Český podnikatel Tomáš Čupr, zakladatel služeb Slevomat nebo DameJidlo.cz, se rozpovídal o tom, jak vznikla myšlenka na jeho nejnovější projekt Rohlik.cz. Jaké procesy bylo potřeba nastavit, jak se mu momentálně daří, ale třeba i o penězích a jeho poslední investici do startupu LidskaSila.cz, přes který si je možné objednat online kvalitní dámu na úklid.

Tomáš Čupr působil dost vyrovnaně. Na většinu otázek měl jasnou odpověď, kterou dokázal vystřelit bez dlouhého přemýšlení a podle mě to, co říká, dává smysl. Je totiž potřeba si uvědomit, že i když byl hodněkrát nařčen z kopírování zahraničních ideí, dokázal podstatně změnit dnešní trh, ať na poli rozvozu jídel, potravin nebo slev.

První otázka je velmi jednoduchá. Jak se daří? Mimo business, v osobním životě?

Tomáš Čupr: Dobře, díky. Daří se mi velmi dobře. Myslím, že jsem našel rovnováhu mezi osobním a pracovním životem. Trošku jsem zase dospěl.

Klíčovou přidanou hodnotou podobných služeb jako Rohlik.cz je ušetřený čas. Dá se spočítat, kolik člověk takovým nakupováním ušetří?

Tomáš Čupr: Nakupováním online se dá za život ušetřit zhruba rok čistého času. Může pomoci i to, že po prvních objednávkách můžete nákup na Rohlíku zopakovat jedním klikem.

Mají zákazníci tendenci nakupovat spíše dražší, prémiovější potraviny nebo se stále drží víc při zemi a koukají na cenu?

Tomáš Čupr: Je několik různých segmentů zákazníků, a jak už to bývá, tzv. „early adopters“ si většinou připlatí za nadstandardní služby. Čím více zákazníků získáváme, tím je to samozřejmě těžší s ohledem na cenovou senzitivnost. Je tedy spíše otázka, kde se zákazník rozhodne – chci sem jít nebo sem jít nechci.

Dá se určit podíl takových zákazníků, kteří jsou ochotni zaplatit více a nekoukají tolik na cenu?

Tomáš Čupr: Kdybych to vzal v celkovém měřítku, tak se budeme bavit o hrubém poměru 80:20 směrem k zákazníkům, pro které je stále relevantní cena. Na druhou stranu, z těch 80 % bude online nakupovat jen hodně málo zákazníků. Člověk, který je cenově senzitivní, není zákazníkem onlinu, dokud ho nepřesvědčí cenami. Pokud řeší, že je chleba dražší o 3 koruny než jinde, není ochoten si zaplatit ani za dopravu.

Ale myslím si, že i online se dostane do fáze, kdy bude velmi kompetitivní vůči kamenným supermarketům. Jen je potřeba, aby trochu vyrostl. Hodně kupní síly supermarketů logicky dělá jejich velikost.

Ona je možná otázka, než si to část z těch zákazníků uvědomí, že se jim vyplatí zaplatit 49 Kč za dopravu, než ztrácet čas v obchodě.

Tomáš Čupr: Zákazníci citliví na cenu si to pravděpodobně neuvědomí nikdy. Jsou to zákazníci, kteří jsou ochotni jet 20 kilometrů pro akční máslo a strávit tím spoustu času. Ale těch zhruba 20 % si tenhle faktor dnes již uvědomuje a je jen otázkou času, než online nákupy vyzkouší. To je ovšem běžná křivka adopce jakéhokoliv produktu. Jsme stále na začátku.

Za sebe beru Rohlik.cz tak, že se snaží postupně cílit více na prémiovější potraviny, farmářské produkty, než na obyčejnější, cenově dostupné potraviny. Je to tak?

Tomáš Čupr: Vůbec ne! Máme oboje. Ono to jde ruku v ruce se zákaznickým segmentem.

Zákazníci v první vlně budou ti prémiovější, znající hodnotu svého času, takže jsou ochotni si za službu připlatit. Ale jestliže jsou ochotni si připlatit, budou požadovat i kvalitnější suroviny. Protože zákazník, který je ochoten si zaplatit za dopravu a řeší rozdíl 3 korun na produktu, vlastně neexistuje. Na druhou stranu takový zákazník kupuje i „obyčejné“ potraviny.

My se to samozřejmě stále učíme. A třeba se nám časem podaří přetáhnout i ty „kauflandí“ zákazníky. Až bude doprava vždy zdarma, zákazníci budou věřit kvalitě čerstvých potravin přes internet a suroviny budou na jejich cenové úrovni, tak už skutečně nebude důvod chodit do kamenného supermarketu vyjma specifických případů, kdy to má zákazník jako hobby.

Už hodněkrát se nabízelo porovnání s konkurencí typu Koloniál. Jde to vůbec porovnat? Koloniál cílí spíše na plánované, větší nákupy a Rohlík zase na ty rychlejší, ne nutně pravidelné.

Tomáš Čupr: Naše průměrná objednávka je oproti kamennému retailu o dost vyšší. Umožňujeme udělat jak dlouhodobý, tak každodenní, doplňovací nákup. Dvakrát měsíčně si nakoupíte za 1500 Kč, ale pak si ještě každý týden za 300-400 Kč dokoupíte čerstvé suroviny. Protože třeba maso nechcete kupovat moc dopředu.

Může to být určitá slabina konkurenčních služeb, u kterých si zvyknu nakupovat větší nákupy, ale nemám možnost si nakoupit i tyhle menší, doplňovací, bez toho, abych si počkal nebo vyzkoušel jinou službu nebo zašel do kamenného obchodu. A pokud jsem hráč, který 8 z 10 nákupů prohraje směrem ke kameni nebo ke konkurenci, která je rychlejší – tak jsem vlastně nevytvořil konkurenceschopnou službu.

Když se nad tím člověk zamyslí psychologicky – když budu v takovém poměru prohrávat, vytvořil jsem u uživatele nějaký návyk, tu přidanou hodnotu, která ho přesvědčí využívat online? Já si myslím, že ne. Proto většina z těchto služeb nikdy nedosáhla signifikantního podílu na trhu. Téměř nikde na světě.

Problém je totiž ten, že si zákazníci mohou objednat větší nákup, ale musí si vzpomenout dostatečně dopředu na to, aby se jim nestalo, že budou mít prázdnou lednici. Pak už totiž musí řešit alternativu.

Takže ono to nikdy nemělo fungovat tak, že budete zápasit o nejnižší cenu. Ale stejně, pokud dojde na porovnání cen v kamenném obchodě a na Rohlíku, většina z nich je totožná. Jak se toho podařilo docílit?

Tomáš Čupr: My to nenakupujeme úplně špatně. Ze začátku byly ceny samozřejmě mírně vyšší, ale tím jak se učíme a jdeme dopředu, se to postupně mění. Spoustu věcí jsme se museli naučit. Například že se některé kategorie musí prodávat s menší marží, některé s větší. Na začátku jsme tam plácli nákupka krát marže a bylo vymalováno. To je samozřejmě špatně.

To, že Rohlík a jeho zakladatelé nevzešli z klasického retailu, může ale mít svoje výhody. Často jdeme do oblastí, do kterých by kovaný retailista nešel, ale přitom skrývají zajímavé možnosti. Tohle jsme si tedy nějakým způsobem osahali a myslím si, že teď jsme velmi kompetitivní. Byť nechceme primárně soupeřit cenou, chceme nabízet dobrou hodnotu ve smyslu, že by např. mléko nemělo stát dvakrát tolik.

Pak je tu ještě „ultimátní nirvána“, ve které máte nejlevnější sortiment a dopravu zdarma. Pak už vlastně není důvod k tomu, nenakupovat online. Chci něco takového? Samozřejmě. Umím to? Prozatím ne. Ale makáme na tom. Troufnu si říct, že u většiny produktů nejsme ani o 5 % dražší. Nepočítaje akce.

Někdy se stane, že přijde např. zkažené zboží. Jaký podíl vratek takové případy vytvoří?

Tomáš Čupr: Ten podíl je opravdu minimální. To, že přijdou zkažené brambory, to se stát může, protože se to někdy na první pohled špatně pozná. To se koneckonců může stát i v supermarketu, kdy třeba vezmu do ruky vaničku jahod, kde je jich půlka zespodu plesnivá. Je tu ale ta výhoda, že na rozdíl od běžného obchodu zákazníka vyslyšíme, na nic moc se neptáme a vrátíme peníze.

To je vlastně i největší bariéra onlinu, kdy lidi na první pohled nevěří v kvalitu dodávaných surovin. Takže největší výzvou je získat 100% důvěru zákazníků.

Jak složité je takové potraviny skladovat?

Tomáš Čupr: Kupodivu je jednodušší skladovat například maso, které se dá do lednice a je hotovo, než ovoce a zeleninu. Ta je totiž hodně závislá na teplotě. V chladu zraje nejpomaleji, ale pokud např. dostane teplotní šok, tak u zákazníka vydrží maximálně do dalšího dne, ale mi to při pickování nepoznáme. Je to vlastně věda.

Je pak samozřejmě možností si objednávat čerstvé suroviny přímo na čas, těsně před doručením k zákazníkovi. Jenže tam také vzniká spousta problémů. My třeba relativně velké procento zboží, které nám přijde od dodavatelů, vracíme z důvodu nízké kvality.

Ono to marketingově zní hezky, že to přijde přímo od dodavatele až k zákazníkovi, bez skladování. Jenže ono se to může zkazit i cestou od dodavatele nebo přímo ve skladech dodavatele, prodejce to dostane nějakým způsobem zabaleno, takže má minimální šanci to zkontrolovat. A i když to zkontroluje, tak s tím nemůže nic dělat, protože nedrží sklad, takže zákazník nic nedostane.

Jak tedy vlastně vypadá takový sklad Rohlik.cz?

Tomáš Čupr: Trošku jako středně velký supermarket. Jako klasické regály, ale bez lidí, s „pickery„, kteří zboží chystají do tašek. Prostor je optimalizovaný, aby ho „picker“ mohl velmi rychle proběhnout. Žádné velké, vysoké sklady, kam by musel přijet vozík. Kdybych to nasvítil, dal na regály loga a bylo to v prostorech jako kamenný obchod, tak by to člověk jen velmi těžko rozeznal od standardního obchodu.

I díky tomu je vlastně možné zvládat rozvoz do hodiny a půl. Je vůbec vyhledově možné rozvážet třeba do hodiny?

Tomáš Čupr: Nějaké procento zakázek určitě. Hodně ale záleží na lokalitě.

Je možné předem určit přesnější dobu doručení? Tedy ne do 90 minut, ale řekněme rozmezí 50-60 minut?

Tomáš Čupr: Pro nás je aktuálně jedna z velkých událostí ta, že postupně oddělujeme logistiku od DámeJídlo, abychom ji měli plně pod kontrolou a mohli ji dále optimalizovat.

Dneska už máme auta, která jsou dedikovaná pouze Rohlíku. V příštích dvou měsících jich pořídíme dalších 30 a pak dalších 20, takže budeme na 60 autech. To je dostatek na to, abychom dokázali garantovat přesnou službu. Neříkám nutně, že rychlejší, protože už dnes je průměrný čas zhruba 70 minut.

I proto nabízíme dvě služby. Objednávku na čas a expres. Chápu, že se člověk může dostat do situace, kdy by využil expres doručení jako maximálně rychlou službu, řekněme do 40 minut. Kdekoliv v Praze, při téměr jakékoliv dopravě, jsme totiž schopni být zhruba do 45 minut. A myslím, že to tím směrem budeme opravdu posouvat.

Pokud si teď něco objednám, jak dlouhý je proces, kdy je zboží přichystáno a je v autě?

Tomáš Čupr: Orientačně 15-20 minut. Samozřejmě záleží na velikosti nákupu. Když si ale vezmeme průměrný nákup, třeba 50 položek, tak to není úplně málo. Aby „picker“ urazil trasku ve skladu a 50x se natáhl pro zboží, musí ruku natáhnout zhruba každých 20 vteřin.

Kolik pak takový běžný řidič objede zákazníků?

Tomáš Čupr: My teď používáme dva druhy aut. Původní, menší, kde jsme zjistili, že je moc malý. Do toho většího typu se vejde nějakých 10-12 středně velkých nákupů. Většina aut samozřejmě nejede úplně plná, protože by jinak nestíhala 90minutové okno, ale sázíme na to, že vznikne dostatečná hustota poptávky, takže auto bude moci zastavit častěji. To znamená, že pokud auto pojede do Říčan, neudělá 4 zastávky, ale udělá jich všech 10-12 v rozmezí několika ulic.

V systému to tedy musí perfektně propočítat nejvýhodnější trasu pro každého řidiče…

Tomáš Čupr: Přesně tak. S tímhle už pracujeme. Zavedli jsme novinku, kdy doprava na druhý den bude zdarma. Nám to umožní lépe spočítat trasu a motivovat zákazníky z určitých lokalit „po cestě“, aby si objednali. My budeme vědět, že do Říčan vezeme dvě objednávky, jednu na 15 hod a jednu na 15.30, takže můžeme zákazníka informovat, aby si v tomto časovém okně objednal. A za to mu zase můžeme nabídnout nějaký bonus, protože ten inkrementální náklad na doručení zásilky směrem k němu je nulový, tím, že už na dané místo stejně máme naplánovanou trasu.

Ještě k Rohlík Premium, vyplatí se to za 1000 Kč na rok? Bude to cena, která se bude stabilně držet nebo měnit?

Tomáš Čupr: Zákazníkovi ano.

My se nyní snažíme změnit zákaznické chování. Někomu přijde pohled, proč vůbec nechodit do kamenného obchodu, samozřejmý. Ale většině lidí ne. My jim musíme nabídnout alternativu.

Já si myslím, že ta služba jako taková má hodnotu. A pokud už se někdo rozhodne ji využívat, tak 1000 Kč ročně za expresní dopravu zdarma je super cena. Pokud se rozhodneme dělat expresní dopravu do hodiny, tak se může stát, že to dáme k dispozici jen Premium uživatelům, protože to máme více pod kontrolou a víme, že jsou loajální.

Tohle jsou většinou lidi, kteří si řekli: „já vám věřím, budu nakupovat u vás a tu tisícovku dostanu lehce zpátky„. To je pro nás velmi užitečná informace, s kterou můžeme efektivně pracovat. Dokážeme jim nabízet lepší ceny. Takže otázka, jestli se to vyplatí, není úplně na místě. Finančně spíše ne, i přesto chceme cenu stabilně držet.

Můžeme taky říct, dívejte se, máte Premium a na dnešní den nabízíme akční ceny. Ale opravdu nízké, kdy klidně jen jedním nákupem dostane zákazník polovinu hodnoty Premium zpět v jeden den. Takže naše primární motivace není na Premium zákazníkovi vydělat, ale umožnit mu využívat naší službu naplno, a tohle budu chtít držet hodně let. Mojí primární motivací je to, aby se nám podařilo zahustit logistiku natolik, aby byl náklad tak malý, že se nám i taková služba časem vyplatí. Což je větší bič na nás než na zákazníka.

První polovina roku je za vámi. Jak jsou na tom objednávky?

Tomáš Čupr: Velmi dobře. Nás ten růst příjemně překvapuje a myslím si, že máme docela dobrý přehled o tom, jak se daří konkurenci. Ve špičkách děláme 1000 objednávek denně. Máme z toho radost.

Logicky nebudete tento rok končit díky růstu v zisku. Kdybyste ale chtěli, šlo by to?

Tomáš Čupr: Trh generuje asi 500 miliard ročně. My jsme v prvním roce fungování a všechny větší investice, které uděláme, děláme letos. Pravděpodobně ještě budeme stěhovat sklad do strategičtější lokality a vylepšeného prostoru. Nemůžeme chtít zisk v prvním roce.

Pokud bych ale měl říct, jestli umíme být v prosinci v zisku, tak odpověď je ano.

Ona totiž spousta lidí tohle chování nechápe. Představí si to tak, že má firma každý rok končit v zisku…

Tomáš Čupr: Ona má. Jediný důvod k budování firmy je ten, aby vytvářela zisk. Kromě toho by ale měli zákazníci být spokojení. Krátkodobě jde samozřejmě generovat zisk na úkor zákaznické spokojenosti, ale to brzo skončí. Na druhou stranu, pokud bude mít firma jen spokojené zákazníky a nebude generovat zisk, taky to jednou skončí.

Je ale naivní si myslet, že by firma, která jde dobýt 500miliardový trh, měla končit první rok v zisku. Ten trh může dobýt jen někdo, kdo má koule. Na trhu jsou hráči s obratem 50 miliard, 40 miliard, 20 miliard, 6 miliard a pak dlouho nic. Aby to vůbec bylo relevantní, je třeba cílit alespoň na 5 miliard, a to nějakou dobu trvá. My bychom toho rádi dosáhli do 3 let.

Já navíc potřebuju mít lidi, kteří mi pomůžou dorůst do 5 miliard, už teď. A ti nejsou levní. Taky jich je třeba docela dost. Sklad, logistika – ten kdo rozumí šunce a párkům, nerozumí pracím práškům apod. To hezky okomentoval Howard Schulz, CEO Starbucksu, ve své biografii: „Nejde postavit 100patrový mrakodrap na základech rodinného domku.“ My teď budujeme základy 100patrového mrakodrapu, ale ty základy něco stojí, byť se pak na nich dá pořádně stavět. Můžu samozřejmě postavit základy pro rodinný domek, ale pak se mi to sesype.

Takže jednodušší otázka. Jaký pro tenhle rok očekáváte obrat?

Tomáš Čupr: Zhruba 350-400 milionů korun. To by byla moc příjemná trajektorie. Ale pokud to bude méně, budeme taky spokojení. Jsou tu dlouholeté projekty, které taková čísla negenerují. Respektuju to, že někdo chce jít na trh opatrně, a jsou trhy, kde to jde, ale na trhu, kde je několik obřích konkurentů, je potřeba opravdu mít kuráž. Ono to nějaký ten peníz bude stát, změnit zákaznické chování.

Půjde tenhle rok Rohlík mimo Prahu a Brno?

Pozn. Brno bylo spuštěno oficiálně dnes, viz. samostatný článek.

Tomáš Čupr: Určitě. V Brně jsme čekali jen na razítko od hygieny, abychom to mohli spustit, jinak bylo vše připraveno měsíce dopředu. Výhledově chceme obsloužit širší okolní části Prahy a velká města jako Hradec Králové, Pardubice, Plzeň, Liberec. Je samozřejmě ambice mít Rohlík i na menších městech a vesnicích, dnes to ovšem nezvládáme. Ten největší boj se ale bude odehrávat ve větších městech. Tam je největší podíl zákazníků, kteří jsou ochotni ocenit svůj čas.

Vím, že jsi zmiňoval, že DámeJídlo např. v Ostravě moc nefungovalo. Může tam tohle fungovat líp?

Tomáš Čupr: Podle mě ne. Ostrava je krásné město, ale myslím si, že jestli tam něco není, tak je to ochota platit za prémiové služby. Fungovat to bude, až bude rozvoz zdarma a ceny srovnatelné s retailem.

Jakou roli hraje v Rohlíku investiční skupina Enern? Je to spíš pasivní nebo aktivnější investor?

Tomáš Čupr: Po mně je to největší a také nejlepší partner. Jsou velmi aktivní. Já nejvíc pracuji s Pavlem Muchou, jehož pohled na věc je vždycky neocenitelný. Má jiné zkušenosti než já, takže se skvěle doplňujeme. Plus jsou napojeni na skvělé lidi, kteří by se mi jinak těžko oslovovali.

Takže není v plánu další investor?

Tomáš Čupr: Pokud někdo vstoupí do Rohlíku, nebude to pravděpodobně investiční skupina, ale stratégové. Tj. firmy, které mohou přinést velkou hodnotu, protože znají retailové prostředí. Což je věc, kterou potřebujeme doplnit, protože z toho prostředí nevycházíme. Dobrým příkladem je ostatně nedávný vstup logistické společnosti HOPI do Rohlíku.

Jak bys odhadnul aktuální valuaci Rohlíku?

Tomáš Čupr: Vždy je to otázka nabídky a poptávky. Umím do Rohlíku dostat peníze za 200-300milionovou valuaci? Pravděpodobně ano. Jestli ale hodnota firmy taková je skutečně ukáže čas. Bavíme se totiž o rizikovém projektu, který nemá ověřeny všechny předpoklady pro existenci.

Může vzniknout nebo mít šanci na úspěch agregátor podobných služeb?

Tomáš Čupr: Časem, ale zatím určitě ne. I v klasickém retailu má agregátor nějaké procento trhu. Dneska online trh zase tak velký není a mít ještě menší procento tak malého trhu, to by bylo třeba dotovat hodně dlouho. Jestliže jsou na trhu 2-3 hráči, kteří stojí za řeč, tak to pro zákazníka je minimální přidaná hodnota. Takže e-shop za to nezaplatí nebo nebude chtít být součástí. No a když vypadne jeden e-shop ze dvou, tak už není co agregovat. Takže třeba za rok, třeba za dva.

Navíc každá služba funguje trochu jinak. Je super, že ušetřím třeba na Koloniálu 12 korun, ale počkám si do zítra, dejme tomu.

Je zásadní rozdíl ve vedení Rohlíku a dalších projektů, jako Slevomat, DámeJídlo?

Tomáš Čupr: Rohlík má obří komplexitu, takže je to složitější. Myslím si ale, že jsem s věkem trošku dozrál, takže spoustu věcí vnímám jinak, více přirozeně a také mám více zkušeností. Už to není jen na sílu. Taky si nemyslím, že by lidi měli obětovat všechno pro práci. Ty aspekty se pak potkávají ve stylu řízení.

Kdybys až teď začal se Slevomatem, nebo kdysi, ale s dnešní zkušeností, dělal bys něco zásadně jinak?

Tomáš Čupr: Asi ano, určitě bych udělal méně chyb. Jak businessových, tak lidských. Kdybych vzal globálně dnešní zkušenosti ze všech projektů a vrátil se ke Slevomatu, tak bych opravdu udělal hodně věcí jinak. Nedovedu říct ale, kdybych tu předchozí zkušenost neměl, jaké by to teď bylo v Rohlíku. Troufám si taky tvrdit, že mě daleko posunula zkušenost ze zahraničí, na jejichž základě jsme vlastně postavili byznys. Důraz na kvalitu a způsob přemýšlení.

Takže to určitě není o tom, že bys něco vzal, zkopíroval a uvedl na český trh …

Tomáš Čupr: Na tuhle věc dojde vždy, když mluví někdo z Rocket Internet (Delivery Hero, Foodpanda…). Jeden z founderů dostal na konferenci otázku – „Vy jen kopírujete, nechcete dělat něco originálního, lepšího?“

Odpověděl, že na tuhle otázku se ptají dva typy lidí. Jeden typ lidí má na to právo – jsou to géniové, nadprůměrně chytří lidé, kteří vymýšlí unikátní a inovativní věci a přijde jim to relativně jednoduché.

A ten zbytek, asi 99 % lidí, kteří pravděpodobně nikdy nebudovali žádnou firmu a nevytvářeli žádnou hodnotu. Nechápou ten rozdíl, kdy mám nápad a kdy z toho udělám reálnou firmu. V zahraničí funguje Groupon a můžeme si říct, že zavedeme v ČR Slevomat, jenže nejde o copy-paste. Je potřeba tu službu adaptovat na místní trh a inovovat, dodat tomu přidanou hodnotu.

Lidi si bohužel často myslí, že koupím Groupon klon, dám ho na internet, zapnu magické zelené tlačítko a jsem milionář. Ale ti, co si tohle zkusí, už se na takovou otázku nezeptají. Navíc u nás nemáme velkou tradici entrepreneurshipu (podnikání), vlastně ještě nedávno byl podnikatel takřka pejorativní slovo. Postupem času se to ale mění.

Já si totiž myslím, že když novou službou někomu ušetřím třeba rok života … Tak je to skvělé.

V rozhovoru pro DVTV jsi říkal, že by bylo fajn, kdyby lednička sama poznala, kdy je potřeba ji naplnit. Kdy přijede autonomní auto s potravinami. Myslíš, že je to reálné během třeba 10 let opravdu realizovat?

Tomáš Čupr: Podle mě bude 10 let dost na hraně, spíš tak 15-20 let je reálný horizont. Problémem nejsou ani tak technologie jako regulace.

Mám Teslu, která by měla zanedlouho dostat update pro autonomní řízení. Bude to fungovat třeba tak, že auto přede mnou předjede jen v případě, že já sám dám blinkr. Jsi tedy v autonomním módu, všechno jede samo, ale stále máš jistou kontrolu nad autem. Pro regulátora je totiž třeba samostatné předjíždění moc velká utopie. Stejně tak říká, že i blinkr je málo, byť se řidič podívá, protože při předjíždění by měl prostě mít ruce na volantu.

Jenže je třeba brát v potaz, že například autonomní vozy Googlu najely miliony kilometrů bez vážnějších nehod. A myslím si, že kdyby všechna auta byla autonomní, nejsou nehody prakticky žádné. Pokud se tedy něco na straně regulátorů změní, tak to může být i mnohem dřív. A dokážu si představit, že s tím bude pracovat i Rohlík.

Dokážeš si představit, že ti Rohlík zůstane na mnohem delší dobu nebo napořád?

Tomáš Čupr: Představím si, že třeba za 5 let se v Rohlíku rád dál uvidím. Možná i za 10. Nedokážu odhadnout delší horizont.

Ono to spíš souvisí s otázkou, jestli, pokud přijde dobrá nabídka, to budeš chtít prodat jako DámeJídlo?

Tomáš Čupr: Kdybych Rohlík za 5 let prodával za stejné peníze jako teď DámeJídlo, tak bych byl smutný. V Rohlíku stavíme revoluční věc, která dokáže transformovat obří trh. A kromě toho je partnerství v něm nastaveno férově.

Když si vezmu DámeJídlo, prodej byl pro mě logický krok. Chtěl jsem se posunout dál, na větší trh, ale chyběl mi kapitál. A také je asi dobré udělat ten první symbolický zářez.

DJ byla vlastně první firma, kteoru jsem celou exitoval. Měl jsem kolem toho různé emoce – lítost, radost, štěstí, nějaké peníze. Ale ve finále, kdybych se měl zamyslet, bych si to možná nechal. A peníze si na další projekty sehnal jinak. Ne nutně bych tu firmu ale musel řídit. Ale to jsou úvahy, které mi došly až později s nějakou zkušeností a příklady tady na trhu.

Jsou v takových případech už motivací peníze nebo něco jiného?

Tomáš Čupr: Dá se říct, že pro mě to byly první větší peníze, takže to jistá motivace byla. Protože mi to umožnilo nastartovat Rohlík. V případě Rohlíku už to ale beru tak, že peníze nepotřebuju, na živobytí mám. Takže mi nebude vadit podíl držet.

Teď mimo Rohlík, co tě zaujalo na tvé poslední investici – projektu LidskaSila.cz? 

Tomáš Čupr: Myslím si, že tam je skvělý tým. A já věřím tezi, že zákazníci organizaci věcí, jako úklid, nákup nebo rezervace služeb, přesunou do onlinu. Když se dnes podívám na to, jak jsem řešil uklízečku před rokem, byl by to opruz.

Já jsem vlastně aktivně nic jako investici nehledal, ale dobře se to potkalo. Myslím si, že umím pomoct a že některé aspekty jsou hodně podobné s DámeJídlo, takže teď už je to jen o týmu a urvání trhu. Já věřím na úsporu času a na to, že se tyhle služby online jednou přesunou.

Díky za čas na rozhovor! 

Tomáš Čupr: Taky děkuji.