Někdy je potřeba zpomalit, aby bylo možné následně zrychlit. Dvě ředitelky o empatii v IT byznysu
Essox se posunul do plně digitální éry. Po dvou letech práce je nový IT systém v provozu a začíná generovat pozitivní dopady, které pocítí i klienti.
Zaplatit 160členný tým, aby se na celý den věnoval společným workshopům a grilování? Největší technologickou transformaci ve třicetileté historii společnosti Essox provázela i takováto zdánlivě zcela neefektivní přerušení. Všichni zapojení do migrace systémů spotřebitelského financování do prostředí platformy SAP měli možnost se čas od času na chvíli zastavit. Vedení jejich firem krátkodobé odložení denní agendy a uvědomění si malých úspěchů po cestě nevnímá jako ztrátu času.
Někdy je totiž potřeba zpomalit, aby následně bylo možné zrychlit. Ředitelky v čele zmíněných firem si znovu ověřily, že při delších projektech je vhodně načasovaný restart jedinou cestou vpřed. „Podle průzkumu společnosti Gartner je 77 procent zaměstnanců unavených ze změn a 82 procent vedoucích pracovníků není v takové době připraveno vést lidi,“ předkládá nekompromisní fakta Hana Součková, generální ředitelka SAP ČR. Spolu s Janou Hanušovou, která stojí v čele společnosti Essox ze skupiny Komerční banky, během dvouleté migrace na SAP vsadily na empatii a schopnost ve správný moment zpomalit.
Profesní dráhy dvou vlivných žen se protnuly ve chvíli, kdy Essox dospěl k rozhodnutí, že se současnou IT infrastrukturou a systémy nedokáže dostatečně rychle reagovat na měnící se požadavky firemních klientů i koncových spotřebitelů. Jana Hanušová do čela společnosti, která je jedním z lídrů na trhu financování automobilů, nastupovala s jasným cílem – překlopit tradiční finanční dům do plně digitální éry.
Zkušenosti sbírala několik let v zahraničí, kde se, jak sama říká, naučila, jak důležité je oslavovat i dílčí úspěchy po cestě, a nečekat s pochvalou a uznáním až na splnění celého úkolu. „Často je to tak, že se něco povede a za minutu o tom ani nevíme. To je hrozně špatně, protože z toho často pramení frustrace a následná krize nenaplněných očekávání,“ dodává.
Hana Součková na druhé straně zasvětila poslední dekádu svého profesního života SAPu a je jednou z nejvýraznějších tváří známé technologické platformy na tuzemské scéně. Do firmy nastoupila na obchodní pozici a postupně se vypracovala až do ředitelského křesla s misí urychlit přechod českých firem do cloudu. Obě ženy narozené jen rok od sebe tak ve svých kariérních cestách sdílejí vizi transformace.
Nešlo o výměnu technologie, ale o byznysovou vizi
Důvod pro zásadní změnu, která se dotkla jádra fungování nástrojů pro spotřebitelské financování, nebyl v Essoxu primárně technologický, ačkoliv původní systém už byl podle názoru Hanušové, „poměrně košatý“. Vznikal postupným nabalováním funkcí a služeb po dobu třiceti let, po kterou Essox, který v současnosti poskytuje financování více než 100 tisícům klientů ve výši přesahující 18 miliard korun, na úvěrovém trhu působí.
„Hlavním motorem byla byznysová potřeba. Moderní zákazník očekává, že si financování vozu či spotřebního zboží zařídí online, v reálném čase, ať už je u partnera v autosalonu či obchodě, na jeho webových stránkách, nebo přímo v e-shopové aplikaci,“ vysvětluje Hanušová mezeru, kterou by s původním slepencem systémů nedokázali dál překonávat.
Na limity staré infrastruktury začaly narážet flexibilita a rychlost, nicméně už nešlo jednoduše dokoupit další server nebo vyčistit mezipaměti. „Pustili jsme se nejprve do velmi podrobné analýzy a popisu všech stávajících procesů v Essoxu. Zároveň jsme si definovali stav, kam se chceme výhledově dostat,“ popisuje Hanušová důležitou přípravu před startem projektu.
Její slova potvrzuje i Součková, která za SAP spolu s týmem Unicorn Systems v roli implementačního partnera stála na straně dodavatele IT řešení: „Nejhorší při zavádění nového softwaru je, když se v rozběhnutém projektu začne vymýšlet, že tady by ještě šlo něco udělat jinak, tamhle zase něco přidat a tohle odebrat.“ Bez důkladné analýzy a dokumentace byznysových požadavků se potom projekt může nepříjemně protáhnout.
Nový systém musel dokázat spravovat finanční služby jak pro obchodní partnery, tak koncové zákazníky Essoxu. Firma má dnes více než dva tisíce obchodních partnerů, partnerství se značkami, jako jsou například Hyundai, Kia, Peugeot, Citroën či DS, nabízí klasické spotřebitelské financování, revolvingové produkty, odložené platby a financování přes e-shopy.
„Finanční služby nejsou jednoduchá disciplína. Každá společnost chce jinak nastavit své finanční produkty, nad vámi dohlíží striktní regulátor a vy musíte mít dostatečně schopný systém, který vám umožní pružně reagovat. A ještě k tomu ideálně s dostatečnou flexibilitou a škálovatelností,“ vysvětluje Hanušová.
Naplňování této vize se Essoxu daří, což potvrzuje například letošní ocenění úvěru na udržitelné technologie v soutěži Zlatá koruna 2025. Nová platforma zjednodušuje pro Essox i nasazení a škálování nástrojů využívajících umělou inteligenci. „Například naše virtuální asistentka Ema, která ročně odbaví 80 až 100 tisíc žádostí, zvládne automaticky zvýšit svou kapacitu na 200 tisíc žádostí, pokud to bude potřeba,“ dodává Hanušová.
Dva roky práce
Samotná implementace řešení postaveného na platformě SAP S/4HANA byla maratonem, jehož závěrečný sprint zabral dva roky. Nešlo o výměnu systému, ale o komplexní operaci, při které se naráz měnilo účetnictví, core systém a například i nástroje pro správu transakcí. Současně s tím vznikaly zcela nové produkty. „Byl to pro nás kulturní šok. Máte svůj zajetý systém, který znáte, sedí vám a umíte v něm. A z ničeho nic se máte přepnout do něčeho, co je jiné, co jste předtím viděli jen na školení. Pro nás všechny to byla velká zkouška trpělivosti a odvahy, ve které jsme naštěstí obstáli,“ popisuje Hanušová, jaké pocity tým prožíval.
Vedení Essoxu, včetně top managementu, bylo do projektu zapojeno na denní bázi. Každý den se scházel dedikovaný tým, jehož součástí byli i dodavatelé – kromě SAPu také společnosti Unicorn Systems a Global Payments. Podle šéfky Essoxu bylo nejdůležitější s lidmi mluvit otevřeně a říkat si pravdu, i kdyby neměla být příjemná, aby se celý tým mohl adekvátně připravit na to, co ho čeká.
Někdy stačí přestat tlačit silou a ukázat, že část frustrace bere management na sebe.
„Bylo strašně důležité, že se Jana jako generální ředitelka do projektu osobně zapojovala a kryla svým lidem záda. Lídr by měl být aktivní součástí takto zásadních změn, už jen proto, aby čas od času řekl: Vím, že je to těžké, ale já jsem tady s vámi. Někdy stačí přestat tlačit silou a upřímně ukázat, že část té naakumulované frustrace z velkých změn bere management na sebe a chápe, jak náročné ty změny mohou být,“ popisuje Součková jeden z předpokladů pro úspěšnou technologickou transformaci této velikosti.
V zapojení lidského přístupu obě ředitelky vidí zpětně klíč k úspěšnému naplnění cílů celého projektu. Po dvou letech příprav byl systém spuštěn a čtyři měsíce po uvedení do ostrého provozu funguje podle Hanušové bez potíží a začíná generovat první pozitivní dopady, které brzy pocítí i klienti Essoxu.
Možná právě proto, že se Hanušová a Součková narodily jen rok od sebe, sdílí podobný pohled na svět byznysu, kam se kromě výkonnostních metrik snaží vnést i empatii. Společnou mají také vášeň pro elektromobilitu. Šéfka Essoxu má ve svém elektrovoze Hyundai Ioniq 6 najeto téměř 40 tisíc kilometrů, v technologii vidí budoucnost a oceňuje její neustálý pokrok.
Ředitelka SAP ČR zase zvolila BMW i4 v dravé zelené: „Touhu zkoušet nové věci vnímám jako jednu z nejdůležitějších povinností lídra, který chce v dnešní době jít příkladem. Neříkám, že elektromobilita je pro mě ultimátní odpověď na ochranu planety, ale myslím si, že když ji budeme ignorovat, je to prostě špatně. Už máme celkem početnou flotilu aut a z dat snadno vidíme, jaký dopad má její provoz. Navíc miluji to ticho, které je pro mě po dni plném schůzek hotovým balzámem.“
A možná právě klid je tím, co by obě po náročném projektu ocenily nejvíc. Navzdory úspěšnému zakončení dvouleté intenzivní spolupráce totiž ve svých nabitých kalendářích teprve hledají termín na oběd, kterým by společné dílo oslavily. „To je přesně ten důvod, proč je potřeba slavit všechny menší úspěchy po cestě, protože neexistuje garance, že se po dosažení byť sebevětšího cíle odpovídající odměna v podobě štěstí a zadostiučinění vůbec dostaví,“ směje se Hanušová.
Nahlásit komentář
Zdá se vám, že komentář je urážlivý, nebo sprostý? Dejte nám vědět.