Svou softwarovou firmu založil už v roce 1990. V jejím čele stojí celých šestatřicet let, během kterých se několikrát přejmenovala, spojila se se silnými investory a pohltila spoustu konkurentů po celé Evropě. Ale především masivně vyrostla a teď poprvé vydělala miliardu. Její zakladatel se jmenuje Martin Cígler, dnes stojí v čele obřího IT byznysu Seyfor a do důchodu se rozhodně nechystá. Maximálně si jede na pár týdnů vypnout hlavu. „Brainwashing je pro top manažery fakt důležitá věc,“ vysvětluje svůj přístup v podcastu Money Maker.

Celý život v jedné firmě je pro řadu lidí jistě nepředstavitelná věc. Martin Cígler se ale pořád baví. Jednak proto, že když je potřeba, trochu si promění svou náplň práce, a hlavně ho může neustále těšit velký růst. „Považuju to za malý zázrak,“ usmívá se Cígler. Za loňský rok reportuje tržby kolem 5,7 miliardy korun, ale ještě důležitější je pro něj růst ziskovosti.

A jaký je jeho osobní recept? „Hodně deleguju a šikovné kolegy vytahuju nahoru,“ říká muž, jenž předloni oslavil šedesátku. Jeho skupina, kterou vlastní spolu se slovenskými investory ze Sandberg Capital, dělá všechno, co řídí nějaké vnitrofiremní procesy, ať už jsou to účetní, pokladní, podnikové nebo HR systémy. O dalších plánech mluví v podcastu Money Maker. Níže přinášíme výběr toho nejzajímavějšího.

Vypnout hlavu

Dovolených se mi teď potkalo víc. Je to docela náročné, protože ta práce na mě samozřejmě celá počká. Takže ji před sebou hrnu, pak na chvilku vypadnu a nakonec jsem si v Grónsku musel třikrát objednávat data, protože jsem cestou řešil věci, které prostě nepočkaly. Na druhou stranu pořád říkám, že „brainwashing“ je pro top manažery extrémně důležitý. Na chvíli vypadnout, začít řešit úplně jiné problémy a dostat se mimo komfortní zónu je k nezaplacení.

Každý to potřebuje jinak. Nemyslím si, že by bez toho nešlo žít, ale když se někam takhle zašiju, často začínám o byznysu přemýšlet jinak. Chytám nové nápady. Kolegové mi říkají, že se z každé akce vrátím a funguju jako motorová myš. Já o sobě říkám, že to jsou okamžiky, kdy jsem nachystaný řešit věci, na které bych si jindy netroufl. Nějak mě to nabije, jsem pak víc splachovací a lépe to funguje.

Celý život v jedné firmě

Celý život dělám práci, která mě baví. Vždycky, když mě bavila trošku míň, tak jsem si ji nějakým způsobem změnil. Začínal jsem v devadesátkách jako programátor, pak jsem ale pochopil, že pokud chci, aby firma rostla, nemůžu jen tesat zdrojový kód do klávesnice, ale musím se ujmout manažerské role a začít to řídit. Stal jsem se tedy CEO a v okamžiku, kdy došlo ke spojení se Sandbergem, jsem se začal motat kolem transakčního byznysu a akvizic. Byla to pro mě nová zábava a funguje mi to.

Výtah pro kolegy

Když jsme se bavili o tom, jestli dokážu odjet na delší dobu pryč, tak jsem vždy řešil dvě zásady. Snažil jsem se svou práci hodně delegovat. A to není jen o mně, ale pokud máte kvalitního podřízeného, tak ten chce růst. Chce ten „výtah“, chce dostávat zodpovědnější role. Můžete si sice stokrát myslet, že to, co děláte vy, nikdo jiný lépe neudělá, ale když víte, že váš podřízený to udělá na 80 procent, přičemž zákazníkovi to bude stačit, a tak mu tu práci svěříte, získá zkušenosti a je možné, že to za rok udělá na 110 procent a lépe než vy.

Vy za sebe máte náhradu a můžete odjet do Nepálu nebo se věnovat něčemu, co je pro firmu podstatnější. Vždy jsem měl vedle sebe lidi, kteří byli schopni podstatnou část mé práce zastat. Nikdy jsem neměl pocit, že by se firma po mém odjezdu zastavila. To je velmi podstatné.

Důchod? Ani náhodou

Zatím o něm neuvažuju. Říkám to úplně napřímo, nemám to v plánu a nemyslím si, že bych musel zrovna teď jít do důchodu. Možná to nastane za dva, tři nebo pět let, fakt nevím. Mám spoustu činností, kterým se můžu věnovat mimo Seyfor. Zatím to ale vnímám tak, že Seyfor je to, co mě ještě pár let bude živit. Transparentně říkám, že v okamžiku, kdy bych našel člověka, o kterém si budu myslet, že Seyfor bude řídit podstatně lépe než já, tak ho tam dosadím.

Jelikož mám i vlastnickou roli, vím, že pro mě bude výhodnější mít v tom křesle někoho lepšího, než jsem já. Pracuju na tom, abych si vychoval nástupce, takže kontinuita je připravená. Kdybych se rozhodl, že žezlo předám, jsem schopen to udělat do roka a do dne. A Seyfor tím v žádném případě nebude trpět.

Foto: Tomáš Svoboda / CzechCrunch

Martin Cígler, zakladatel IT skupiny Seyfor

Miliarda v zisku

Ta jízda je neuvěřitelná. Seyfor loni účetně „o prsa“ nedojel na miliardu korun zisku EBITDA, chybělo nám asi 12 milionů korun, ale pokud bych spočítal i výsledky firem, které jsme koupili před koncem roku, tak jsme na tu miliardu reálně dojeli. Nejvíc mě ale těší, že když si při výnosech kolem 5,7 miliardy korun spočítám EBITDA marži, zjistím, že nám roste to nejkritičtější číslo – tedy jak dokážeme monetizovat to, co děláme, a kolik dokážeme vydělat z každé koruny. V podstatě všechny vydělané peníze dáváme zpátky do akvizic, proto máme tak rychlý růst. To, kam se dostáváme, považuji za malý zázrak. Od roku 2019 rosteme v průměru o víc než jednu třetinu ročně. To je neskutečné číslo.

Tohle nemá smysl prodávat

Nedávno jsme se o tom bavili a kluci ze Sandbergu říkali, že jejich tehdejší vize byla firmu koupit, zdvojnásobit nebo ztrojnásobit a pak klasicky vyexitovat. Jenže když viděli, jak ten parník jede, řekli si: „Ty kráso, tohle fakt nemá smysl prodávat.“ Daří se nám v zahraničí, hodně jsme trefili Balkán. To, jak jsme na Balkáně úspěšní, tehdy nikoho nenapadlo. Byla to náhoda.

V roce 2018 jsme zkoušeli Rakousko, a i když jsme z něj velmi dobře vyexitovali, nedopadlo to podle představ. Odnáším si z toho ponaučení, že když chci vstoupit na zahraniční trh, musím si koupit tržní jedničku v daném oboru, nebo aspoň dvojku, u které vidím trajektorii na první pozici. Když si koupíte tržní sedmičku, jako se nám to stalo v Rakousku, budete rádi, když tu sedmou pozici udržíte, ale už s tím nic moc dalšího neuděláte.

Nabídky na prodej odmítáme

Docela často se někdo ozve, že by nás chtěl koupit. Obecně jsou to dnes velcí světoví IT hráči, protože Seyfor už je fakt velký. Chodí za námi, líbí se jim to a chtějí nás buď koupit, nebo se spojit. Zatím nám to nedává smysl, takže nabídky odmítáme. Pokud bych do něčeho takového šel, musel by to být strategický investor, který nám výměnou za část Seyforu otevře dveře někam, kam bychom se jinak dostávali hrozně draze. V tu chvíli by to dávalo smysl a investice formou vstupu by nám dala budoucnost, že se posuneme zase dál.