Česká technologická společnost STRV během loňského roku procházela několika výzvami, i proto její tržby meziročně vzrostly „jen“ o přibližně dvanáct procent na 406 milionů korun. „Dařilo se nám podobně jako v předchozích letech. Jsem náročný a představoval bych si, že čísla budou někde jinde,“ přiznává pro CzechCrunch výkonný ředitel Lubo Smid.

Další výzvy přicházejí i letos. Po březnu, který byl pro firmu jedním z historicky nejlepších měsíců, se s vypuknutím pandemie příjmy STRV naopak propadly o půl milionu dolarů měsíčně, tedy přibližně 12 milionů korun.

Karlínská vývojářská firma, která má pobočku také v USA, tak prošla dalšími interními změnami, do budoucna si připravila bojový plán a zároveň chce pomocí náboru klientů mimo Spojených států, kde jich je zatím většina, diverzifikovat riziko případného negativního vývoje.

„Možná to zní blbě, ale jako CEO si současnou situaci fakt užívám. Mám vysoké nasazení a týmu můžu potvrdit, že když je potřeba, umíme se do práce pořádně opřít,“ usmívá se jednatřicetiletý Smid. V rozhovoru pro CzechCrunch popisuje, jaké výzvy na něj v pozici CEO čekaly, jak se STRV snaží poprat s poklesem cashflow, a mluví o dění na trhu, který se podle něj bude stále více digitalizovat.

Jaké výzvy jsi musel překonávat během loňského roku?
Pro mě je důležité, postavit si kolem sebe silný tým, což se nedá udělat za noc. Na pozici CEO jsem téměř dva a půl roku, tým se pořád formuje a začíná být vykrystalizovaný. Obchod ale nepřinášel výsledky a nelíbilo se mi, kam jeho vývoj směřoval, tak jsem jej vzal zpátky do svých rukou a půl roku ho vedu. Pomalu začínáme vidět výsledky. Pod kontrolou jsem měl loni i marketing. Vystřídalo se v něm poměrně dost lidí, pak jsem ale uvnitř firmy našel člověka, který jej převzal.

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Změny zjevně přinesly výsledky, protože v březnu jste měli jeden z nejlepších měsíců historie STRV, že?
Ano, přesně tak.

Jak se na vás podepsal nástup současné krize?
S příchodem pandemie jsme zaznamenali propad tržeb o půl milionu dolarů měsíčně. Někteří klienti v retailu a e-commerce museli zavřít obchody nebo neměli vůbec žádné tržby, a jelikož jsme jejich kontraktoři, ukončili spolupráci. Externí kontraktoři jsou v podobných situacích většinou na řadě jako první, před interními zaměstnanci.

O kolik klientů jste přišli?
Celkově jsme měli 37 klientů a například z top desítky úplně odpadli čtyři. K nim se přidalo několik dalších, byl to poměrně velký zásah.

Dokázali jste se na tuto situaci připravit předem, nebo ukončení spoluprací přišlo ze dne na den?
Předem jsme se nedokázali připravit vůbec. Ještě když jsem byl v lednu v Americe, koronavirus nikdo nebral jako globální hrozbu. Situace začínala být vážná v Asii, ale během diskuzí jsem nervozitu firem v Americe nepociťoval. Když pandemie vypukla naplno, museli všichni konat a dělat opatření, aby přežili. Uvidíme, kdo z toho vyjde vítězně. Myslím si, že silné firmy posílí ještě víc a ty slabé to nedají.

Počítám, že STRV radíš mezi ty silné firmy.
Jasně, STRV řadím mezi silné, i když je to pro nás teď náročné. V relativně krátké době jsme vypracovali plán boje a seřadili jsme si věci, které budeme muset udělat, s ohledem na to, jak špatná situace může nastat, protože to vlastně nikdo neví.

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Můžeš ten bojový plán víc přiblížit?
Jde o pozastavení nebo oddálení všech nezbytných investic. Primárně se snažíme o to, abychom co nejvíc využili tým, který máme, protože jsme pozastavili jsme nábor nových lidí, a abychom zefektivnili fungování. Odložili jsme i nárůst kompenzací členů týmu, všichni to ale s ohledem na současnou situaci pochopili, líbilo se mi jejich vnímání.

Chci jim to vrátit ve formě, že na složení týmu budeme sahat jako na jednu z posledních věcí. Zásahy do něj by nám mohly pomoct krátkodobě, dlouhodobě by nás však extrémně poškodily. Místo toho jsme se zaměřili na omezení nákladů, bez kterých dokážeme normálně fungovat.

O jaké například jde?
Například máme poměrně velký budget na business travel – do Ameriky, na konference, lidi posíláme mluvit různě po světě. Teď žádné konference nebudou, takže si tento náklad můžeme škrtnout. Zároveň jsme měli naplánovaných poměrně dost rozvojových aktivit, aktuálně jsme je pozastavili a nebudeme je rozbíhat, dokud nebude líp.

Takže se zaměřujete na to, abyste pokryli zmiňovaný propad v tržbách?
Všechno úsilí jde do toho, abychom dokázali přinést nový byznys, který nahradí ten odcházející. Pro mě jako pro CEO je to jeden z nejzajímavějších momentů, které jsem zažil. Nesmírně mě baví řešit problémy, naplňuje mě to, a to je důvod, proč dělám to, co dělám. Ve chvíli, kdy žádné problémy nejsou, mě to moc nebaví a mám tendenci dělat jiné věci. (smích)

Jak tedy aktuálně funguješ?
Současná situace vyžaduje extrémní nasazení. Ačkoliv jsem v Praze, přepnul jsem se do časové zóny, jako bych byl v LA nebo New Yorku. Dávám do toho všechno, nevadí mi být vzhůru do čtyř nebo pěti do rána. Vím, že se to vrátí, a pomalu se to už vracet začíná. Půlmilionovou mezeru se nám daří poměrně dost snižovat a ve výsledku díky aktivitám, které děláme, rozhodně nebude tak velká.

Původně jsme nevěděli, co se bude dít, jestli se s námi v Americe vůbec někdo bude chtít bavit. Proto jsme začali naplňovat plán, v rámci kterého se díváme i jinam a identifikujeme trhy, které nebudou až tak moc zasažené. V Americe to však není tak špatné, zájem o naše služby pořád je.

Kolik poptávek v momentální situaci dostáváte?
Za minulý týden jsme dostali patnáct poptávek, což je téměř historický rekord. Jsou odvětví, které současnou situaci vidí jako příležitost – zdravotnictví, vzdálené spolupráce, hry, sociální média. Pořád mají apetit, i ze strany investorů. Objevilo se i několik klientů, kteří spěchají a chtějí produkty spouštět za dva měsíce, aby se ještě „svezly na vlně“.

Jak teď probíhá akvizice nových klientů? Děláte nějaké aktivity, nebo se vám ozývají sami?
Pokračujeme ve standardních marketingových aktivitách. Funguje nám síť kontaktů, byznys přináší i sales tým, je to kombinace všech kanálů, které máme. Jediná změna je, že se všechno děje online, nikdo se nechce setkávat osobně. To je výhoda, už je úplně jedno, jestli jsi v LA, v Praze nebo Tokiu, jediným faktorem je časová zóna. Když se přizpůsobíš, můžeš být kdekoliv na světě.

Foto: STRV

Zakladatelé STRV David Semerád, Pavel Zeifart, Lubo Smid a Martin Šťáva

Zmiňoval jsi, že se snažíte více zaměřit na jiné země než USA a více se dívat do světa. Jak se vám to daří naplňovat?
O tomhle kroku mluvíme už nějakou dobu. Portfolio mimo amerických klientů roste, dva máme aktuálně dokonce i v Česku. V rámci marketingových aktivit chceme cílit na místa jako Dubaj, Izrael, Singapur, Japonsko, nové obchody řešíme v Británii, Německu nebo Jižní Americe.

Máme tam už nějakou znalost trhu, třeba nějakého klienta, a na tom chceme začít stavět. Víceméně je ale všechno otevřené, nechceme na jednotlivých místech hned vlastní lidi, vše spíš plánujeme řídit centrálně z Prahy. Chceme se chránit a být připraveni na to, kdyby se v Americe stalo něco špatného, i když to tak zatím nevypadá.

Kolik klientů aktuálně máte ze Spojených států?
Máme 37 klientů, z toho je šest mimo Ameriku. Jestli budou noví klienti při pokrývání mezery, kterou nám vytvořili končící klienti, ze Spojených států nebo odjinud, uvidíme podle toho, které projekty se nám podaří uzavřít dřív. Určitě se ale bude zvyšovat poměr mimo amerických.

A kolik obchodů teď uzavíráte?
Každý týden jich uzavíráme několik, od začátku března máme jedenáct nových klientů.

Troufneš si odhadnout, co se teď děje na vašem trhu a jak se promění do budoucna?
Daleko větší důraz se bude klást na to, že se všechno dá dělat na dálku. Bariéra se prolomila, všechno se dá udělat online, lidé si na to zvykli a umí tak fungovat. Vše se posouvá do stavu, že nikam nebudeme muset chodit osobně. Třeba já jsem na videokonferencích i deset hodin denně, možná víc. Vývoj půjde tímhle směrem.

Digitalizace teď probíhá ve velkém, protože není na výběr. Nemyslíš si ale, že po skončení pandemie budou mít lidi tendenci vrátit své fungování do původního stavu?
Určitě se lidi budou chtít vrátit, bariéra však už bude posunuta mnohem dál. Věci, které donedávna nešly, jdou a půjdou. Například všichni teď pracují z domu. Jeden z dalších příkladů je vzdělávání, vidím v něm extrémně velký prostor pro něco revolučního, aby žáci nemuseli chodit do školy. Firmám nebo startupům, které jsou v této oblasti a mohou nabídnout související nástroje, se hodně daří. Jeden z našich klientů, ClassDojo, má teď hodně velký nárůst, tolik uživatelů neměli nikdy.

Co se týče STRV, nechystáte v reakci na současnou situaci spouštět nové vlastní projekty, třeba v tom zmiňovaném vzdělávání?
Součástí naší vize je dělat i vlastní věci a přemýšlíme, co nového bychom mezi ně mohli zařadit. Raději však chceme dělat méně projektů a více kvalitně. V této situaci je pro mě nesmírně důležité pokrýt mezeru v tržbách, abychom nebyli ve ztrátě, a abychom mohli touhle situací projít úspěšně, bez dopadů na tým. Až pak se můžeme zamýšlet nad tím, do čeho budeme investovat nebo jaký produkt bychom chtěli vytvořit.

Několik vlastních aplikací už máte. Jak se jim aktuálně daří?
Zatím se neděje nic dramatického. Jak jsou lidé doma, hry hrají víc. Dating aplikace stojí na předplatném a chvíli trvá, než je lidé začnou rušit, takže zatím nemáme data. Hlavně u dating aplikací jsme ale udělali změny, aby mohly fungovat efektivněji a byly profitabilní. Předtím jsme hodně investovali do jejich růstu, moc se ale neposunuly.

Foto: STRV

Lubo Smid, CEO STRV

Jak se celkově změnil interní způsob fungování STRV?
Pro některé lidi je náročnější pracovat z domova, cítí se neefektivní, jde ale spíš o výjimky. Jsme zvyklí pracovat vzdáleně, většina našich klientů je dlouhodobě ze Spojených států a máme tak všechny potřebné nástroje. Jediné, co se změnilo, je, že nechodíme do kanceláře.

Tato situace nám ale pomohla otevřít oči v tom, co je pro nás opravdu důležité. Na jaké věci se chceme zaměřovat, jaké projekty a za jakou cenu chceme dělat, jaké aktivity můžeme opustit. Chceme začít fungovat jinak. Krátkodobě to je – a chvíli ještě bude – dost náročné, dlouhodobě to pro STRV bude znamenat zlepšení interního fungování a posílení naší pozice.

Jak jste interní změny ve firmě zaváděli?
Během jednoho dne jsme dokázali udělat spoustu věcí, o kterých jsme se bavili několik měsíců, třeba i od prosince. Nebyla jiná možnost, museli jsme je udělat a změnit organizaci nebo interní fungování. Jde o pět až deset věcí. Firmu to ale posunulo o několik let dopředu, kdyby krize nepřišla, trvalo by nám to dalšího půlroku. Současná situace byla takový push.

Co konkrétně jste v interní organizaci změnili?
Zaměřili jsme se na efektivitu. Například plynulost procesů, když se nám ozve nový klient, lépe jsme si vyjasnili řízení projektů. Interní projekty teď posuzujeme přísnějším měřítkem. Nebo víc klademe důraz na to, aby všech 190 členů týmu bylo opravdu využitých, abychom lépe dokázali využívat volné kapacity. Náš problém byl, že dřív jsme byli hezky profitabilní, ale nevyužívali jsme všechno, co jsme mohli. Tohle všechno se nám podařilo změnit během jednoho nebo dvou týdnů, normálně by nám to ale trvalo mnohem déle. Nejzajímavější je, že hned během týdne to začalo přinášet své ovoce.

Jakou máš aktuální vyhlídku do budoucna?
Ještě začátkem krize, v březnu, jsme měli jeden z historicky nejlepších měsíců a já doufám, že se na takovou úroveň brzy vrátíme. Po zbytek roku budeme muset tvrdě makat, aby byl ten příští rok suprový.

Letošní rok nebude suprový?
Dělám všechno proto, aby byl letošní rok dobrý. Myslím si, že díky všem změnám a díky jejich rychlosti budeme mít na všech frontách hodně dobře našlápnuto a do budoucna budeme na další podobné věci víc připraveni. Protože i kdyby ta půlmilionová mezera v tržbách trvala několik měsíců, máme připravené kroky, které udělat, abychom mohli firmu zachránit.