovýchodní Asii. Když jsem tam cestoval, vytvořil jsem si emocionální spojení a přišlo mi skvělé tam pár let bydlet. S tehdejší přítelkyní, teď manželkou, jsme tam na rok odjeli. Vrátili jsme se po osmi letech s třemi dětmi. (smích)

Proč jste se rozhodli vrátit?
I když je budování byznysu skvělá věc, ve finále to člověk dělá kvůli svému okolí, v nejužším vyjádření kvůli rodině. Se třetím dítětem jsme už měli pocit, že špagát natahujeme moc a mohl by prasknout. Život částečně na dvou kontinentech se bez dětí dá zvládnout jednoduše. Moje oblíbená příhoda je, když jsem z Kuala Lumpur v pátek večer odletěl do Česka zaběhnout si Jizerskou padesátku a v úterý jsem byl zpátky v práci v Malajsii. S jedním dítětem je takový život těžší, se dvěma ještě víc a se třetím jsme se opravdu potřebovali „zklidnit“. Česko pro nás vždy bylo domovem, často jsme se vraceli a nikdy jsme jej mentálně neopustili, jak to někteří lidé dělají.

V Asii jste dlouhodobě budoval vlastní byznys. Není nezvyk, když teď máte nad sebou šéfa?
Je hrozně málo lidí, kteří šéfa nemají, jde o ojedinělý koncept. O Petru Kellnerovi nebo Danielovi Křetínském by se to asi dalo říct. Ale v iPrice jsme měli šestadvacet investorů, kteří nám svěřili poměrně velkou částku, asi 25 milionů dolarů. I když za vámi nechodí každý den, chcete pro ně mít dobré zprávy, cítíte vůči nim odpovědnost.

Nepřemýšlel jste nad tím, že i po návratu do Česka rozběhnete něco vlastního?
Přemýšlel, možná se to v budoucnu stane, to nevylučuju. Možná už to, že jsem podnikatelem, mám zapsané v DNA a i na Heureku se dívám podnikatelským pohledem. Mně přišla neuvěřitelně atraktivní možnost pracovat s Jiřím Šmejcem a lidmi, kteří jej obklopují. V Česku jej vnímám jako totální špičku mezi investory a manažery. To byl pro mě hlavní důvod, proč jsem dnes tady.

Jak moc do řízení a strategie zasahuje právě Šmejc nebo obecně PPF a ECI?
Jsem zvyklý udržovat si s investory blízký vztah. Věřím, že je lepší, když znají kontext. Naučil jsem se to tou těžší cestou, ale investoři nemají rádi překvapení. Když se něco přestane dařit a vy věříte, že to za dva měsíce otočíte, jedna z cest je investorům o tom neříct a za dva měsíce jim vše přiznat s tím, že už je to vyřešené. Problém ale je, že se to ne vždy podaří. (smích)

Problémy totiž mohou trvat čtyři nebo i šest měsíců. A když se po čtvrt roce investor zeptá, jak to jde, musíte jej negativně překvapit. Naučil jsem se proto mít s investory kontinuální diskusi. Těžko se mi hodnotí, jak to dělá PPF jinde, my jsme si vztah nastavili poměrně úzce. Nemáme ani týden bez interakce, což mi umožňuje dávat jim informace a zároveň díky tomu můžeme využívat infrastrukturu investiční skupiny.

Když se bavíme o investorech, v podstatě pořád mluvíte o PPF a ECI nezmiňujete. Mají takto mezi sebou rozdělené role, že o Heureku pečuje PPF?
Jako akcionáři mají firmu rozdělenou půl na půl, ale jinak ano, z toho, co jsem pochopil, mají mezi sebou dohodu, že PPF o Heureku „pečuje“ víc. Pro mě je to funkční model.

Když s PPF komunikujete každý týden, mluvíte s Jiřím Šmejcem, nebo s dalšími lidmi?
To ne, když se podíváte na portfolio PPF a velikost Heureky, tak je zjevné, že nepatříme mezi „zásadní“ investice. Jsme zajímavá investice, Jiří Šmejc o ní uvažuje ve strategickém kontextu, ale interakce s ním osobně není tak častá. Mají tým lidí, kteří se starají o části portfolia, a s nimi komunikuju.

O e-commerce trhu a o Temu

Rád bych se ještě pobavil o tom, jak vnímáte dění v e-commerce. Podle dat Heureky se již ve čtvrtém kvartálu loňska a prvním letošním trh po dvou letech vrací k růstu…
Během covidu jsme vyskočili na vysoká čísla a všichni doufali, že to už bude nový normál, od kterého se odrazíme ještě výš, což se nestalo a trh dva roky klesal. A to bolí. E-shopy měly sklady plné, potřebovaly je vyprázdnit, bylo to velmi náročné období. Nyní vidíme trend, že se trh otáčí, poptávka se částečně obnovila, ale nově přichází velké turbulence na nabídkové straně.

Podívejme se na jednotlivé turbulence konkrétněji. Předpokládám, že jednou z nich je vstup Allegra do Česka.
Ano, jde například o Allegro. U něj pozorujeme neuvěřitelnou rychlost ve zlepšování. Loni v létě mělo na webu všechno napůl v polštině, k tomu špatný servis… Rychle to ale vymizelo a dnes je relevantním hráčem na trhu. I zákaznická zkušenost je už na Allegru dobrá, u Ověřeno zákazníky má velmi dobré hodnocení.

Jak vnímáte Kaufland Marketplace? Do Česka vstupoval přibližně ve stejné době jako Allegro, ale zdá se, že vody moc nerozvířil.
Zákaznická zkušenost je na něm špatná, aktuálně mají u Ověřeno zákazníky méně než 80 procent. Už hranice 90 procent bývá problémová a pro zákazníky signálem, aby u daného obchodníka nenakoupili. S Kauflandem jsme v kontaktu, feedback od zákazníků jim předáváme a je na nich, jakou rychlostí jej zapracují.

A do třetice se dostáváme také k čínskému Temu…
Jde o velmi zajímavé téma. Bez ohledu na to, jestli Temu bude schopné dlouhodobě působit na jednotlivých trzích, nám všem zamíchalo kartami tím, jak utrácí. Celková poptávka je zhruba stejná, i když možná Temu částečně vytvořilo nový trh extrémně levného zboží, které předtím lidé mohli nakupovat offline v obchodech jako Pepco. Ale množství peněz, jež směřuje do marketingu, je obrovské a zahýbalo s aukcemi (online reklama ve vyhledávačích a na sociálních sítích funguje na principu aukcí: kdo zaplatí víc, toho uvidí zákazník – pozn. red.).

Všem na trhu, ať už Heurece, e-shopům nebo dalším hráčům, proto rostou ceny reklamy. Trápí mě, že je to nejtěžší právě pro malé e-shopy. Ty velké již mají finanční sílu, mohou zatnout zuby a chvíli vydržet, ale pro malé může být velmi náročné toto období přečkat. Zprávy z Číny o Temu přitom ukazují, že i oni mají dostatek prostředků na to, aby vydrželi rok až dva. Je otázka, jestli to bude stačit a budou úspěšní, ale ceny tu zvedli už teď.

Kolem Temu existuje hodně kontroverzí. Jak se díváte na to, zda by mělo být na Heurece?
Je to otevřená otázka a jsme s Temu v kontaktu. A souvisí to s naší propozicí – pokud máme zákazníkům dát jasnou zprávu o tom, kde koupit věci levně a jestli je to bezpečné, tak by u nás být mělo stejně jako ostatní hráči. Pokud bude zákaznická zkušenost špatná, tak to naše Ověřeno zákazníky odhalí. Úkolem Heureky je přinést transparentnost. V recenzích se lidé dozvědí konkrétní věci a třeba si řeknou, že právě tyto problémy jim nevadí – například potřebují věc na jedno použití jako zlatou kravatu na večírek, a tak nehledají kvalitu.

Na druhou stranu se u Temu řeší otázky bezpečnosti, zpracování osobních dat, zboží vyráběné nucenou prací… To jsou věci, které zákazník v recenzích neodhalí.
Máte pravdu. Existuje zákaznický pohled a otázky: Chci tam nakupovat? Přináší mi to hodnotu? Vnímám dobré ceny? Vyhovuje mi rychlost doručení? Právě u nich vnímáme náš úkol, abychom přinesli transparentnost a zákazníky upozornili na možné problémy. Pak existuje otázka férové hry. Jsme na trhu, kde všichni hrajeme v rámci určitých pravidel. To, že přijde někdo s velkým rozpočtem, nevadí – možná nás to bolí a stojí peníze, ale to je konkurence.

Pak ale u Temu existuje spousta otazníků. My jako Heureka bychom měli být společně s dalšími hráči hlasem vůči regulátorům, ať už na české nebo evropské úrovni, aby tyto věci řešili a po Temu vyžadovali stejná pravidla, co u ostatních. Ve chvíli, kdy lokální hráč platí například recyklační poplatek, ale výrobci z Číny prodávající na Temu jej neplatí, je to nefér. Dlouhodobě by to tak určitě nemělo být.

Děláte v tomto kontextu i konkrétní kroky?
Je jich celá řada. Probíhají aktivní diskuze se zahraničními hráči a regulátory, kdy je na problémy upozorňujeme a ptáme se, jak je řeší, jak se budou posouvat. Někteří z nich jsou otevření a dokážou ukázat konkrétní věci i pokrok. Pak i v rámci lokálního trhu existují iniciativy, které spoluorganizujeme nebo se k nim přidáváme, ale nechci o nich mluvit, dokud nebudou veřejné.

Sledujete v Heurece i nějaká data, jak velké zde Temu je?
V některých východoevropských zemích vidíme, že Temu má po šesti měsících tržní podíl již na úrovni deseti až patnácti procent. V Česku to vypadá na silné jednociferné procento, ale už i to je opravdu velké, takových hráčů zde moc není.

Ano, u nás zdaleka největší podíl má na trhu Alza ve výši asi patnáct procent.
Přesně tak. Takže i takto vnímáme, že nástup Temu je obrovský. Otázka je, kolik z toho je nový trh, na kterém nikdo doteď nepůsobil, a kolik bere stávajícím hráčům, což je těžké odhadnout. Ale pokud to znamená, že právě toto a jejích nabídku zákazníci chtějí, proč ne – ovšem za podmínky, že se narovnají pravidla hry.

Co se teď na trhu bude dít dál?
Hodně dlouho se zde řešila otázka, kdy už k nám naplno přijde a rozběhne služby Amazon. Mají zde sklady, je to jen krůček, aby spustili českou verzi. Ale pořád se to nestalo. V tom je krása dynamiky e-commerce – všichni očekávali vstup jednoho hráče, ale teď má velké tržní podíly někdo, koho před rokem ani nikdo neznal.

Dále do Česka přichází Trendyol z Turecka, což je také zajímavý hráč, který přináší novou zákaznickou propozici. Mimochodem, i když je turecký, z 90 procent je vlastněný Alibabou, takže má čínský vliv, přemýšlení i sílu kapitálu. Shein také získává na popularitě, zajímavá je regionální expanze Allegra… Budou se dít zajímavé věci a jsem rád, že toho můžu být součástí, protože taková dynamika mě nabíjí.