Zažil vrcholový basket, teď patnáct let staví byznys s otcem. Míříme k projektům za deset miliard, říká
Jakub Vais vybudoval s otcem skupinu EBM Group. Od domovů pro seniory došli až k vlastnímu fondu i velkým projektům, které mění tvář měst.
Baví vás články CzechCrunche?
Vídejte je na Googlu častěji.
V šestnácti letech odešel z rodných Košic do Prahy s cílem prorazit pod basketbalovými koši v dresu USK Praha. Jako mládežnický reprezentant Slovenska sbíral juniorské tituly a nahlížel do dospělého áčka, v klíčovém momentu ale z palubovky dobrovolně odešel. Místo nejisté dráhy profesionálního sportovce vsadil na byznys s otcem. V roce 2010 spolu založili developerskou skupinu EBM Group, kterou dnes Jakub Vais vede jako CEO.
„Nikdy jsem nebyl ten největší přirozený talent, kterému by šlo všechno samo od ruky. To, čeho jsem dosáhl v basketbalu, v triatlonu i v byznysu, stálo na tom, že jsem prostě chtěl a byl ochotný tvrdě makat. A to je paralela, která v podnikání funguje bezezbytku. Když si jdete za svým cílem a obklopíte se lidmi, kteří táhnou za jeden provaz, úspěch se dostaví,“ říká Jakub Vais k patnáctiletému výročí skupiny na trhu.
EBM Group za tu dobu prošla výraznou transformací. Začínala na výstavbě domovů pro seniory, kde se vypracovala na druhého největšího privátního poskytovatele sociální péče v Česku, načež celou síť prodala zahraničnímu investorovi. Dnes se soustředí výhradně na rezidenční development a rozvíjí vlastní investiční fond SICAV. V rozhovoru pro CzechCrunch Jakub Vais popisuje, proč firmu zeštíhlili ze 150 na pouhých dvacet lidí, jak funguje rodinný tandem s otcem u kormidla nebo jak se v kokpitu letadla čistí hlava od miliardových projektů.
Do Prahy jste přišel v šestnácti letech z Košic kvůli angažmá v USK Praha. Jak vysoko jste v basketu hrál?
Hrál jsem za slovenskou mládežnickou reprezentaci a na jednom mezinárodním turnaji byl i klub USK Praha, což bylo tehdy největší mládežnické centrum v republice. Dali jsme se do řeči a po prvním ročníku střední školy jsem se přesunul do Prahy. Za USK jsem hrál tři roky, každý rok jsme byli ve finále celostátní ligy, vyhráli jsme titul mistra republiky v juniorech, jednou jsme byli druzí, jednou třetí. Poslední rok už jsem trénoval i s mužským áčkem.
Proč jste se nakonec nevydal na dráhu profesionálního sportovce a skončil hned po maturitě?
Uvědomil jsem si, že na top evropskou úroveň nemám potenciál, a hrát průměr by mě neuspokojovalo. Hned po škole jsem raději nastoupil k tátovi do projekční firmy jako asistent přípravy.
Co z basketbalového režimu vám v byznysu dodnes nejvíc pomáhá?
Naučilo mě to pracovat s tím, co neumím, a dohnat to disciplínou. Já nebyl talent, kterému jde všechno samo. To, čeho jsem dosáhl ve sportu i v práci, bylo dané tím, že jsem prostě chtěl. Táta mně i bratrovi vštěpoval odmalička – když člověk opravdu chce a jde si za tím, úspěch se dostaví. Když v developmentu víte, proč to děláte, dokážete ustát i prostředí, kde podmínky nejsou ideální. Například, když schvalování projektů trvá roky.
Jak v tomto ohledu přistupujete k vedení lidí v EBM?
Nejsem typ na manažerská školení, v životě jsem na žádném nebyl. Lidi do vedení si nevybírám podle životopisu, ale hlavně podle toho, jak dokážou vyjít s ostatními ve svém týmu. Můžete mít v kanceláři deset nejlepších expertů v zemi, ale když mezi nimi nefunguje chemie, velký projekt se rozpadne. Semknutý tým má daleko větší šanci uspět.
Já nebyl talent, kterému jde všechno samo. To, čeho jsem dosáhl ve sportu i v práci, bylo dané tím, že jsem prostě chtěl.
V basketbalu se zápas často láme v koncovce, kdy už docházejí síly. Jak tuhle sportovní odolnost uplatňujete v developmentu, kde se projekty často zadrhnou na dlouhé roky?
Je to přesně o té hlavě a schopnosti nevzdat se, i když výsledek dlouho nepřichází. Povolovací procesy v Česku, odpor sousedů nebo propady trhu – to všechno jsou věci, které spoustu lidí zlomí nebo odradí. Ve sportu se taky stává, že prohráváte o deset bodů a do konce zbývá pár minut. V byznysu musíte mít stejnou disciplínu: nepanikařit, zatnout zuby a projekt trpělivě tlačit a „masírovat“ dopředu krok za krokem, dokud ho nedotáhnete k cíli.
EBM Group letos slaví 15 let. Začínali jste v inženýringu a projekci, ale brzy přišel obrat k domovům pro seniory. Jak k tomu došlo?
V roce 2010 jsme začínali s myšlenkou poskytovat kvalitní servis – projektování, inženýring a technické dozory investora. Odtud i náš původní název Expert Building Management. Táta ale dlouho nosil v hlavě téma, že v Česku žalostně chybí kvalitní péče o seniory. Rozjeli jsme developerskou nohu, vybudovali čtyři domovy se 600 lůžky a sami je provozovali. V té době jsme byli druhým největším privátním poskytovatelem sociální péče v zemi.
V roce 2017 jste celou síť prodali rakouské skupině SeneCura. Proč jste z tak rozjetého byznysu odešli?
Původně jsme chtěli domovů postavit víc, ale přišla mezinárodní konkurence a s ní nabídka, která byla tak dobrá, že dávalo smysl byznys předat a kapitál poslat jinam.
Tím impulzem byl přechod k čistému rezidenčnímu developmentu?
Jednoznačně. Prodej seniorské části nám uvolnil ruce i kapitál na nákup pozemků. Postupně jsme vybudovali také vlastní ateliér o šedesáti lidech, který jsme před čtyřmi lety rovněž prodali. V developmentu jsme postupně vyrostli od projektů pro 30 nebo 40 bytů až k velkým městotvorným celkům. Na Kladně jsme dokončili 125 bytů a v Jesenici teď chystáme Nové centrum s 350 byty, obchody a novým náměstím. Dnes máme v realizaci a přípravě projekty v prodejní hodnotě zhruba sedm miliard korun a dlouhodobě míříme k deseti miliardám.
Před lety jste měli kolem sto padesáti zaměstnanců, dnes jich máte dvacet. Proč tak radikální zeštíhlení?
Protože provoz sto padesáti lidí a neustálé doplňování stavů bralo příliš mnoho energie a efekt tomu neodpovídal. Dnes se plně soustředíme jen na development a na to dvacet až dvacet pět špičkových lidí v týmu bohatě stačí.
Záměrně odmítáme trend trhu zmenšovat dispozice bytů na minimum jen proto, aby to na papíře vypadalo levněji.
Před necelými třemi lety jste spustili vlastní fond SICAV. Co bylo hlavním důvodem?
Firma je naše, nemáme za sebou žádnou nadnárodní skupinu a chceme si držet nezávislost. S tím, jak projekty rostou, roste i nárok na vlastní kapitál. Nechtěli jsme firmu zatěžovat drahým dluhem, a tak jsme otevřeli fond kvalifikovaných investorů. Nám to dává vlastní peníze na nákupy dalších pozemků a projektů a partnerům možnost růst s námi.
Mnoho fondů láká na rychlý výnos, ale nese vysoké developerské riziko. Jak máte nastavený model vy, aby byl bezpečný pro investory i pro firmu?
Máme v tom velmi striktní pravidlo: do fondu nikdy nevkládáme projekt v počáteční fázi, kdy ještě není jisté, jestli a kdy se vůbec začne stavět. Celé to několikaleté povolovací kolečko, překreslování a inženýring odpracujeme my v mateřském EBM na vlastní triko a na vlastní riziko. Teprve když je projekt vyčištěný od největších rizik, má klíčová razítka a představu o ceně s generálním dodavatelem, putuje do fondu. Investor tak nekupuje nejistotu, ale přesně predikovatelný projekt na dva až tři roky. Je to promyšlený systém, který chrání peníze investorů a nám dává jistotu, že držíme slovo.
Všechny rezidenční projekty soustředíte do Prahy a okolí. Regiony jako Brno nebo Plzeň vás nelákají?
Ekonomicky by to fungovalo i tam, ale náš byznys není jen o maximalizaci zisku. Naše heslo je, že tvoříme krásná místa pro život. Záměrně odmítáme trend trhu zmenšovat dispozice bytů na minimum jen proto, aby to na papíře vypadalo levněji. Chceme, aby i ve 2+kk byla komora a normální prostor k životu. A to se na dálku přes cizí lidi v Ostravě nebo Plzni hlídá hodně těžko. Praha a Středočeský kraj mají navíc obrovský demografický potenciál, takže pro náš organický růst máme práce víc než dost.
Jak máte v rodinném tandemu dnes rozdělené role s otcem Ľubomírem?
Je to podobné jako na jachtě, kde spolu závodíme – dřív stál u kormidla táta, dnes u něj stojím já. Táta je v pozici pasivního akcionáře a do operativy nezasahuje. Když potřebuji zkalibrovat zásadní strategické rozhodnutí, dá mi naprosto čistou a nezaujatou zpětnou vazbu z nadhledu.
Po basketbalu jste dělal polovičního Ironmana a v posledních letech létáte jako pilot. Je to nutný ventil od byznysu?
Určitě. V kokpitu letadla musíte být stoprocentně koncentrovaní na přítomný okamžik a veškerý byznysový stres necháte dole na zemi. Druhým velkým zdrojem energie je rodina. Mám dvě děti, šest a osm let, a trávíme spolu veškeré víkendy v pohybu – na skialpech, běžkách, kolech nebo túrách. Chci jim jít příkladem a byl bych rád, kdyby jednou byly pyšné na to, co po nás v krajině a městech zůstává.
Když mluvíte o svých projektech, často zmiňujete heslo „krásná místa pro život“. Není to jen marketingová fráze?
Není, máme to jako vnitřní filtr v celém týmu. Když naši lidé projektují a staví, nemají v hlavě zadání ořezat materiály na kost, aby z toho byl co největší zisk. Naopak. Chceme, aby domy měly architektonický detail, velkorysejší dispozice a aby lidé cítili, že jsou opravdu doma. Nejlepší vizitkou pro mě je, že v našich projektech bydlí i někteří naši vlastní zaměstnanci. Cílem je, abych se mohl za deset let projít po náměstí v Jesenici, sednout si tam na kafe a vidět fungující komunitu lidí, kterým se v našich čtvrtích dobře žije. Na to chci být hrdý.
