Když spolu mluvíme, je i přes videohovor poznat, že z Milana Poláka vyzařuje klid. Pětatřicetiletý plzeňský rodák má přitom za sebou patrně nejnáročnější měsíce své kariéry. Ze západu Čech se totiž začátkem roku přesunul do Prahy, kde se rozhodl přijmout skutečně velkou výzvu – zachránit a znovu postavit na nohy Zoot, český módní e-shop, který v posledním roce přežil vlastní smrt.

„Sami si tady kolikrát říkali, že jsem blázen a proč jsem do toho šel,“ usmívá se dnes Polák, ale hned přiznává, že situace na jaře, kdy přebíral otěže Zootu, rozhodně nebyla jednoduchá. Firma zrovna vycházela z insolvence, během níž musela odepsat stovky milionů korun v dluzích, a atmosféra byla na bodu mrazu. Polák, který v módním byznysu nejen podniká, ale dříve se věnoval také modelingu, však takovou výzvu hledal.

V Plzni šéfuje malému rodinnému podniku Different. Jde rovněž o módní e-shop, který sice možná není všem tak známý jako Zoot, ale zato se mu úspěšně daří i za hranicemi a při obratu kolem 100 milionů korun bez problémů vydělává. A s osvědčeným receptem vyrazil Polák do Zootu, který se za dlouhé roky k ziskovosti prakticky vůbec nedostal – a to se má změnit.

Milán Polák ve velkém rozhovoru pro CzechCrunch otevřeně hovoří o bledé situaci ve firmě, která během pár týdnů propustila stovky zaměstnanců a s příchodem jarní vlny koronaviru nevěděla, jestli ji přežije. Hovoří také o problémech, které Zoot srazily k zemi, ale také o své vizi pro nový Zoot, který už není o šíleném růstu bez počítání, ale o stabilitě, ziskovosti a radosti zákazníků.

Šéfem Zootu jste se stal zhruba před půl rokem. Jak se od té doby změnil Zoot?
V Zootu se hodně proměnila především atmosféra. Nastupoval jsem asi v úplně nejhorší možnou chvíli, protože Zoot byl tehdy ještě v insolvenci a do toho přišla první vlna koronaviru. Situace nebyla dobrá, nikdo nevěděl, co bude zítra, a jestli to přežijeme. A tak jsme rovnou naskočili do osekávání nákladů a stabilizace celé firmy, abychom první vlnu zvládli.

Co se ve firmě v těch jarních měsících dělo?
Museli jsme se bohužel rozloučit s některými zaměstnanci, zároveň jsem se přestěhovali z Arbesova náměstí z Prahy 5 do Říčan, kde máme hlavní sklad. Jsou tam i kanceláře, takže jsme díky tomu šetřili 300 až 400 tisíc korun měsíčně jen na nájmu. Úsporných opatření muselo být víc, protože v prvních dnech po vyhlášení jarního nouzového stavu nám spadly tržby na desetinu. Zoot běžně dělá denně 3,5 milionu korun, najednou jsme byli na 300 tisících, to byla dramatická situace.

Mluvil jste ale o tom, že se za těch několik měsíců vašeho působení proměnila atmosféra. I přes to, co popisujete, to bylo k lepšímu?
Když jsem nastupoval, byla nálada ve firmě po roce insolvence skutečně bledá. Když ze 700 zaměstnanců propustíte zhruba 450 lidí, na náladě to nepřidá. Propouštěli se týmy, které měly třeba 70 lidí, a najednou jich zůstalo jen osm nebo deset. Ještě v únoru tohoto roku měl klíčový nákupčí tým sedmnáct lidí, dnes jich je sedm. My jsme ale věřili, že z první vlny můžeme vyjít silnější, protože ještě víc utáhneme šrouby a začneme nanovo a pevnější. A to se víceméně povedlo.

Takže se pak situace začala otáčet?
Vcelku rychle jsme se vrátili k dobrým tržbám a s mnoha dodavateli se nám podařilo dojednat dobré podmínky. V květnu jsme konečně vystoupili z insolvence, a tak jsme za nimi mohli jít a říct, že jsme firma bez dluhů, to nejhorší máme za sebou a chceme se bavit o lepších podmínkách, protože to je pro nás zcela zásadní. Uvědomujeme si, že je důležité mít v módě dobré vztahy, takže na tom dál systematicky a strategicky pracujeme.

A jak se za poslední měsíce změnil Milan Polák?
Obrovsky. Já jsem byl do té doby v malé rodinné firmičce o patnácti lidech a dál tímto způsobem v Differentu pokračujeme, ač propojení týmů a synergie v rámci skupiny jsou pro nás zásadní. Daří se nám růst zejména v zahraničí, kde máme 70 procent tržeb. V zemích jako Chorvatsko, Slovinsko, Bulharsko či Rumunsko není koronavirová situace tak složitá a daří se nám dobře rozprostírat rizika. Navíc se nám teď díky propojení se skladem Zootu narostla nabídka.

S nástupem do Zootu jsem se každopádně musel naučit pracovat mnohem akčněji, být odvážnější, dělat mnohem častěji fakt složitá rozhodnutí, přemýšlet strategicky a přitom v té obrovské dynamičnosti nezapomínat na tým. A jak říká můj děda: nikdy se hlavně nepřestat smát. Až přestanu, tak s tím raději skončím. To by za to nestálo.

Když teď sedíte na dvou židlích, asi vám ani nic jiného než větší akčnost nezbývalo, ne?
To je pravda. V Zootu byla spousta ze skříní vypadávajících kostlivců, které bylo potřeba okamžitě začít řešit. Teď je tu ale podle mě nejlepší situace a nálada od mého nástupu. Všichni jdou dopředu se mnou, snad i proto, že vidí, že jsem se z toho za první půlrok s prominutím nepodělal. Sami si totiž kolikrát říkali, že jsem blázen a proč jsem do toho šel. Já ale v Zootu skutečně vidím obří potenciál a přijde mi škoda, aby zákazníci a celý trh o takovou značku přišel. Přeji si, abychom ukázali, jak tenhle český pták Fénix zamává křídly, vstane z popela a zase budeme ten skvělý, český a vtipný Zoot se super nabídkou a skvělými službami. To je můj cíl.

Evidentně mě zajímá to, co spoustu vašich kolegů a dalších lidí. Proč se člověk, který roky velmi úspěšně buduje vlastní módní e-shop, navíc slušně ziskový, rozhodne jít do Zootu, který právě přežil vlastní smrt a jeho budoucnost je nejistá?
Samozřejmě jsem řešil, zda není lepší zůstat na dobrém místečku v Plzni, kde se nám daří. Vzal jsem to ale jako velkou výzvu. Different jsme dělali dvanáct let bez externích peněz, vzali jsme si jen čtyřmilionový revolvingový úvěr od banky, takže jsme šli po malých krůčcích a pomalu rostli. Na trh však postupně vstoupila nová konkurence, kterou jsme cítili i v Differentu, a do toho jsem se potkal s Tomášem Raškou z Natlandu. Našli jsme spoustu společných témat a vizí a nakonec jsme si řekli, že spolu toho můžeme dokázat mnohem víc než každý zvlášť.

Jenže zatímco Different dobře fungoval, Zoot byl firma, která balancovala na hraně a její budoucnost stále byla značně nejistá.
Věděl jsem, že v Zootu budou potřeba provést velké změny, ale také jsem věřil, že to může fungovat. Chtěl bych dál stavět na naší výdejní síti, kterou teď významně rozšiřujeme formou Výdejen radosti v našich partnerských obchodech po celém Česku. Můžeme se díky tomu dostat i do regionů a vytváříme si tím takovou hradbu, která se bude konkurenci těžko prolamovat. My totiž víme, že polovina našich zákazníků stále chce nakupovat tak, že si zboží nejprve vyzkouší v kabince.

Další velký potenciál cítím v našich privátních značkách, které by se nám v Differentu složitě budovaly, ale v Zootu pro ně máme skvělého člověka a tým. Dvě vlastní značky Zoot a Zoot Baseline už máme a příští rok chceme přidat třetí. Už teď patří naše privátky mezi pět nejprodávanějších značek, což nám říká, že je děláme správně, protože víme, co je pro českého zákazníka zajímavé. A pak je tu ten takřka nekonečný potenciál v expanzi do zahraničí.

Na ní už se přitom Zoot jednou spálil, zatímco v Differentu jste na ní postavili byznys.
Zoot teď měl jiné starosti, ale jinak je usazen akorát na českém písečku a to je škoda. Z Differentu vím, že expanze je zajímavá cesta, přitom díky ní obrovsky rozšiřujete množství potenciálních zákazníků na desetinásobek i mnohem více. Na principu expanze Differentu teď chceme expandovat i se Zootem. Máme díky Differentu hotové přeložené weby, překlady produktů, zákaznický servis, bankovní účty a tak dále. Vlastně skoro vše máme hotové.

Ostatně to, že Zootu pomůžeme urychlit cestu do zahraničí, bylo zajímavé i pro Natland. Dal jsem si to všechno na misky vah a řekl si, že když to dobře uchopíme a provedeme, ze Zootu prostě musí být brzy fungující a zisková firma.

Jak se vlastně celý deal s Natlandem Tomáše Rašky upekl? Company New, která v rámci záchrany a insolvence převzala celý Zoot, získala podíl v Differentu, vy jste naopak získal podíl v Company New. Bylo to jen vyměnění podílů, nebo tam bylo i nějaké finanční vypořádání?
Nemůžu komentovat detaily, ale byla to kombinace různých věcí včetně nastavených výkonnostních cílů do budoucna pro jednotlivé firmy ve skupině, tedy Zoot i Different. Zásadní jsou teď především dvě věci: aby byly naše děti zdravé a firmy v Company New spolu dobře spolupracovaly, byly ziskové a dařilo se jim.

Bavili jste se tedy s Tomášem Raškou o tom, že byste mohli vybudovat větší módní dům a k Differentu a Zootu přidat třeba ještě nějaké firmy a značky?
Taková vize existuje. Jsme oba ostatně lidé, kteří neumí úplně sedět za bukem a čekat. Tomáš Raška je člověk, který umí vycítit příležitost, a aktuální situace jich vytváří velké množství. Jsme v mnoha debatách o spolupráci s různými módními značkami, které by pod křídly Company New mohly s využitím synergií skladu, výdejen a třeba svých prodejen fungovat mnohem lépe. První a zásadní, co potřebujeme udělat, je však pochopitelně stabilizace Zootu, aby se stal firmou s pozitivní EBITDA.

Chystáme v tomto ohledu ještě několik radikálních kroků, aby to bylo možné. Příští rok zkrátka musíme být ziskovou firmou. Nedávno jsem tvrdil, že se tak má stát už v posledním čtvrtletí letošního roku, ale kvůli druhé vlně koronaviru je to zase celé trochu složitější. V létě jsme se však už dokázali dostat na zajímavá čísla, byli jsme dokonce několik milionů nad plánem a teď v listopadu to vypadá zase velmi dobře.

Nechci po vás nějaký podrobný rozbor, ostatně jste u toho ani nebyl, ale zároveň jste firmu určitě musel podrobně studovat. Co můžeme označit za největší chyby, které Zoot udělal, že se dostal do takových problémů, do jakých se dostal?
Jak by řekla moje babička, byly to hlavně velké oči a počítání základních věcí. V Differentu jsme neměli žádné externí peníze, tak nám nezbývalo, než si na další sezonu vydělat. Zoot přitom už při velikosti Differentu začínal lepit jednu díru druhou. Když dostanete investici 150 milionů korun, tak to minimálně na chvíli dodá pocit, že je vše v pohodě, ale najednou bylo v Zootu 700 zaměstnanců. Ten růst byl abnormálně rychlý a neukočírovali ho.

Nedokážu si představit, že bych měl v Differentu najednou tolik lidí během krátké doby. Ve finále pak spousta dílčích věcí dohromady zahrála tak, že Zoot najednou neměl na placení, a když nepřišla další investice, ani ho nikdo nekoupil, protože to nevycházelo, tak bohužel zakopl a spadl.

Vy jste v létě říkal, že Zoot je teď firma, která má zameteno před svým prahem a stojí znovu na čisté startovní čáře. Opravdu si ale lze říct, že to všechno předtím je pryč, a začít s čistým štítem? Věřím, že vám asi ano, přišel jste do Zootu až pak, ale co dodavatelé, zákazníci?
Není jednoduché hodit všechno za hlavu. Je to těžké zejména pro dodavatele, kteří řeší hlavně Zoot jako takový a ne lidi. Já jsem do Zootu nastupoval společně s manželkou, která se stala šéfkou nákupčího týmu, a tak byla s dodavateli nejvíce ve styku. Snažila se upřímně vysvětlit, že Zoot zkrátka spadl na hubu, a bylo tehdy na rozhodnutí těch dodavatelů, zda mu umožní restrukturalizaci, nebo ho nechají zkrachovat a nedostanou vůbec nic, a to hlavně ani do budoucna.

Je totiž důležité si uvědomit, že tuzemské značky a tuzemští distributoři zase nemají tolik možností, komu jinému dodávat. Vzájemně se potřebujeme. Velcí hráči vše řeší přímo s centrálami, takže pro české firmy a distributory je Zoot jeden z nejsilnějších partnerů. Navíc doba není pro módu ideální. Proto jsme se všem snažili vysvětlit, že znovu stojíme na startovní čáře a že jsou za Zootem úplně jiní lidé, je to úplně jiná firma. Postupně si tak opět budujeme vzájemnou důvěru a fakt uděláme vše pro to, abychom je nezklamali.

Když se ještě vrátíme k problémům Zootu, které ho málem položily, tak se často zmiňují vratky. Jak to s nimi bylo a jak fungují nyní?
K vratkám v Zootu docházelo v 70 procentech nákupů, to je prostě hodně. Prodáte zboží za milion korun a za pár dní se vám za 700 tisíc vrátí zpátky, přičemž v tu chvíli se ani nenabízí a neprodává na webu, takže musíte počítat i s nějakým ušlým ziskem, spoustou práce na skladě, mnoha cestami aut, které objednávky vozí a tak dále. Obří vratky byly a jsou v rámci Zootu složitá věc. Chtěli bychom lidi naučit, že vratka je neefektivní nejen pro nás jako pro firmu, ale obecně pro planetu jako takovou.

Jak to chcete řešit?
Vyvíjíme systémy, které lidem co nejlépe poradí, aby se vratky neděly. Na jednom pracujeme poslední měsíce a bude to vcelku průlomové a v Česku nevídané. Zároveň pracujeme s logistikou, aby se zboží nemuselo převážet přes celou republiku, ale třeba jen z blízkých výdejen. Zoot dřív bral vratky jako součást svého byznysu, příliš je neřešil, a myslím, že to byla jedna z věcí, která ho potopila.

U doručení domů přitom máme stejnou vratku jako všechny ostatní e-shopy, ale na výdejnách se pak rapidně zvyšuje a s tím chceme pracovat. Zvýhodňovat ty zákazníky, jež se snaží vratky nemít, je nesmyslné. To, že se v módě netrefíte, plně chápeme, ale musí to mít celé trochu logiku pro nás i pro naši planetu.

Znamená to, že možnost vratek při objednávání do výdejen omezíte?
Chceme to trochu otočit a nabídnout různé způsoby objednání, placení i vratek jako bonus a přidanou hodnotu pro naše stálé zákazníky. Zoot byl obrovsky prozákaznický, což samozřejmě chceme být dál, ale také musíme dobře počítat. Nesmí se stát, abychom kvůli obrovskému prozákaznickému přístupu zase v jednu chvíli zjistili, že nám to nevychází.

Na co se dnes vlastně v módě nejvíc hraje? Je to původ, udržitelnost, značky, které lidé chtějí a koupí si je kdekoliv, nebo třeba péče o zákazníka?
Different se vždy snažil prodávat věci, které jsou jiné. I u známých značek jako Converse se nám nejvíce dařilo prodávat barevné a ujeté produkty. Na Zootu je množství zboží širší a větší a naším cílem je, abychom od kolekce pro jaro/léto 2021, kterou už budeme mít kompletně v našich rukou, ucelovali nabídku tak, aby na Zoot mohl přijít člověk a říct si: jo, tady si vyberu, protože mají ideální kombinace kousků a značek a ještě mě inspirují.

Cítíme potenciál v kvalitním a hezčím oblečení, ale trochu levnějších značek, což je zajímavé zejména pro zákazníky v regionech. A doplňovat to prémiovějšími značkami, které jsou rovněž důležité, lidé je znají, dají se kombinovat. Ve strategii nákupu chceme jít postupně za určitým procentem udržitelných značek, část portfolia vyplní naše privátní značky, okrajovější segmenty nám doplní partnerský prodej a dohromady z toho umícháme koktejl, který bude chutnat spoustě lidí.

Vy říkáte, že to, co Zoot odlišuje a dělá z něj lovebrand, je českost. Chápu to správně i jako takové popíchnutí směrem k velkým konkurentů ze zahraničí?
Je to jedna z našich hodnot, které ve strategii máme. V rámci našeho tržiště bychom chtěli vykrývat segmenty, kde ještě nejsme tak silní. Jde například o pánské zboží nebo bytové doplňky. A pak máme druhou část tržiště, kde chceme dát prostor malým českým designérům a značkám, aby přes Zoot mohli prodávat – v tom vidím velký potenciál a je to zase ta českost, která je v zootí DNA.

Mnoho malých českých designérů si udělá e-shop na Shoptetu, platí za něj pár tisíc měsíčně, do toho musí řešit marketing, ale vlastně je to nebaví, protože chtějí hlavně tvořit. My jim dokážeme zajistit vše spojené s online prodejem a ještě jejich produkty představit dvěma milionům zákazníků, kteří na Zoot každý měsíc přijdou.

Marketplace ale děláte i obráceně – nově si můžu vaše produkty koupit třeba na Alze. Proč jste se tam rozhodli vlastní značku prodávat?
Na Alze je úplně jiná cílovka než u nás. Obvykle to jsou chlapi, kteří běžně na Zoot nezavítají. Většina našich zákazníků jsou stále ženy, ale na pánskou sekci se chceme stále více zaměřovat, protože potenciál vidíme i tam. Muži v Česku nemají úplně kde si dobře nakoupit. Alza je natolik inspirativní partner, že bylo složité do toho nejít.

Chceme ji vyzkoušet jako nový prodejní kanál, díky kterému si můžeme rozšířit portfolio našich zákazníků. Koupit si mobil a k tomu tři basic trička naší privátní značky Zoot Baseline nebo vtipné triko Zoot Original, kraťasy a tenisky, to podle mě může fungovat. Muži často hledají nejjednodušší cestu. Nechceme na Alze prodávat nějakou velkou módu.

Velké téma je také rostoucí konkurence. Ve chvíli, kdy se Zoot začal topit ve vlastních problémech, do Česka přišli obří evropští hráči Zalando a About You. Dlouhodobě se tu daří H&M. V jaké je dnes proti nim Zoot pozici?
Já jsem si z toho nikdy nedělal velkou hlavu. Trh je tak obrovský, že jen sedět někde v rohu a stěžovat si, mi nedává smysl. Mám přitom pocit, že jako Češi to máme trochu v povaze. Sedneme si, budeme fňukat, že nám sem vlezli a máme to vedle nich těžké, ale to je přece strašná škoda. Uznávám, že máme super konkurenční trh, takřka nikde jinde na světě není tolik e-shopů na hlavu jako u nás, ale možná jsem si z toho nikdy tolik nedělal hlavu, protože jsem zvyklý.

Když jsme měli jen Different, byl tu vedle nás vždy Zoot, a to pro nás byla ta velká konkurence, která tehdy měla spoustu peněz a z níž bychom bývali měli mít strach. My jsme se jí ale vždy snažili hlavně inspirovat a vzít si od ní to nejlepší. To platí i teď v Zootu, kde chystáme nový web a inspirujeme se od těch nejlepších z celého světa, protože chceme jít s dobou. A že je tu silná konkurence ze zahraničí? Musíme se jim postavit šikovností a lepší komunikací se zákazníky, které dobře známe.

Každopádně ať už bude nový Zoot vypadat jakkoliv, na konci dne se vždy skončí u čísel. Vy jste už dříve říkal, že dříve měl Zoot break even na dvou miliardách korun, teď je to na čtvrtině. To znamená, že když utržíte za rok 550 milionů korun, budete na nule?
Aktuálně máme break even zhruba na 600 milionech korun. Letos uděláme kolem 550 milionů, takže ještě v černých číslech nebudeme. V následujících měsících ale máme připravených ještě několik velkých změn, které nám pomohou se odrazit k dalšímu růstu, takže budeme schopní v příštím roce přes break even přejít a být ziskovou firmou. To je ostatně nevyhnutelné. Pokud to nedokážeme ani příští rok, tak uznám, že to, co mi fungovalo v Differentu, jsem nedokázal do Zootu přenést. Ale nepřipouštíme si teď žádnou jinou možnost, než že se nám to povede.

Zatímco mnoho e-shopů teď mluví o velkém růstu tržeb díky vládním zařízením o uzavření kamenných obchodů, v módě to jen o závratném růstu není, že?
Nerosteme jako třeba online lékárny, kde teď nakupují všichni. Část našich zákazníků preferuje výdejny, kde si oblečení před nákupem vyzkouší, a ti teď nakupovat nemohou. Móda je navíc v těžkých dobách zbytná. Díky tomu, že jsme v e-commerce, dokážeme samozřejmě fungovat alespoň částečně, ale není to tak, že bychom měli tržby několikanásobně větší. Bohužel.

Zajímá mě i z vlastní zkušenosti ještě jedna věc. Vy jste před časem říkal, že slevy jsou sice legitimní součást marketingu, ale neměly by se tím dohánět tržby. Mně přitom chodí notifikace o slevě na Zootu někdy klidně denně. A já vlastně nevím, co to o e-shopu jako takovém vypovídá. Jsou slevy dlouhodobá strategie?
Myslím, že sleva je legitimní marketingový nástroj. Co mi také zbývá jiného. Já bych slevy jinak během sezóny úplně zrušil, ale my musíme umět konkurovat a protizákonné to bohužel není. V módě je navíc sleva v určitém období fakt potřebná, protože to, co neprodáte v zimě, je potřeba na konci sezony vyprodat, abyste měli peníze na další sezonu. Nefunguje to bohužel úplně tak, že zboží, které neprodáte v zimě, schováte do krabice a nabídnete ho za rok. Je třeba uznat, že jste se asi netrefili do vkusu zákazníků, produkt prolevnit a prodat ho.

Blbé ale je, když se firma dostane do situace, kdy má plán, který neplní, najednou se blíží konec měsíce, a tak nasadí velkou slevu, aby dohnala ztrátu. Z této spirály se musí Zoot honem vymotat. Je to postupné, protože kdybychom to udělali ze dne na den, dostávali bychom se z toho třeba tři hodně bolavé měsíce, ale pracujeme na tom. Takže pokud vám chodí slevy, využijte je, budou hodně ubývat.

Jak jste již řekl, neméně důležitá teď bude pro Zoot i expanze. Historicky se přitom firma velmi spálila na expanzi do Rumunska. Kam to bude tentokrát a kdy?
Máme vybrané země dle Differentu. Zoot se sice spálil v Rumunsku, ale podle mě opět tím, že tam šel s velkýma očima. Otevíral vlastní výdejny na top místech v Bukurešti, kde jsou nájmy ve stovkách tisíc korun měsíčně. Máme teď připravenou expanzi jinak. Po vzoru Differentu, na jeho systému s využitím již odvedené práce. Chceme jít přes performance marketing, hlídat si podíl nákladů na obratu a držet se kolem černých čísel. Nechceme hned skočit do mínusu, aby to pak zase špatně dopadlo. Musíme si nejprve vyzkoušet, jak budou zákazníci na Zoot reagovat, pak můžeme řešit třeba postupné otevření výdejen.

Když jste zmiňoval, že Different má dnes v zahraničí 70 procent tržeb, kam se chcete dostat se Zootem?
I kdyby Zoot dělal v zahraničí zpočátku třeba jen 10 procent tržeb, pořád to budou zásadní čísla, která mu mohou pomoci, aby se příští rok dostal do černých čísel.

Jak se s odstupem času díváte na možné propojení Zootu a Different, o němž se mluvilo jako o potenciální možnosti? Bude to na pořadu dne?
Značky v Company New se mohou dělit o sklad, IT, logistiku, promakaný proces vratek, ale navenek a marketingově mohou fungovat separátně. Different cílí na jiného zákazníka než Zoot. Jiná komunikace, brandová strategie, jiný výběr. Jasně vidíme, že si ty dvě značky nekonkurují. Stačí se podívat třeba na Inditex, který má pod sebou mnoho značek (Zara, Pull&Bear, Bershka a další – pozn. red.).

Zásadní v celém plánu je vybudovat z Company New módní přístav, ze kterého jednotlivé lodě, které spolupracují, vyráží každý den dělat radost lidem po celé Evropě. A uvidíme, jestli ty lodě budou dvě nebo dvacet. Jestli budou módu hlavně prodávat nebo ji třeba vyrábět, recyklovat nebo měřit módní zákazníky 3D scannerem. Všechno je možné, když máte kolem sebe skvělé lidi a v hlavě spoustu snů.