Řada českých firem a technologických startupů v předchozích letech zběsile rostla a nabírala nové kolegy jako na běžícím páse. Nic ale netrvá věčně, a tak se i dynamika v oboru HR začíná měnit. Zatímco někde se zastavuje nábor, jinde, kupříkladu v e-commerce i technologiích, už se začínají odepisovat desítky až stovky lidí. I tak si ale množství firem stále chce držet své talenty, které si v dobách konjunktury vychovaly. Jak toho v nejisté době dosáhnout?

I to je otázka, kterou si ve své práci často pokládá Petra Nulíčková, zkušená profesionálka v oblasti práce s lidmi (HR), která prošla třeba Alzou. Záběr se jí ale výrazně rozšířil, když loni nastoupila do investiční skupiny Pale Fire Capital. Většina její práce se totiž týká firem z portfolia, které samy často žádné HR nemají nebo s ním potřebují výrazně pomoct. Ať už jde o nábor, efektivitu práce s lidmi nebo benefity pro současné zaměstnance, které by je mohly pomoci udržet.

Současnost přitom nahrává právě fluktuaci. „Lidé sami od sebe končí, když si například přijdou nedocenění. Jedna stránka věci jsou finance, ale druhá je o přístupu. Často nemají zpětnou vazbu, nevědí, jak je vnímá jejich manažer nebo v čem se rozvíjet,“ popisuje Nulíčková v rozhovoru pro CzechCrunch.

V poslední době se množí zprávy o tom, že i technologické firmy začínají po letech růstu propouštět. Vidíte podobné tendence i v rámci portfolia Pale Fire Capital?
Zatím nikde v porfoliu nemáme situaci, v níž bychom museli ukončovat pracovní poměry. Stále nabíráme, ale jsme opatrní a pokud to nefunguje, rozloučíme se transparentně ještě ve zkušební době. Nicméně změnu nálady určitě vnímám. Když jsme v listopadu spouštěli nábor na seniorní technické pozice, tak se mi snad poprvé stalo, že se hlásili lidé sami od sebe na základě inzerce. To se doposud nedělo, určitě ne v rámci IT.

Co je to za lidi, kteří se teď hlásí? Odkud přicházejí?
Zpravidla se jedná o lidi, kteří už ve svém předchozím zaměstnání nějakou dobu byli, jsou ambiciózní, měli dostat svůj tým nebo je najali na nové projekty. Jenže se očekává krize, zastavil se nábor, škrtly se nové projekty a probíhají přípravy na to, aby se nikdo nemusel propouštět.

Když se hlásí dva lidi ze stejné firmy, tak už je obvykle jasné, že to není náhoda a chystají se tam patrně další škrty. V HR často totiž máte možnost pozorovat změny na trhu práce a náladu ve firmách skrze stoupající nebo klesající míru odpovědí na poptávky po místech.

To zní jako úplně jiná pohádka, než jaká byla situace před rokem či dvěma.
Je. Předtím hodně záleželo na oboru. Byla jsem v Alze a tam se nám během covidu stávalo, že se nám jen na kariérní e-mail denně přihlásilo třeba osmdesát lidí. Ale jednalo se hlavně o marketing, prodej, HR a nižší nekvalifikované pozice. Teď je to napříč obory. Až později se k těm, co hledají práci, začali přidávat lidé přes produkt a IT. Horší to teď mají z mého pohledu především kreativci, lidé přes eventy nebo brand. Naopak v online marketingu se situace otočila – třeba na roli PPC specialisty si myslím, že se v Česku přetahujeme tak o 500 lidí, kteří jsou dostatečně kompetentní.

To tedy znamená, že v určitých oborech je stále o talenty boj. Čím si je udržet i v této době, kdy firmy musejí šetřit třeba na benefitech?
Všeobecně jde říct, že pokud se ve firmě zastaví nějaký projekt nebo je nějaká nejistota, tak je potřeba ujištění a otevřená komunikace. Hodně manažerů má dojem, že ti největší talenti přece vědí, že s nimi firma počítá. Ale tak to není a člověk přece musí explicitně vědět, že není na seznamu lidí, které čeká vyhození. Tím spíš v situaci, kdy už mu firma například propustila polovinu týmu. V tu chvíli totiž začíná kvůli nejistotě hledat jinde. Je tedy potřeba z pozice vedení konkrétní lidi ujistit, že se s nimi počítá i přesto, že teď třeba bude těžší doba.

Lidé sami od sebe končí, když si například přijdou nedocenění. Jedna stránka věci jsou finance, ale druhá je o přístupu. Často nemají zpětnou vazbu, nevědí, jak je vnímá jejich manažer, nebo tápou, v čem se mohou rozvíjet. A když jde takový talent jen tak na zkoušku na pohovor jinam, aby zjistil svou cenu na trhu, a dostane třikrát větší cenovou nabídku, tak je to poněkud hloupé. Spousta firem nechá zaměstnance zajít až do momentu, kdy jim přinesou výpověď. HR není všespásné – rádi pomůžeme, ale ve finále je to na managementu a na zakladateli či šéfovi.

Jsou tedy všespásné peníze?
Samozřejmě ne vždycky. Podle výzkumů je plat přibližně 100 tisíc korun částka, u které se to začne lámat a peníze už pak nejsou nejdůležitější faktor. Na vyšších pozicích zpravidla záleží lidem na tom, s kým pracují, jaký je jejich šéf, zda vede tým dobrým směrem. Taky je zajímá dlouhodobý kariérní výhled v rámci dané firmy nebo s firmou sdílet úspěch pomocí podílů. Nicméně zejména u kandidátů mladšího věku jsou peníze důležité i kvůli životním nákladům. Někdy i víc, než jestli je z dané pozice možné třeba za dva roky vyrůst někam dál.

Když tedy není diskuze o penězích, jaké hlavní benefity talenty udrží?
Podle mě to určitě nejsou benefity typu Multisportka nebo stravenky. Hodně záleží na osobě manažera – třeba i na tom, zda se mu zaměstnanec může svěřit. Nemusí v tom být žádná familiárnost, ale vztah by měl být otevřený. Roli může hrát i veřejné ocenění – pochvala nebo třeba firma může zaplatit dovolenou. Nebo když jde talent na sabatikl, tak mu firma platí minimální mzdu, aby nemusel řešit zdravotní a sociální pojištění.

Což nás dostává k častému benefitu práce z domova. Firmy teď ve velkém stahují zaměstnance zpět do kanceláří, ale je nějaký zlatý střed mezi kanceláří a home office?
Každá firma to má jinak. Na jednu stranu je naivní si myslet, že lidé začnou do kanceláře chodit sami od sebe, jestliže byli zvyklí na jiný režim. Nám se osvědčilo, že při více než dvou dnech v týdnu v kanceláři je mezi lidmi větší sounáležitost a výkon. V případě firem, co fungují hybridně, je dobré jít z pozice manažera zaměstnancům naproti a chodit do kanceláří ve stejné dny jako oni a jít třeba na společný oběd. Složitější ale může být začleňování nováčků. Jsou však i firmy, co fungují kompletně online, mají vyladěné procesy a fungují. Je pak ale také těžší zjistit, zda člověk, který je na home office, nemá nějaký problém, nehroutí se. Proto je třeba se proaktivně ptát.

Asi na tu ochotu chodit do kanceláří může mít vliv i to, jaké dané prostředí je.
Určitě záleží i na klidu na práci nebo zkrátka na tom, že když už do kanceláře přijdu, tak si budu mít kam sednout. Když jsme nedávno stěhovali celé Aukro, tak jsme všechny stoly vybavili monitory a univerzálními přípojkami k laptopům, aby už člověk nemusel nikdy řešit, zda má ten správný kabel. Koupili jsme třeba nový kávovar, začali pravidelně do kanceláře objednávat Rohlík a chodíme společně na obědy. Jsou to maličkosti, ale často se na ně zapomíná.

Foto: PFC

Zakladatelé Pale Fire Capital: Petr Krajíček, David Holý, Jan Barta, Dušan Šenkypl

V současné době se asi dá předpokládat, že bude větší tlak na výkon. Jak to z pozice manažera nepřepálit, aby firma mohla fungovat i ve ztížených podmínkách, ale zároveň byli zaměstnanci stále spokojení?
Těžko říct, já vždycky pracovala ve firmách, které byly hodně zaměřené na výkon. Ale není to pro každého. Nicméně při náboru se právě proto dívám i na prostředí, z něhož člověk přichází. Teď třeba máme v Aukru člověka, který přišel z pražského arcibiskupství a pro něj je to samozřejmě velká změna a musí se to brát v potaz. Z pozice manažera je pak dobré umět zadávat dobře práci, popisovat úkoly a držet všechny informované. To ve výsledku pomáhá i ve fungování na dálku. Extrémně důležitá je pak zpětná vazba směrem k manažerovi a její akceptace z jeho nebo její strany.

Hodně se v poslední době mluví o takzvaném quiet quittingu, tedy situaci, kdy člověk přestává dělat svoji práci a v podstatě myšlenkami už odchází z firmy pryč. Vnímáte v tom nějakou aktuální tendenci?
Mně přijde, že se to vlastně jen pojmenovalo a díky tomu se začalo dané téma více rozebírat. Je to fenomén, kterému dala vzniknout kultura přepracování se, kdy se mladým lidem dávají příliš vysoké funkce a oni je pak nezvládají. Nebo když se očekává nasazení v režimu 24/7, kde se quiet quitting projeví i u mladých talentů, kteří mají často oprávněný pocit, že dělají hodně nad rámec svého popisu práce a že za to nejsou dostatečně ocenění. Druhá věc ale je, že opravdu jsou i životní fáze, kdy prostě nemůžete pracovat víc, než je potřeba – máte děti, zdravotní omezení nebo si doděláváte školu.

Nebo třeba vedení povýší vašeho kolegu, vás ne a neřekne proč, přestože kolega třeba není tak výkonný. Tak to je pak jasné, že se bez jakékoliv komunikace „vypnete“ a jdete hledat něco jiného. Zase jsme tedy u té komunikace. Než řešit, že Pepa nemá takový výkon a jestli nenadešel čas se rozloučit, je možná lepší se s tím člověkem nejdřív pobavit. Ne se vším, co se mu honí v hlavě, se zaměstnanec sám svěří.