Když se Martin Procházka pro něco rozhodne, tak se takzvaně zakousne a nepustí. Když tedy při rychlém růstu své firmy hledal způsoby, jak vypnout hlavu, začal běhat. Nějakých pár kilometrů by ho ale neuspokojilo, a tak se pustil rovnou do maratonů. A podobně to má i v byznysu. Jeho OKsystem se stal během třiceti let významným dodavatelem IT řešení pro státní správu i soukromý sektor a až na několik výjimek setrvale rostl. V roce, kdy Martin Procházka oslavil 71. narozeniny, by se měl jeho obrat vyšplhat přes miliardu. „V souvislosti s našimi aktivitami mířenými do zahraničí je cílem obrat výrazně zvýšit,“ hlásí zakladatel.

Do zahraničí se česká firma vydává i proto, že jí začíná být domácí půda malá. Její hlavní softwarové řešení pro personalistiku je totiž určené primárně pro střední a velké podniky, kterých je u nás maximálně pár stovek. I nadále nicméně platí, že pilířem byznysu OKsystemu jsou dodávky klíčových informačních systémů pro ministerstvo práce a sociálních věcí a úřady práce, se kterými začal už v 90. letech. Jeho angažmá ve státní správě se neobešlo bez turbulencí, ale i po loňském výběrovém řízení je firma sídlící v Praze na Pankráci hlavním dodavatelem.

Ve velkém rozhovoru popisuje Martin Procházka také úplné začátky svého podnikání. Ty se zrodily v 90. letech, kdy s kolegy čerpali z předchozí práce pro ČKD Praha, kde měli mimo jiné výjimečný přístup k moderním počítačům. A celý život provází zakladatele OKsystemu také sport. Vedle již zmíněného běhu hraje od čtyřiceti tenis, opět s vervou sobě vlastní. „Do té doby jsem tenis neuměl, teď už se třicet let účastním různých amatérských turnajů a na dovolenou vybíráme hotely s tenisovými kurty,“ směje se.

Mám správné informace, že byste chtěli již brzy v obratu překročit miliardu korun?
Loni jsme měli rekordní obrat přes 800 milionů korun a skutečně očekáváme, že letos miliardu překročíme. Ekonomicky se nám daří, naše klíčové projekty pokračují – největší z nich je systém pro úřady práce pod ministerstvem práce a sociálních věcí. Ten se teď ve světle jiných digitalizačních iniciativ státní sféry uvádí jako pozitivní příklad. Jsme rádi, že máme příležitost prokázat své schopnosti a přivést do systému úřadů práce nejnovější technologie tak, aby lidé mohli žádat o služby online, třeba i z mobilních zařízení.

Vy už systém pro úřady práce vyvíjíte dlouho a je třeba říct, že se to neobešlo úplně bez problémů…
Na tomto systému pracujeme už třicet let, a to přitahuje určitou pozornost a vyvolává dohady – jak ze strany médií, tak politiků. Zvýšený zájem je živený naší konkurencí a do jisté míry souvisí s volebním cyklem. Podle zákona o zadávání veřejných zakázek se takový systém musí čas od času soutěžit. V posledních třinácti letech jsme zažili dvě období, kdy nás po vyhraném výběrovém řízení nahrazovala konkurence, která měla vytvořit zbrusu nový systém. V obou případech se – bez výsledku – investovaly zhruba dvě miliardy korun a ministerstvo se opět vrátilo k našemu řešení. Loni jsme v rámci otevřeného výběrového řízení získali rozvoj projektu na další tři roky.

Systém pro úřady práce je pro váš byznys zásadní, ale neděláte zdaleka jen to. Na čem dnes OKsystem stojí?
Máme zkušenosti s rozsáhlými systémy pro podniky a organizace střední a větší velikosti. Zaměstnáváme asi 500 lidí a soustředíme se na různorodé projekty. Veřejná správa tvoří stále dvě třetiny našeho obratu, ale naším dlouhodobým cílem je co nejrychleji růst také v soukromé sféře. Plánujeme expandovat i do zahraničí, protože při našem současném obratu a objemu zakázek je pro nás český trh již malý. Počet potenciálních uživatelů našeho hlavního řešení pro personalistiku OKbase je omezený, čítá jen několik stovek firem.

Jak je to s konkurencí? V této oblasti se pohybuje řada dalších velkých hráčů.
V oblasti personálních systémů máme tři české konkurenty a naším soupeřem je i SAP, který nabízí podobně zaměřené řešení. Náš systém je však propracovanější a přizpůsobený specifikům české legislativy. Často se tak stává, že velké korporace využívají SAP pro finanční účetnictví a náš systém pro personální agendu. Mezi oběma systémy existuje propojení, které usnadňuje sdílení informací.

Celý OKsystem je dnes plně ve vašich rukou, ale dlouho tomu tak nebylo. Nakonec jste se před lety rozhodl původní společníky vyplatit. Jaká za tím byla motivace?
Hlavním hybatelem změn byl fakt, že mezi potomky mých třech společníků nebyli pokračovatelé. Já jsem měl mnoho let největší podíl 35 procent, ale ne rozhodovací většinu. V jednu chvíli se uvažovalo i o prodeji, z toho však na poslední chvíli sešlo.

A tak jste převzal otěže do vlastních rukou?
V té době jsem využil své předkupní právo, na jehož základě jsem podíly svých společníků odkoupil. Jsem v tomto ohledu idealista – vždy jsem věřil, že firma zde může přetrvat pro další generace. Měl jsem takový sen a jsem rád, že se mi ho daří uskutečnit.

Kdyby se ale tehdy ten plánovaný prodej realizoval, tak by se to nikdy nepovedlo, že?
To máte pravdu. Nechtěl jsem společníkům v prodeji bránit, i když se mi do toho příliš nechtělo. Investoři totiž chtějí obvykle stoprocentní podíl. Zájem o OKsystem přetrvává, každý měsíc odmítám několik nabídek od českých i zahraničních investorů.

Dnes už ve strukturách OKsystemu figurují i vaše dvě dcery. Počítám, že to byla součást plánu, když jste firmu přebíral?
Moje rozhodnutí bylo podmíněno dvěma faktory. Zaprvé jsem si uvědomoval, že se blížím k sedmdesátce, a chápal jsem, že moje schopnosti mají svá časová omezení. Bylo tedy důležité mít připraveného nástupce. V té době se začal v rámci firmy profilovat Vítězslav Ciml, technologicky orientovaný manažer nové generace, u kterého jsem cítil, že má předpoklady stát se výkonným ředitelem.

Druhým faktorem bylo nástupnictví v rodině. Moje dcery postupem času projevily zájem, že by se na vedení firmy rády podílely. Nemají IT vzdělání, studovaly ekonomii a dnes zastávají významné role: jedna je finanční ředitelkou a druhá řídí personální a provozní záležitosti. Všem třem je lehce přes čtyřicet, takže mají před sebou ještě spoustu let, během kterých mohou společnost posouvat dál. Já už bych sám tu káru tak daleko nedotlačil.

Jaká je tedy dnes vaše role?
První tři roky po jmenování nového ředitele jsem docházel do práce každý den. Postupně jsem na nové vedení přenášel větší díl odpovědnosti a dnes už veškeré operativní záležitosti zvládají sami. O významných a strategických otázkách se stále radíme, ale mám radost, že firma bude pokračovat dál a není potřeba mé plné zapojení. Baví mě být součástí firmy v poradní roli a věnovat se věcem, které mě skutečně zajímají, například brandu, strategii nebo mezinárodním aktivitám.

Jaké si kladete další cíle? Když jste před třiceti lety začínali, měli jste třeba někde metu, že jednou chcete být miliardovou firmou?
Tehdy jsem si vůbec nepředstavoval, že bychom mohli vyrůst do takové velikosti. S výjimkou jednoho roku jsme byli po 34 let ziskoví a s menšími výkyvy jsme rostli jak v obratu, tak v počtu zaměstnanců. Ale že bychom dosáhli této úrovně, to jsem nečekal. Nicméně miliardový obrat pro mě není až tak zásadní milník. V souvislosti s našimi aktivitami mířenými do zahraničí je cílem obrat výrazně zvýšit. Věřím, že pokud se dokážeme s naším know-how uplatnit na trzích v USA i Evropě, vykročíme ne k růstu v desítkách procent, ale k několikanásobnému zvýšení obratu.

Jak chcete takových čísel dosáhnout?
Existuje několik cest. V USA jsme například součástí projektu VacayMyWay, což je potenciální konkurence Airbnb nebo Booking.com v oblasti krátkodobého pronájmu nemovitostí. Pokud bychom v této oblasti získali jen několik procent z celosvětového obratu, mělo by to pro naše výsledky velký význam. Další směry našeho uplatnění v mezinárodním měřítku jsou spojené s naší aplikací Checkbot pro monitoring a analýzu práce průmyslových robotů, se zobecněním našich zkušeností z digitalizace personálních procesů a s vývojem na zakázku.

Jak jste se k projektu VacayMyWay dostali?
Přes skupinu amerických podnikatelů, kteří vlastní a pronajímají nemovitosti na Floridě. Byli nespokojeni s podmínkami, které stávající systémy jako Airbnb poskytují, a navrhli si proto vlastní, který je výhodnější jak pro majitele nemovitostí, tak pro klienty. Když hledali partnera pro vývoj, propojil nás jeden náš bývalý zaměstnanec.

Celé to začalo během covidu a veškerá komunikace probíhala výhradně online. Původně jsme měli pouze programovat dle jejich návrhů, ale brzy jsme převzali kompletní vývoj celého systému. Za osmnáct měsíců jsme projekt úspěšně spustili a do projektu vstoupili jako investor. Vedle finanční investice jsme část vývoje realizovali výměnou za akcie. Poprvé jsme se viděli naživo až letos na konferenci v Londýně. Dnes jsme prostřednictvím naší americké dceřiné společnosti spolumajiteli projektu a já jsem členem správní rady.

To jsme se dostali až k vašemu aktuálnímu americkému dobrodružství, ale neméně zajímavé jsou i vaše začátky, studium a první část profesní kariéry.
V době mého studia ještě neexistovala žádná fakulta ani specializovaný obor pro informatiku, a tak jsem studoval technickou kybernetiku. Teprve v posledním roce se na elektrotechnické fakultě ČVUT otevřela specializace na samočinné počítače. Výpočetní technika byla stále v začátcích – učili jsme se programovací jazyky jako ALGOL a Fortran a pracovali se sálovými počítači. Diplomovou práci jsem připravoval pro ČKD Praha, kde jsem měl přístup ke stolnímu počítači od Hewlett-Packard. Osobní počítače se teprve chystaly na trh a IBM je představila až několik let po dokončení mého studia.

Po škole jsem začal pracovat pro ČKD, kde jsem zůstal čtrnáct let, což mi tehdy připadalo jako dlouhá doba. Poté přišel rok 1989 a my jsme záhy založili OKsystem. Za celý život jsem tak vlastně měl pouze dva zaměstnavatele.

Byl jste tedy mezi prvními, kdo se tehdy s novými technologiemi dostával do kontaktu…
Ve výpočetním centru ČKD Praha, které bylo v té době největší v Československu, jsme měli díky zahraničním zakázkám přístup k západní technice, jako byly britské počítače ICL. Používali jsme počítačové sítě, jejichž dovoz byl pod embargem, ale nějakým způsobem se k nám dostaly. Když přišel rok 1989, byli jsme díky těmto zkušenostem dobře připraveni na technologické změny, které následovaly.

V počítačových sítích dominovala americká firma Novell z Utahu. Microsoft tehdy ještě neměl vlastní síťové řešení ani databázový server, tyto produkty uvedl na trh až v průběhu 90. let. Zkušenosti z ČKD nám poskytly solidní základy, na kterých jsme mohli stavět OKsystem. Využili jsme znalostí sítí osobních počítačů a pořádali odborná školení. Stali jsme se prvním autorizovaným školicím střediskem Novellu ve východní Evropě a školili jsme administrátory ze všech koutů Československa i ze zahraničí.

A tím se dostáváme k první velké zakázce na zmiňovaných úřadech práce…
Začátek 90. let nám přinesl novou příležitost. Objevila se poptávka po softwaru a počítačových sítích, zejména po sítích Novell, které se staly základem pro nově vznikající úřady práce. Ty sice měly k dispozici základní infrastrukturu, ale postrádaly aplikační programové systémy. Zanalyzovali jsme si, jak by měl takový systém pro úřady práce vypadat, a v roce 1993 jsme získali první zakázku pro tuto instituci.

O dva roky později jsme se ucházeli o navazující zakázku na informační systém státní sociální podpory, a to proti velkým hráčům jako IBM a APP Systems, což byl český distributor Oraclu. Pro tento projekt jsme spojili síly s americkou společností Compaq, která měla zájem pro ministerstvo práce a sociálních věcí dodávat osobní počítače a servery, zatímco my jsme se chystali vyvinout programovou část. Nabídku jsme tehdy připravili v OKsystemu, ale byla podána pod hlavičkou Compaq. Díky této spolupráci jsme získali zakázku v řádu miliard korun, a jelikož jsme se osvědčili, už jsme se dál obešli bez zastřešení globální firmou. První úspěchy nás přivedly k dalším klíčovým projektům.

V posledních letech se také v rámci ministerstva práce a sociálních věcí významně digitalizuje. Jak se v tomto ohledu daří?
Z našich aplikačních programů pro úřady práce se stal rozsáhlý projekt, který v posledních letech prochází procesem digitalizace. Jak jsem už zmiňoval, měli jsme konkurenci, která historicky usilovala o získání této významné zakázky. Jedna z věcí, kterou nám vyčítali, byla zastaralost systému a naše údajné monopolní postavení. Po mnoha letech provozu byl systém skutečně zralý na přepis, ale naráželi jsme na problém, že se modernizace neustále odkládala.

Opakovaně jsme se dozvídali, že náš systém už ministerstvo nebude aktualizovat, protože se očekává, že za půl roku jej převezme jiný dodavatel. Až v posledních třech letech se situace začala hýbat správným směrem. Dostali jsme příležitost náš systém zmodernizovat a přizpůsobit ho aktuálním technologickým možnostem.

Kolem digitalizace státní správy a klíčových systémů je teď živá debata. Proč to státní správě tolik nejde?
Často dochází k podcenění toho, co takový projekt skutečně obnáší, zvláště ve čtyřletém volebním cyklu. Většinou se odborná rozhodnutí netýkají přímo ministra, ale jeho náměstka nebo ředitele pro IT. Pokud vedení není dostatečně erudované v daném oboru, může mít mylné představy o složitosti projektu. Podlehne dojmu, že stávající řešitel by se dal snadno nahradit a že se vše dá zvládnout levněji a rychleji.

Politici často slibují, že za rok nebo za dva představí nový, moderní IT systém. To ale není reálné, zásadní inovace rozsáhlých systémů je záležitostí přesahující jedno volební období. Musí se s ní začít systematicky, do modernizace investovat dostatečné finanční prostředky a svěřit ji kvalifikovanému dodavateli, nikoli uchazeči, který projekt vidí pouze jako lukrativní zakázku a slibuje, že vše zvládne za nereálné ceny a v šibeničních termínech.

Co tedy s tím?
U informačních systémů této velikosti – ať už jde o bankovní systémy, státní sociální podporu nebo stavební řízení, o kterém se teď hodně mluví – je třeba navazovat na stávající řešení a zajistit převod dat. Velké finanční instituce také čas od času, zhruba po deseti letech, výrazně modernizují své informační systémy. Rozhodně však každé čtyři roky nevyhlašují nové zakázky, aby systém předaly další a další firmě, která podala nejnižší cenovou nabídku.

Takové projekty vyžadují týmy, které nejsou složeny z jednotlivců či desítek lidí, ale ze stovek odborníků, kteří se dlouhodobě věnují návrhu, rozvoji a udržování systému. Pokud by se každé čtyři roky celý projekt předával novému dodavateli, který slibuje zázraky za minimální náklady, nemohlo by to dopadnout dobře. Kontinuita je u takto významných a rozsáhlých systémů naprosto zásadní.

Ani vy ale nemáte jistotu, že budete tento projekt rozvíjet navěky.
Samozřejmě. Loni jsme v rámci otevřeného výběrového řízení získali rozvoj systému na další tři roky, ale nikde není psáno, že právě my budeme pokračovat i v dalším období. Současné odborné vedení IT na ministerstvu práce má zkušenosti s podobnými systémy v bankovnictví a energetice. Díky tomu chápe, co takový projekt obnáší, a pracuje s reálnými plány. Digitalizace úřadů práce se zatím vyvíjí slibně a přinesla výborné výsledky, ale nespoléháme jen na tyto zakázky, rozšiřujeme a diverzifikujeme své činnosti.

Když jsme se spolu bavili o tom, proč jste se jako OKsystem začali významněji angažovat třeba v podpoře tenisu nebo florbalu, vyprávěl jste mi, že bez vašeho osobního zápalu pro sport byste se do takových aktivit nikdy nepustili. Nadšení pro sport je ve vás pořád?
Já jsem sportoval odmalička. Hrál jsem závodně stolní tenis, plaval, chodil na judo, hrál fotbal, lyžoval. Běhat jsem začal pravidelně až tehdy, když jsem hledal způsoby, jak přijít na jiné myšlenky a relaxovat. Ukočírovat rychlý růst OKsystemu nebylo v jednu chvíli úplně jednoduché. Čtyři roky po sobě jsme každoročně ztrojnásobovali tržby a vyrostli rychle přes 100 milionů. Pro mě osobně to bylo velmi náročné období.

A tak jste začal běhat…
Ano, běhat a také hrát tenis. Ten jsem přitom do svých čtyřiceti let neuměl, ale rozhodl jsem se s ním cíleně začít. A když se pro něco rozhodnu, dělám to opravdu důsledně (smích). Když běhám, tak rovnou maratony, když hraji tenis, tak objíždím turnaje. Už třicet let se účastním různých amatérských turnajů ve dvouhře a s manželkou ve smíšené čtyřhře. Na dovolenou vybíráme hotely s tenisovými kurty a každoročně jezdíme na tenisové akademie do Chorvatska. Ostatně rodina neměla na výběr, dcery dostaly na střední škole k Vánocům tenisové rakety a vnoučata mají odmalička tenisového trenéra.

A co ty maratony?
Firmu jsem zakládal v sedmatřiceti letech a po deseti letech, když se mi blížila padesátka a OKsystem dál rostl, jsem si dal za cíl uběhnout maraton. Nakonec jsem uběhl šest pražských maratonů, tucet půlmaratonů i řadu kratších závodů, jako jsou desetikilometrové tratě nebo Velká kunratická.

Máte v tomto ohledu ještě nějaké nesplněné cíle?
Půlmaraton jsem běžel naposledy vloni. Letos jsem měl trochu problémy s kolenem a mrzelo mě, že jsem nemohl běžet znovu. Před pár lety jsem uvažoval o tom, že bych si zaběhl maraton v New Yorku, Bostonu nebo Londýně, ale teď už takové ambice nemám. V létě mi bylo 71 let, takže už je pro mě důležitější celkové zdraví, stav mých kloubů, stabilita a prosperita v podnikání než honba za dalšími maratonskými cíli.