Když se řekne e-shop s elektronikou, většina lidí si zřejmě představí giganty jako Alza a Datart či dvojici obchodníků spadajících do stejné skupiny Mall a CZC. Pátý největší ve své kategorií je trochu méně nápadný obchod T.S.Bohemia. „Bohužel se na nás Moraváky zapomíná v médiích,“ krčí rameny Patrik Hužva, ředitel hrdé olomoucké společnosti, jejíž obrat v roce 2021 dosáhl 2,23 miliardy korun. Během loňska kvůli nižší spotřebitelské poptávky sice klesl pod dvoumiliardovou hranici, T.S.Bohemia ale současné období využívá k tomu, aby rozběhl další projekty, jež ho mají do dalších let opět nastartovat.

„Nic neroste lineárně, někdy je jaro a léto, pak přijde podzim a zima,“ vypráví Hužva, jenž během rozhovoru pro CzechCrunch používá příměry byznysu k přírodě relativně často. Základní zákonitosti totiž prý platí pro obě oblasti stejně. První pravidlo přitom podle osmačtyřicetiletého manažera zní jednoznačně – firma musí neustále růst.

„Je to stejné jako v přírodě, například stromy nikdy nepřestanou růst. Důvod je jednoduchý, strom potřebuje světlo, a kdyby jeden rok nevyrostl, ale konkurenti ano, tak by mu začali stínit, dělal by méně fotosyntézy a postupně umřel. Spousta lidí si to neuvědomuje, ale v přírodě probíhá hodně silný konkurenční boj,“ říká Hužva, který zároveň i píše knihu na téma základy přírody a řízení společnosti a má dlouholeté manažerské zkušenosti z různých nadnárodních firem z oblasti maloobchodu, velkoobchodu a elektroniky i e-commerce.

T.S.Bohemia nyní podle žebříčku CzechCrunche patří mezi vůbec největší e-shopy v Česku, jeho historie se přitom začala psát v roce 1991. Tehdy ho založil Lubomír Pešák se svým bratrem Bronislavem jako pokračování svého podnikání coby fyzické osoby, v němž se zabýval instalací a prodejem výpočetní techniky. Před dvěma lety se Bronislav Pešák rozhodl prodat svůj podíl, stoprocentním vlastníkem se tak stal Lubomír Pešák a začal tvořit nový management, což v loňském červnu do T.S.Bohemia přivedlo právě Hužvu.

„Moje strategie ve firmě se opírá o růst, což nemusí být čistě jen o obratu nebo zisku. Musí se vyvíjet, rozvíjet a jít dopředu. Ať už jde třeba o kulturu, nebo vzdělávání lidí,“ vrací se Hužva ke svému prvnímu přírodnímu zákonu v byznysu.

Když mluvíme o růstu, za rok 2021 jste měli obrat přibližně 2,2 miliardy korun, kolik to bylo loni?
E-commerce platformy loni klesaly o více než dvanáct procent, segment elektroniky na tom byl obecně ještě hůř. I my jsme se propadli pod dvě miliardy, ale rozjeli jsme spoustu nových projektů, například samostatné B2B oddělení, kde jsme meziročně rostli, k tomu jsme otevřeli Slovensko a postupně tam organicky rosteme. Zároveň jsme rozšířili sortiment asi o třicet tisíc produktů.

Je to podobné jako u vrcholového sportu. Když člověk trénuje a po čase si udělá kontrolní časovku, může zjistit, že běží pomaleji než předtím. My jsme v podobné fázi, trošku jsme zpomalili, ale děláme hodně prorůstových aktivit, které se v blízké době přetaví do výsledků.

Mluví se o tom, že již letos a příští rok by se mohl vzpamatovat i samotný trh…
Já úplně nevím, kde lidé vezmou peníze, jak se o tom mluví. Úrokové sazby budou pořád vysoké, stejně tak inflace a energie. Ale určitě máme v plánu růst.

Ovlivňuje vás nebo i celý segment elektra nějakým způsobem dění u ostatních hráčů, kdy se vaši výrazní konkurenti Mall a CZC integrují do polského Allegra?
Samozřejmě hodně. Ke konci červa odešla větší skupina lidí z některých firem, ale hlavně vidíme, že nás sami začali oslovovat větší dovozci a dodavatelé. Předtím jsme byli spíš takový otloukánek, menší hráč mezi těmi největšími, ale začínáme být mnohem zajímavější. Vidíme velkou příležitost v destabilizaci kolosů, protože jde často o nadnárodní korporace, schvalování jim trvá dlouho a nedokáží reagovat dostatečně pružně. Naše výhoda je, že máme jednoho akcionáře a štíhlý výkonný management, kde se dokážeme strategicky rozhodnout v podstatě i v průběhu odpoledne.

Opravdu?
Řeknu příklad. Byl u nás dodavatel a byl posmutnělý, že zalistovat produkty u velikánů je běh na dlouhou trať. Jednání trvalo hodinu a náš produktový manažer za tu hodinu zalistoval pár desítek produktů s tím, že už u nás svítí na webu. Dodavateli z toho spadla brada. Naše rychlé rozhodování vnímám jako konkurenční výhodu, také nám pomáhá v budoucím růstu.

Kde tedy v současné, pro obchodníky ne zrovna lehké době, vidíte potenciál pro další růst?
Několika krizemi jsem si už prošel a vždy říkám, že jediná možnost růstu je v podobných případech na úkor konkurence. Stávající zákazník vám nic víc nezaplatí, protože má méně peněz. Když mu před lety zůstalo po zaplacení nezbytných výdajů deset tisíc korun, nyní to jsou třeba čtyři tisíce, protože zdražily hypotéky, energie a inflace je vysoká, zdražují i potraviny, na kterých se moc šetřit nedá. My prodáváme zbytné zboží, takže šetření dopadá na nás. Jestli chceme růst, musíme získat víc zákazníků, což můžeme udělat rozšířením portfolia, kdy jsme přidali například chovatelské a domácí potřeby. Druhá možnost je rozšířit teritorium, proto jsme šli na Slovensko a přemýšlíme o další expanzi.

S tím, že na trh vstupují giganti jako Allegro a Kaufland, je konkurence ještě hustší, tyto firmy mají velké rozpočty na marketing, který proto zdraží. Neobáváte se tak velkých hráčů?
Amazon je tady v okolí nás spoustu let a pořád tam nakupuje relativně malý vzorek lidí. Giganti samozřejmě mají své výhody, i my můžeme prodávat například na Kaufland Marketplace. Ale poplatky mají nastavené tak vysoko, že nám úplně vymažou marži, a to my jsme většinou u zdroje dodavatelů. Jsem zvědavý, jak to ekonomicky bude vycházet ostatním.

Z pohledu zákazníků se prodlouží doprava, ztíží reklamace a vratky, u elektroniky vždy bude existovat potřeba lokalizace, například klávesnic. Je to velká konkurence, ale neviděl bych to tragicky – velcí hráči dokážou koexistovat s těmi menšími a my budeme dále stavět na tom, že jsme patrioti z Moravy. Zákazníci aktuálně slyší na to, že jsme ryze česká firma, nespadáme pod nadnárodní strukturu, daně platíme čistě v Česku… Když lidé víc podporují například lokální farmáře, tak věřím, že budou podporovat také nás.

Pomáhá vám tedy, že jste firma z Olomouce? Máte na Moravě větší zákaznickou bázi než třeba v Čechách?
Největší koncentraci zákazníků máme pořád v Praze, ale rozhodně je pro nás Morava hodně důležitá. Expediční sklady máme v Brně, Ostravě a Olomouci, takže jsme zde velmi silní. A na to slyší také naši partneři, protože i Morava jako region pro ně začíná být zajímavější.

Když moravský patriotismus využíváte v komunikaci k zákazníkům, s čím vstupujete na Slovensko? Tamní lidé už asi nebudou moc slyšet na lokálnost.
Kolega z marketingu vymyslel hezký slogan, který máme na sociálních sítích: „Moraváci nás milujú, vy budete tiež“. (úsměv) Hrajeme na notu, že Slováci se mají s Moraváky rádi, navíc máme sklady blízko hranic, takže jsme blízko i logisticky. E-shop máme kompletně přeložený do slovenštiny, věnuje se tomu lokální tým lidí. Začínáme pracovat na výkonnostním marketingu a zatím návštěvnost roste nahoru, i když jsme nyní zaznamenali menší stagnaci, což souvisí s ekonomickou situací a létem.

Jaké máte na Slovensku nastavené cíle?
Z nuly se samozřejmě roste lehce. Na Slovensku je sice polovina obyvatel, ale i z ostatních firem, kde jsem pracoval, vím, že potenciál bývá kolem úrovně dvaceti až třiceti procent českého obratu. To jako dlouhodobý cíl považuju za reálné. Kdyby se nám to podařilo do pěti let, budeme spokojeni.

Lubomír Pešák T.S.Bohemia zakládal téměř před třiceti lety, svého času to byla rodinná firma. Jaká je jeho osobní vize, jak dlouho to chce ještě „táhnout“?
V tom je lepší zeptat se jeho. Ale vždy říká, že firma je jako sad – neprodám budoucnost pro okamžitý zisk. My chceme vybudovat sad, který bude mít hodnotu větší než jen každoroční sklizeň. Samozřejmě kdyby za ním někdo přišel s nabídkou, možná by ji zvažoval, ale na to teď není dobrá doba. Když vyplatil před dvěma lety bratra, trh byl na vrcholu, nyní asi ceny za firmy nebudou bůhvíjaké. Chceme firmu vést dopředu, nyní ji potřebujeme stabilizovat a nastartovat na další růst. Děláme hodně projektů, měníme klíčové jádro e-shopu. Když tento koktejl opatření zafunguje, budeme se dále posouvat.

Již jste zmiňoval, že i díky štíhlosti managementu a jednomu vlastníkovi dokážete dělat rychlá rozhodnutí. Zatím jste ale středně velká firma o sto lidech, do jaké míry se dá taková flexibilita udržet s dalším růstem?
Aktuálně ani moc velký růst, že by nás mělo být za pár let tři sta nebo pět set, neočekáváme. Máme osmičlenný manažerský tým a neprovozujeme monarchistickou strukturu, kde by Lubomír nějak sám rozhodoval a předával úkoly. Komunikujeme a rozhodujeme společně. Možná to zní proflákle, ale sázíme na týmovou spolupráci. Firma je živý organismus – nemůžete mít jen super hlavu, bez těla jste k ničemu. I kolegové na skladě jsou pro mě rovnocenní parťáci, chodím za nimi a bavíme se o tom, co dělají a co se dá zlepšit.

Často si při mluvení pomáháte s metaforami a srovnáním s přírodou. Jaký k ní máte vztah?
Víte, čím to bude? Deset let jsem dělal pro ExxonMobil, obří celosvětovou petrochemickou firmu, kdy se ve mně bilo, že bydlím u lesa, miluji přírodu a pohyb. Vnitřní hlas mě vždy upozorňoval, že i když recykluju, pracuji pro největšího „ropaře“ na světě, což mě trápilo. Když jsem tam pak skončil, ulevilo se mi a mohl jsem navázat ještě bližší spojení s přírodou.

Zmiňoval jste přírodní zákon, že všechno potřebuje pořád růst. Máte i nějaký další?
Druhý zákon je, že nejde růst lineárně, všechno vždy osciluje. Po dni vždy přijde noc, po období velkého stresu musí následovat odpočinek. Člověk může být ve stresu, ale pak musí povolit, aby následně mohl opět zabrat. Když jdete do sauny a děláte to po pár minutách, prostřídáte to s druhým extrémem, ledovou vodou, pomůže vám to. Když budete v sauně tři hodiny, umřete. Když dokážete extrémy balancovat, posune vás to, když ne, tak vás to zabije, jednoduše řečeno.

Takže určitá míra stresu, ať už fyzického, nebo psychického, je podle zdravá?
Jediný způsob, jak rosteme my i příroda, je právě ve stresu. Všichni říkají, že stres je strašně zlý. Pomůžu si přirovnáním – ano, když nikdy neběháte a půjdete běžet padesát kilometrů, tak vás ten fyzický stres může zabít. Tréninkem si ale můžete vybudovat odolnost. Já jsem dříve vrcholově sportoval a sport mi dal strašně moc v celkovém vnímání dosahování cílů. Podobné je to i v pracovním životě, což souvisí s psychickou odolností, schopnostmi plánovat, nastavovat priority a edukovat se.

Jak se dají tyto přírodní zákonitosti využít v osobním přístupu ke stresu v práci?
Když na sobě cítím, že se dostávám do něčeho, co mě nebaví, tak si nejdřív řeknu, že do toho musím jít a odbavím například nepříjemný telefonát. Většinou nás dopředu posouvají právě nepříjemné věci. S tím je potřebné umět pracovat, například se naučit umět regenerovat. Lidé ale zároveň musí umět naslouchat svému tělu.

Co tím myslíte?
Jak jsem říkal, nic neroste lineárně, někdy je jaro a léto, pak přijde podzim a zima. Podobně jako nádech a výdech. Někteří lidé mají tendenci omezovat spánek, aby toho stíhali víc. Pracují hrozně moc, ale pak vždy přijde období, kdy nepracují absolutně vůbec, jejich tělo se „vypne“. Když jsou ve velkém napětí, nejdřív začínají pít hodně kafe, přidají cigarety, pak i alkohol a drogy. Pořád to drhne, pak vyhoří. U lidí v seniorním managementu jsou takové příběhy běžné.

Máte návod na to, jak tomu předejít?
Souvisí to s tím, jak člověk manažersky zraje. Něco takového se nenaučíte na škole ani na studiu MBA. Zkušenosti si musíte proskákat. Obrovský problém manažerů nejen v Česku je, že i když mají zkušenosti, tak jim chybí zdraví. Utaví se prací, pořád jsou ve stresu. Největší přidaná hodnota člověka ale vzniká, když je vyzrálý a zdravý. Mladí mají energii, padesátiletí manažeři pochopitelně ne tolik, ale na druhou stranu mají právě ty zkušenosti. Pokud dokážete tyto dva přístupy správně propojit, vznikne vám z toho dream team.