Scio přebral po otci syn, kromě testů a škol do něj patří i vývařovna nebo startupy. Vyrostlo desetinásobně
Pod synem zakladatele míří Scio na obrat 800 milionů a funguje jako síť startupů. Otevírá další školy a odmítá investory.
Značku Scio si řada lidí spojuje hlavně s přijímačkovými testy na vysoké školy. Vyrostla z ní ale skupina, která kromě testování provozuje síť soukromých škol, rozjíždí vlastní pedagogický výzkum, buduje další vzdělávací projekty a investuje do startupů. Za posledních zhruba deset let podle šéfa Jona Šotoly, syna zakladatele Ondřeje Šteffla, Scio vyrostlo přibližně desetinásobně – na více než 600 zaměstnanců a obrat kolem 800 milionů korun. Z toho dnes zhruba 75 procent tvoří ScioŠkoly.
Za růst ale Scio nechce platit korporátními pravidly. Zhruba 30 interních týmu funguje podle Šotoly jako malé „startupové“ týmy, rozhodování nechává firma na nejnižších možných patrech a centrála se má soustředit hlavně na směr. „Ideálně by organizací měly proudit informace, ne rozkazy,“ říká Šotola.
V rozhovoru pro CzechCrunch mluví o tom, jak se řídí různorodá organizace se stovkami zaměstnanců, proč se Scio vyhýbá investorům i jak vnímá citlivé téma placených Scio testů.
Nastartujte svou kariéru
Více na CzechCrunch JobsScio dnes tvoří o dost větší celek, než jak ho lidé vnímají zvenku. Co všechno pod značku spadá?
Asi 75 procent obratu tvoří 24 základních a středních ScioŠkol od Plzně po Frýdek. Na to je navázaná třeba naše vývařovna – vaříme zhruba tisíc obědů denně, rozvážíme je po Praze, máme kuchařky, řidiče, provozní personál. Vedle toho děláme vzdělávání pedagogů, široké veřejnosti pak nabízíme doplňující pedagogické studium v jiném pojetí než pedagogické fakulty.
Máme vlastní výzkum v pedagogice – primární výzkum zaměřený na porozumění procesu učení. A pak jsou tu další věci jako kroužky: ScioArt, ScioLes, kde přinášíme to, co jsme se naučili ve ScioŠkolách, do volnočasových aktivit. K tomu pořád existuje i tradiční část firmy – příprava na přijímačky na střední školy a vývoj testů pro Národní srovnávací zkoušky.
Scio jste převzal po otci, Ondřeji Štefflovi. Bylo to v plánu dlouho?
Původně ne. Ale studoval jsem v Amsterdamu a v rámci programu jsem měl povinnou stáž. Nejjednodušší bylo jít do firmy k tátovi. Později jsem se k tomu vrátil znovu – někomu tady nečekaně vypadla role, ozvali se mi a já byl zrovna v situaci, kdy jsem hledal, co dál.
Jaké je dnes rozdělení rolí mezi vámi a vaším otcem?
Táta je pořád hodně aktivní, ale věnuje se hlavně pedagogické koncepci ScioŠkol. To je jeho velké téma. Je zapojený i do výzkumu. Každodenní řízení firmy řeším já spolu s Honzou Krtičkou, který má ve firmě menšinový podíl.
Scio za posledních deset let hodně vyrostlo. Co pro vás bylo nejtěžší na tom učit se firmu vést?
Já jsem do toho rostl společně s organizací. Když jsem nastupoval, byla první škola v prvním roce fungování, firma měla tehdy obrat v řádu vyšších desítek milionů, dnes je to kolem 800. Za deset let tak vyrostla přibližně desetkrát. V průměru to znamená růst někde kolem 20–30 procent ročně. Začínal jsem u týmu, který dělal školní projekty – testy z češtiny, matematiky, dotazníková šetření.
Když se řekne organizace o 600 lidech, někdo si může představit korporát. Vy naopak říkáte, že tomu chcete zabránit. Jak?
Tomu riziku čelíme radikální decentralizací. Je pro nás důležité, aby se z firmy nestal korporát ani franšíza typu McDonald’s. Chceme růst, protože máme dopad na reálné děti v reálných školách – čím víc dětí do našich škol chodí, tím větší dopad máme. O to vlastně od počátku v naší vizi jde.
Máte ji popsanou?
Ano. Měníme vzdělávání, aby připravovalo na budoucnost. To děláme tím, že ve ScioŠkolách ukazujeme, jak by podle nás mělo vzdělávání vypadat. Nabízíme k tomu nástroje i veřejným školám, zajišťujeme transparentní a objektivní přijímačky na VŠ, zmiňoval jsem již pedagogický výzkum a řadu dalších aktivit. A celé to stojí i na firemní kultuře.
Jak řídíte firmu, která má ambici takového cíle dosáhnout?
Je pro nás klíčová právě firemní kultura, která dává lidem pro jeho dosažení prostor. Stojí na pěti principech. První je respekt a důvěra – a priori předpokládáme, že lidé myslí věci dobře. Druhý je bezpečné prostředí – nekřičíme, netrestáme.
Třetí je vedení kontextem: když je někdo v nadřízené roli, má spíš dodávat kontext a informace než vydávat rozkazy. Ideálně mají organizací proudit informace, ne příkazy. Čtvrtý princip je rozhodování na nejnižší možné úrovni. A pátý je jednoduchost: pravidla mají být jednoduchá, pokrýt zhruba 80 procent situací a zbytek se řeší rozumně podle situace.
Kde je pro vás hranice svobody? Jaké kontrolní mechanismy ve firmě máte?
My se nebojíme, že lidé budou práci naschvál bojkotovat nebo hledat cesty, jak podvádět. Proto třeba ve velké části firmy nemáme pracovní dobu a nikdo ji nekontroluje. Neevidujeme dovolenou – každý má zhruba 30 dní a jak si je vybere, je na něm. Teoreticky by se dalo podvádět, ale nemám potřebu to kontrolovat a myslím, že takových lidí je minimum. Navíc existují výzkumy, že čím víc kontrolujete, tím víc lidé hledají cesty, jak to obejít – a čím víc důvěřujete, tím víc si toho lidé váží a jsou zodpovědní.
Jak podle toho vypadá vaše struktura?
Máme silný tlak na decentralizaci. Každá jednotka – je jich dnes přes 30 – má fungovat do určité míry jako samostatná firmička nebo startup. Lidé v terénu víc vědí, co je potřeba, co potřebuje zákazník. A zároveň to snižuje nároky a náklady na centrální řízení. Většinu týmů u nás vede tandem – dva lidé rovnocenně. Nikdo z nich není „výš“ než ten druhý. Navzájem se mohou podporovat, řešit spolu problémy. Je to i pojistka, aby měli svá rozhodnutí s kým konzultovat a navzájem se korigovali.
Podle svých slov často balancujete mezi rozhodnutím „vydělat“, nebo „naplnit vizi“. Jak to dilema řešíte?
To se děje prakticky každý den. Máme pro nová rozhodnutí tři testy: musí to dávat smysl ve vztahu k vizi, musí to vydělávat peníze, protože jsme soukromá firma, a musí nás to bavit. A tak je spousta věcí, které by vydělávaly, ale neděláme je, protože nedávají smysl nebo by nás nebavily.
Čím víc lidi kontrolujete, tím víc hledají cesty, jak to obejít – a čím víc důvěřujete, tím víc si toho lidé váží a jsou zodpovědní.
Máte konkrétní příklad?
Třeba hodně ustupujeme z přípravy na přijímací zkoušky na střední školy organizované státní organizací CERMAT. Je poptávka, vydělává to nějaké peníze, ale postupně to utlumujeme a chceme z toho segmentu výhledově odejít, protože nám obsah zkoušek nedává smysl.
I u škol máme často převis poptávky, klidně bychom mohli školné zdvojnásobit a třídy by byly plné. Neděláme to, protože chceme, aby naše školy byly dostupné pro co nejširší sociální skupiny rodin. I když chápeme, že i tak je školné pro mnohé limitující.
Citlivým tématem jsou placené Scio testy. Kritika často míří na jejich cenu a férovost…
Rozumím, že to téma rezonuje. Ptáme se uchazečů a přes 90 procent je spokojených nebo velmi spokojených. Kritika často míří na to, že je to drahé, ale kdo si to nemůže dovolit, dostane testy a přípravu zdarma, máme systém sociálních slev – je na to jednoduchý formulář. Řada fakult poskytuje poukazy. Když to srovnáte s celkovými náklady na vysokoškolské studium, jsou přijímačky jen zlomek – ať je organizujeme my, nebo si student platí jednotlivé zkoušky, co organizují fakulty.
A argument, že kolikrát si test zaplatím, tolik pokusů mám, takže bohatší mají výhodu?
Podle našich dat je statisticky nějaké zlepšení mezi prvním a druhým pokusem, ale mezi druhým a šestým už není významné. Obecné studijní předpoklady testují dovednost, která se nedá natrénovat tak, že by se člověk zlepšoval od čtvrtého k pátému pokusu. Víc termínů je tam proto, že když se vám to jednou nepovede – třeba jste nemocná nebo špatně vyspalá – máte šanci to zkusit znovu a nejste ve stresu z jediné šance.
Říkáte, že ve Sciu odmítáte investory. Proč?
Nemáme žádné externí financování, donory ani sponzory. Přesto jsou čísla firmy zdravá, máme volné cash flow na další investice a rosteme. To je důležité i proto, že vzdělávání je špatně škálovatelný byznys – musíte reálně rekonstruovat budovy, najít lidi, učit děti. Většinu věcí financujeme z vlastních peněz. Nabídky jsme měli, ale pro mě i pro tátu je důležité, že nám do toho nikdo nemluví. Nezajímají nás kvartální výsledky, ale dlouhodobý dopad firmy.
Například?
Třeba kroužky – už jsme do toho investovali přes 10 milionů korun a zatím to zdaleka není na číslech, která jsme si na začátku představovali. Je to nový trh, neměli jsme s tím zkušenost. Letos jsme otevřeli základní školu v Ostravě, která se plní o něco pomaleji, než třeba nová škola v Hostivaři.
Investovali jste také do technologických startupů FaceUp a Wflow. Je to pro Scio další směr?
Nejsme a neplánujeme být investiční fond. U obou to byla spíš shoda okolností a jak FaceUp, tak Wflow rostou. Do jejich řízení ale dnes nezasahujeme – jsou tam mnohem větší a aktivnější investoři. I dál svoji energii a čas chceme věnovat proměně českého školství k lepšímu.
