Před nějakou dobou stály na stejné startovací čáře. Online supermarkety Rohlik.cz a Košík.cz začínaly před osmi lety poprvé doručovat nákupy a měly velké plány. Jenže zatímco Rohlík Tomáše Čupra je dokázal plnit, postupně všem ujel a dnes s obřími investicemi v zádech expanduje po Evropě, Košík se zadrhl. Teď se ho pokusí restartovat nové vedení, které dosadil tým Daniela Křetínského a Patrika Tkáče. Právě česko-slovenské miliardářské duo je od loňska majoritním vlastníkem Košíku a věří, že z něj dokážou udělat úspěšný byznys.

Online supermarket s košíkem v logu toho o sobě v posledních letech příliš neříkal. Často řešil interní trable a sledoval, jak mu konkurence utíká. I to některé jeho manažery a akcionáře ubíjelo. Na veřejnosti se tak často řešila hlavně rostoucí ztráta, kterou firma generovala a která v součtu už v posledních letech přesáhla miliardu. Do čela Košíku teď ale nastoupil Ivan Utěšil, manažer se zkušenostmi z Energetického průmyslového holdingu i investičního vehiklu, s nímž Křetínský s Tkáčem investují do veřejně obchodovatelných firem jako Foot Locker nebo Sainsbury’s.

S novým vedením se mají v Košíku změnit také poměry. Firma chce být otevřenější a její nový šéf ve svém prvním rozhovoru po nástupu do funkce, který poskytl pro CzechCrunch, popisuje, co se v posledních letech dělo a jaké má plány do budoucna. Ujišťuje, že jeho mise není podobná, jakou měl Jan Hanuš v e-commerce skupině Mall Group, do níž patřil před jejím prodejem do Polska i Košík. Krizový manažer najatý jedním z akcionářů v podobě PPF totiž firmu připravil k prodeji. Křetínský a spol. prý ale odcházet nehodlají.

Proč? „Jednoduše proto, že tomu byznysu velmi věříme,“ říká v rozhovoru třicetiletý Ivan Utěšil. Původně Košík vlastnila společnost EC Investments Křetínského s Tkáčem spolu s Rockaway Jakuba Havrlanta a PPF. Poslední jmenovaná skupina ale loni odešla, a tak je dnes ECI s 80 procenty majoritním vlastníkem, který určuje, co se bude ve firmě dít. Rockaway se s pětinovým podílem stáhlo. V rozhovoru Utěšil prozrazuje i to, co bude s dosavadním šéfem Košíku, jak se chystá využít propojení s Makrem a kdy se firma otočí do zisku.

Jaká je aktuálně situace v Košíku?
S příchodem pandemie nastal v nakupování potravin online velký boom. Košík se i kvůli tomu musel během pár let transformovat z firmy o 60 zaměstnancích do organizace se skoro 250 zaměstnanci. To přineslo velké změny zejména uvnitř firmy, kde se najednou musely nastavovat procesy a funkční vztahy, aby vše dál fungovalo. Zároveň jsme za poslední dva roky hodně zapracovali na kvalitě. Máme ještě mouchy, ale zákazník je dnes u nás vesměs spokojený. Jezdíme včas, nákupy jsou kompletní. Z pohledu zákazníka tedy došlo k výraznému zlepšení naší služby a my teď doháníme dluh z pohledu vnitřní organizace.

Vy přicházíte jako nový šéf Košíku, který již delší dobu působí ve strukturách EPH a Vesa Equity Investment, tedy největších akcionářů firmy, že?
Do Košíku jsem přišel už koncem minulého roku. Díky tomu, že jsem pracoval na jednom interním projektu, jsem dokázal celou firmu zevnitř dobře navnímat. Uvědomil jsem si, že je to poměrně těžký byznys, protože kombinace technologií a logistiky mu dává značnou komplexitu. Není jednoduché najít dobré lidi, kteří pro tento typ byznysu mají dostatečné know-how. Online supermarkety dnes dodávají v logistice službu nejvyšší kvality, ani e-commerce vám dodnes nezajistí doručení na přesnou hodinu. Z pohledu zákaznické zkušenosti je to neporovnatelné.

S jakou misí do Košíku přicházíte? Navenek to trochu připomíná misi, jakou měl Jan Hanuš v Mall Group – tedy krizový manažer, kterého akcionáři dobře znají a jeho úkolem bude narovnat firmu… a možná připravit k prodeji? Jak to je v případě Košíku?
Tehdejší situaci v Mall Group nemohu hodnotit, pracoval jsem na jiných projektech, ale moje role je v tomto ohledu odlišná. Máme plán, jak posunout Košík dál. O prodeji to není. Chceme zpřístupnit online nakupování potravin všem. Dnes je to většinou výsada lidí s vyššími příjmy, kteří bydlí v Praze či Brně. V jiných částech republiky už máte dražší cenu dopravy a celkově horší dostupnost celé služby, třeba menší množství doručovacích slotů nebo osekaný sortiment. Chceme, aby měla většina populace službu v takové kvalitě, jaká je dnes v Praze, a to za běžnou cenu, za niž dnes nakupují v supermarketu. Pro tuto vizi jsme uzavřeli partnerství s Makrem, které teď začínáme rozjíždět.

Znamená to, že chcete propojovat kamenný svět s online nakupováním, kdy Makro nabídne své obchody a vy technologie? Makro zatím nic takového nemá, že?
Nemá. V rámci velkých retailerů je dnes poměrně těžké budovat něco nového. Například ve Velké Británii jsou největší řetězce schopné poměrně dobře provozovat také online obchody, ale na druhou stranu si troufnu říct, že Česko je minimálně na podobné, ne-li lepší úrovni, například v dostupnosti služby, ceně dopravy či velikosti objednávky. Máme tu nastavený poměrně vysoký standard, a to i díky službám jako Rohlík či Košík, které se nemusely zodpovídat větší korporaci, profitabilitě a cílům, které určuje někdo seshora.

Proč právě Makro? Napadá mě samozřejmě propojení v rámci akcionářské struktury.
Je to více aspektů, včetně toho, který zmiňujete. Obchody Makra jsou dobře situované z pohledu infrastruktury, jsou ve velkých regionálních městech a také jsou dostatečně velké, takže jsou ideální pro vychystávání objednávek. Jsou to vlastně samostatná distribuční centra, protože Makro už teď takto připravuje své zavážky B2B klientům. Má široký sortiment, což v onlinu potřebujete, a zároveň nejsme konkurencí vůči jeho tradičnímu byznysu. Makro má zejména B2B zákazníky, jako jsou restaurace, hotely, obchody, večerky. Kombinace všech aspektů Makra nám proto přišla jako ideální mix pro vyzkoušení takového modelu.

Původně Košík patřil pod Mall Group, pak byl vyňat v rámci přípravy skupiny na prodej a nakonec z něj odešla také PPF. Vy jste se díky tomu stali většinovými majiteli. Proč jste se rozhodli zůstat?
Jednoduše proto, že tomu byznysu velmi věříme. Investujeme do mnoha dalších retailových byznysů a vnímáme, že online nakupování je silný trend, který v nějaký moment nastoupí – je jen otázka, jak rychle a jaká bude jeho penetrace. Když začnete nakupovat potraviny online, tak po nějaké době užívání je těžké si představit fungovat bez této služby. Je otázka, v jakém to bude mixu, ale vidíme v tom budoucnost.

Jak tehdy vypadalo vypořádání s PPF?
To nemohu komentovat.

Jakou roli ve firmě hraje skupina Rockaway, která drží zbylou pětinu akcií?
Kontrolujeme Košík z pohledu většinového akcionáře, ale s kolegy z Rockaway máme standardní vztah na mnoha úrovních, vedeme diskuze jako obchodní partneři.

Jaká bude další role dosavadního šéfa Košíku Tomáše Jeřábka ve firmě?
Tomáš nastupoval v situaci, kdy se slučoval Košík s Koloniálem, dávaly se dohromady dvě firmy s různými týmy a technologiemi. Když se vše stabilizovalo, přišla pandemie, což byla další ohromná změna. Tomáš v Košíku odvedl spoustu dobré práce a za ty roky načerpal mnoho zkušeností, má dobré názory z pohledu zákazníků i obchodu. Proto jsme chtěli, aby ve firmě dál zůstal, a nakonec jsme se domluvili, že bude působit v roli obchodního ředitele.

Jaký je váš background? Přicházíte jako krizový manažer?
Do EPH jsem nastoupil ještě při škole do finančního oddělení. Zpočátku jsem se věnoval financím, pak akvizičním projektům. Poté jsem působil v rámci Vesa Equity Investment a souběžně s tím jsme řešili situaci Euromedie, kde jsem působil v roli člena a později předsedy představenstva. Tehdy jsme řešili přestavbu společnosti, výměnu CEO, částečnou restrukturalizaci a restartování byznys modelu i celkové strategie. Nakonec kontrolu nad Euromedií převzalo Rockaway, a tak jsem z firmy odešel.

Podobný scénář je tedy nyní v plánu také v Košíku? Ostatně se dlouho mluvilo – byť to nikdy nebylo vaše oficiální vyjádření – o tom, že jako akcionáři nejste s výsledky Košíku spokojení.
Je vždy těžká otázka, do jaké míry může být člověk spokojený s výkonem společnosti. Jsou objektivní fakta, jak společnost performovala, do jakých situací se v průběhu let dostala. Mnoho věcí se povedlo, mnoho se nepovedlo, ale z mého pohledu největší rozkol není nutně v byznys modelu, ale opravdu v organizaci. Dostat se ze 60 lidí na čtyřnásobek najednou znamená diametrálně jiné chování celé firmy. V momentě, kdy se firma nedokáže transformovat, je do určité míry impotentní. Do takového stavu Košík se dostal, nedokázali jsme efektivně provádět jednotlivé plány. To byl ten hlavní problém.

Jaké jsou největší priority Košíku pro následující měsíce?
Jsou to právě především organizační změny uvnitř firmy. Měníme způsob, jak jako organizace fungujeme, nastavujeme si nové cíle. Sestavili jsme společnou strategii v rámci naší mise, kterou je zpřístupnit online nákupy potravin v rámci celé republiky.

Ve fiskálním roce 2020/2021 končícím v březnu 2021 Košík utržil zhruba 1,9 miliardy. Jak to dopadlo v tom následujícím, tedy uplynulém fiskální roce?
Pracujeme na byznys plánu, v rámci něhož jsou cíle spočítané ne na tržby, ale na počet zákazníků na konci příštího roku. V roce 2019 jsme měli v tržbách zhruba 1,1 miliardy korun, pak 2,1 miliardy a letos jsme měli 2,2 miliardy (vše s DPH). Meziročně jsme zůstali na stejných číslech. Na začátku roku to bylo i kvůli pandemické situaci slabší, ale v posledních týdnech rosteme meziročně dvouciferně.

Máte už napočítané, kdy byste chtěli být break even?
Vždy je zásadní, jak efektivně rostete a kolik chcete do růstu investovat. Košík byl teď v situaci, kdy rostl neefektivně. Můžete být ztrátová společnost, pokud rostete, ale pokud nerostete, je to problém. Krátkodobě není naším cílem rychle dojít k break even, dlouhodobě ale logicky ano, jinak firma nemůže fungovat. Teď se každopádně chceme soustředit na růst. Jde jen o to, jak je růst drahý a kolik je do něj investor ochoten investovat.

Kumulovaná ztráta Košíku je za poslední roky zhruba miliarda korun. Budete potřebovat nabírat nějaký kapitál? Zvažujete třeba cestu Rohlíku a jít si pro externí finance?
Takové debaty aktuálně nevedeme.

Počítáte s expanzí do zahraničí?
Ano a už sbíráme zkušenosti. Loni jsme odstartovali provoz v Bulharsku, je to takové naše tréninkové hřiště, abychom si vyzkoušeli, co vlastně spuštění provozu na zcela odlišném trhu znamená. Plány dál expandovat jsou, ale naše primární zaměření je teď na Českou republiku. Máme ambiciózní plán růstu, a tak expanze připadá v úvahu až někdy ve druhé polovině příštího roku.

Jak jste se dostali zrovna do Bulharska?
Byla to možnost, která se naskytla v rámci spolupráce s Makrem.

S jakou pozicí v Česku počítáte? Největší je Rohlík, vy jste zhruba na podobné úrovni jako Tesco.
Jestli je někdo jednička, dvojka nebo desítka je podle mě v tuto chvíli předčasná diskuze. Celý trh je pořád neuvěřitelně mladý. Retailový trh se drží stovky let v určité podobě a teď je tu úplně nové odvětví, které bylo až do pandemie miniaturní. Nyní trochu narostlo, ale podíl online nákupů potravin na celkových maloobchodních tržbách jsou stále jednotky procent. Trh je teprve na začátku formování. Jsme dnes samozřejmě menší než Rohlík, který situaci využil výrazně lépe než my, ale potenciál růstu je pro všechny hráče obrovský. Trh má 300 až 500 miliard korun, záleží na úhlu pohledu, a bude teprve zajímavé, až si z něj některý online hráč uloupne pět až deset procent, což jsou standardní podíly retailerů.